Het personeel wil leren

Bonussen zijn niet meer genoeg om werknemers te behouden.

Mensen blijven als ze zich binnen het bedrijf kunnen ontwikkelen.

Toen Astrid Broer zes jaar geleden van school kwam, lagen de banen niet voor het oprapen. Broer was ook blij dat ze vrij snel een baan vond als schadebehandelaar bij een middelgrote verzekeraar. Maar na zes jaar schadedossiers doornemen had ze het wel gezien. „Het werk zelf veranderde niet. Ik kwam niet verder. De mensen die er zaten stroomden niet door. En schades behandelen kon ik nu wel.“

Naast haar werk volgde Broer (25) een avondopleiding management, economie en recht. Broer: „Via mijn studie hoopte ik binnen de organisatie verder te komen. Dat bleek niet zo te zijn. Ik kon bij dat bedrijf wel mijn stage- en afstudeeropdrachten uitvoeren, maar toen ik aangaf dat ik wel eens iets anders wilde doen op verzekeringsgebied bleken er geen mogelijkheden binnen het bedrijf.“

Onlangs maakte Broer de overstap naar Welten, een detacheringsbedrijf voor het bank- en verzekeringswezen. Haar nieuwe baan begon met een pittige interne opleiding. Broer: „Er werd meteen heel veel van me verwacht. Na twee weken moest ik een presentatie geven, en een examen afleggen over de Wet melding ongebruikelijke transacties en de Wet identificatie bij dienstverlening, waar je in dit vak veel mee te maken krijgt. Ik vond dat leuk. Ik mocht ook meteen het examengeld van het laatste jaar van mijn avondstudie bij ze declareren. Bij mijn vorige werkgever gebeurde er niets op opleidingengebied. Nou ja: een eenmalige correspondentiecursus toen ik begon. Verder mocht je het zelf uitzoeken. Als ik mijn schades maar afhandelde. Er werd geen moeite gedaan om me in mijn carrière verder te helpen.“ Dat Broer in haar nieuwe functie niet meer verdient dan bij haar vorige werkgever, kan haar niet schelen. „Ik werk nu met veel meer plezier. Het grote geld komt later wel. De opleiding die ik hier intern kan doen, betaalt zich op den duur vanzelf wel terug .“

Broer is niet de enige werknemer die zich laat leiden door de opleidingsmogelijkheden die een werkgever haar biedt. En de meeste werkgevers hebben de boodschap begrepen, zo blijkt uit een internationaal onderzoek van wervings- en selectiebureau Robert Half Finance & Accounting onder 2.739 personeelsfunctionarissen in negen landen. Tweederde van hen beschouwt het bieden van opleidingen en trainingen als een belangrijk onderdeel van het personeelsbeleid. Bijna evenveel werkgevers bieden de laatste twee jaar meer trainingen aan en verruimen de mogelijkheden om individuele carrières verder te ontwikkelen in de hoop het personeelsverloop zo laag mogelijk te houden.

Dit zogeheten retentiebeleid sluit aan bij de behoefte van werknemers om zich persoonlijk te ontplooien, zegt Greet Brosens, directeur Nederland van Robert Half International. Brosens: „Werknemers doen dat niet zozeer om hogerop te komen, maar om beter te worden. In hun vak, of als manager. Men denkt vaak dat ‘manager worden’ de enige manier is om vooruit te komen.“ Vooral opleidingen met people-managementskills doen het daarom goed.

„Sommige werkgevers voelen zich verplicht om dat soort opleidingen aan te bieden“, signaleert Brosens. „Doen ze dat niet, dan gaan werknemers al weer snel om zich heen kijken, vrezen ze.“

Maar het belang dat aan managementtrainingen wordt gehecht is overdreven, vindt Brosens. „Niet iedereen kan, of wil, manager worden. Het kan wel zinvol zijn om gerichte training op een bepaald vakgebied te geven, om de zwakke punten van medewerkers aan te scherpen. Men vergeet nogal eens hoe belangrijk het is om je te ontwikkelen door een vak gewoon in de praktijk te leren.“

Werknemers blijven ook graag bij een organisatie als ze zich niet hoeven te beperken tot de functie waarvoor ze zijn aangenomen. Sommige bedrijven voeren een personeelsbeleid waarbij werknemers zich in de volle breedte van de onderneming kunnen ontwikkelen. Zo studeerde chemicus Villaume Kal (36) tien jaar geleden af op bio-organische polymeren, en trad in dienst bij chemieconcern DSM als laborant. Maar het werk in het laboratorium beviel slecht. Kal: „Ik wilde zo snel mogelijk het lab uit.“ To ch hoefde hij niet over te stappen naar een ander bedrijf. Hij solliciteerde binnen DSM naar een functie als marketeer, en werd uitgezonden naar de Verenigde Staten, om farmaceutische producten te lanceren die nog net onder het octrooi van andere bedrijven vielen. Een marketingopleiding had hij nooit gevolgd, maar DSM begeleidde hem in zijn nieuwe functie door hem te koppelen aan oudere werknemers van het bedrijf, die in hetzelfde gebied werkten. Kal: „Ik moest daar in mijn eentje allerlei beslissingen nemen. Daarbij moest ik rekening houden met bedrijfsculturen die heel anders waren dan die ik tot dan toe kende.“

Het aanstellen van interne coaches hoort bij het personeelsbeleid van DSM. Inmiddels werkt Kal zelf op de personeelsafdeling van het bedrijf. Als executive development officer is hij verantwoordelijk voor het identificeren en ontwikkelen van toptalent binnen DSM. Kal: „Ik moet de goeie mensen op de juiste plekken zien te krijgen. Dat heeft een enorme impact op het succes van de onderneming.“

Onlangs volgde hij, op kosten van DSM, een prestigieuze managementdevelopmentcursus in Lausanne. „Die biedt een strategische blik op de inrichting van een business. Inderdaad, het heeft helemaal niets te maken met wat ik nu doe, maar wel met mijn volgende baan.“

    • Tatiana Scheltema