De fysiotherapeuten van de bestuurskamer

The Boston Consulting Group (BCG) heeft als filosofie dat het kampioenen wil maken van zijn klanten en van zijn medewerkers. Emile Gostelie, de baas van BCG Nederland, wil dat ook zijn strategie-adviesbureau kampioen wordt door meer door te dringen tot de bestuurskamers van grote Nederlandse bedrijven. Met een eigen aanpak: „Onze adviseurs moeten kunnen liefhebben en confronteren.”

Het grote, groene gazon ligt er netjes ‘geknipt’ bij. Een lange oprijlaan voert naar een parkeerplaats waar prijzige auto’s zich verschuilen onder loofbomen in herfstkleuren. In het Baarnse namiddaglicht overheerst de stilte rond Villa Rusthoek, gebouwd in 1905 door de Amsterdamse tabakshandelaar Willem Jiskoot.

In dit landhuis met marmeren vloeren, glas-in-loodramen en ornamenten werken de strategieadviseurs van The Boston Consulting Group (BCG). Zij adviseren raden van bestuur van multinationals in binnen- en buitenland. Hier komen de Powerpoint-presentraties vandaan met matrices, staafdiagrammen en lijngrafieken die in bestuurskamers worden gepresenteerd: over groeistrategieën, over innovatie, over de integratie na fusies en overnames. Met killer slides als het ultieme verleidingsmiddel om bestuurders te doen kiezen voor BCG.

Villa Rusthoek zal volgend jaar worden verlaten door deze topadviseurs van het Nederlandse bedrijfsleven. „BCG Baarn, dat staat niet in een lijst met steden als New York, Shanghai en Tokio”, zegt Emile Gostelie. „Deze plek mist internationale allure, ligt te ver van Schiphol en geeft te veel het gevoel van het old boys network.”

Emile Gostelie leidt sinds anderhalf jaar de Nederlandse vestiging van BCG. Hij wil het kantoor verhuizen naar de Zuidas in Amsterdam of naar de IJ-oevers. „Daar waar de actie is, daar waar het gebeurt”, zegt hij in de hoge vergaderzaal van het landhuis, een van de twee locaties die BCG nu nog bezet in Baarn.

In Amsterdam wil Gostelie zijn ambities met BCG Nederland waarmaken. „Ik wil dat wij twee keer zo snel groeien als de markt. Ik wil het marktleiderschap van McKinsey Nederland uitdagen”, zegt hij. „Die opdracht heb ik niet vanuit Boston gekregen, zo werkt het niet bij ons. Die opdracht heb ik mijzelf gegeven.”

The Boston Consulting Group is voor het grote publiek een relatief onbekende naam. De afkorting BCG is veel bekender. Iedereen die ooit een marketingboek heeft bestudeerd, is de BCG-matrix tegengekomen. Consultants bedachten in 1968 dit schema in vier vlakken dat bedrijven helpt beslissen hoe ze het geld over activiteiten moeten verdelen.

Vijf jaar eerder had Bruce Henderson The Boston Consulting Group opgericht. Deze Amerikaan maakte destijds snel naam als strategiedenker door regelmatig zogeheten Perspectives te sturen naar zijn klanten in de bestuurskamers. Die sober vormgegeven brochures bevatten een beknopt en bewust provocerend essay om topmanagers aan het denken te zitten over zaken die hun bedrijfsvoering aangaan. Ruim veertig jaar later zendt BCG deze gedachten op binnenzakformaat nog altijd naar klanten, die ze in de auto, op het vliegveld of in een korte pauze snel tot zich kunnen nemen.

BCG staat verder bekend als de bedenker van het concept time-based competition. Een adviseur van BCG bestudeerde als een van de eersten de succesvolle Japanse productiemethoden bij Toyota, eind jaren tachtig, door daar een jaar te werken.

Tegenwoordig werken er wereldwijd bij de adviesfirma circa 2.900 adviseurs. De mondiale organisatie telt ruim 450 vennoten, van wie er 14 in de villa in Baarn zijn gevestigd.

Emile Gostelie heeft haast. De 48-jarige managing partner wil tussen 2005 en 2008 het aantal adviseurs in Nederland verdubbelen. Tijden van economische voorspoed zorgen altijd voor snelle groei in de advieswereld. Zijn voorganger, de Oostenrijker Rolf Bixner, leidde BCG in de jaren dat de markt voor adviseurs stagneerde door de slechte economische omstandigheden. Maar de laatste twee jaar groeide het aantal adviseurs met 50 procent tot 123, die tussen de 100 en 110 projecten op jaarbasis uitvoeren. De markt groeide, volgens BCG, in die periode met 8 procent per jaar.

Om sneller te groeien dan de concurrenten, houdt Gostelie strak vast aan een eigen filosofie. Hij wil kampioenen maken van zijn klanten en van zijn eigen adviseurs. De klanten moeten kampioen worden in hun eigen marktsegment en zijn consultants kampioen in kennis en adviesvaardigheden. „Wij willen onze klanten concurrentievoordeel bezorgen. Daarvoor moeten we een langdurige relatie met ze opbouwen. Die twee zaken zijn voor ons essentieel.”

Daarom weigert BCG, naar eigen zeggen, soms klanten die de adviseurs alleen maar voor een snelle klus willen inhuren, maar het meedenken op de lange termijn van adviseurs niet waarderen. „Er zijn bijvoorbeeld klanten die ons willen inhuren omdat ze hun lage winst wijten aan te hoge kosten. Dan zeggen wij: stop, even twee stappen terug. Wat is er werkelijk aan de hand? Zijn je kosten te hoog, of is je winst te laag en kun je dat anders oplossen? Een klant moet dus bereid zijn om zo met ons te denken. Dat is een subtiel onderscheid tussen ons en concurrenten, maar het is er wel.”

Voordat een klant zover gaat, moet deze vertrouwen hebben in BCG. En dat stelt eisen aan de adviseurs van zijn kantoor, meent Gostelie. „Consultants worden vaak gezien als puur analytisch, maar bij ons moeten ze meer dan dat zijn. Ze moeten sterk zijn in het leggen en onderhouden van contacten met onze klanten. Ze moeten leiderschap durven nemen. Ze moeten kunnen liefhebben en confronteren. Uiteindelijk mag je je succes niet ontlenen aan onze naam, maar aan wat je zelf presteert. En daarin moet je kampioen worden.”

Kampioen in de bestuurskamers van grote Nederlandse ondernemingen is op dit moment echter grote rivaal McKinsey, dat sinds 1964 in Nederland actief is. Volgens schattingen van andere consultants is McKinsey bij 80 procent van de AEX-fondsen kind aan huis. The Boston Consulting Group wordt volgens deze concurrenten minder vaak ingehuurd op het allerhoogste niveau.

Gostelie bestrijdt dat. Maar namen van cliënten noemen om het tegendeel te staven, doet hij niet. Dat past niet in de code van de topconsultants, hun klanten eisen strikte geheimhouding.

Zonder dat Gostelie dit bevestigt, is bekend dat BCG op het niveau van de raad van bestuur bij Unilever en ING adviseert. Bij Philips doet BCG werk voor een aantal divisies. Bij andere AEX-fondsen als TNT, ABN Amro en KPN doet BCG ook werk, maar dan als tweede of derde speler achter McKinsey.

Gostelie weet dat hij zich moet onderscheiden. Naast de kampioenenfilosofie denkt hij dat BCG „creatievere oplossingen bedenkt” dan concurrenten.

De topman van BCG Nederland kan zijn belangrijkste concurrenten in dat opzicht karakteriseren. McKinsey is in zijn ogen vooral een probleemoplosser, Bain noemt hij een winstverbeteraar en Booz Allen Hamilton is volgens hem goed in de verbetering van operationele zaken.

Een belangrijk onderscheid, volgens Gostelie, is verder dat BCG een langdurige relatie met klanten aangaat. „Je kunt het vergelijken met fysiotherapeuten”, zegt Gostelie. „Je hebt fysiotherapeuten die alleen blessures behandelen. En je hebt fysiotherapeuten die topsporters coachen. Ze proberen vooral blessures te voorkomen, en hoeven ze maar soms te verhelpen. Wij zijn als de laatste.”

In Nederland streek BCG in 1992 neer door de overname van Horringa & De Koning. Dat in Bilthoven gevestigde kantoor had goede connecties in het Nederlandse old boys network. De twee oprichters Dirk Horringa en Co de Koning waren geziene gasten in de bestuurskamers. Een andere coryfee uit die tijd, Hans van Londen, is dat tot op de dag van vandaag, mede door zijn lidmaatschap van genootschappen als De Pijp en De Schoorsteen waar veel huidige en voormalige bestuursvoorzitters elkaar treffen. Hij werkt als coach van topmannen en is nog steeds op een informele manier aan BCG verbonden. Jonge adviseurs van BCG leidt hij op in zijn eigen tuinhuis in Bilthoven.

De cultuur van Horringa & De Koning is volgens buitenstaanders nog altijd bij BCG Nederland te vinden. BCG wordt aangeduid als „een sympathieke club”. De cultuur is minder hard dan bij McKinsey, stellen marktkenners. Dat blijkt onder meer uit het eigen woordgebruik. Waar McKinsey zijn selectiemethoden van werknemers aanduidt met up or out, heet dat bij BCG grow or go.

Gostelie vertelt dat meer dan de helft van de mensen die niet bij BCG blijven er gaandeweg zelf achter komen dat hun passie en energie elders liggen. Dezen vertrekken uit eigen beweging. „Daarnaast zijn er mensen met wie het gewoon niet gaat en die moeten vertrekken. Maar wij helpen ze bij het vinden van een nieuwe baan.”

Hij claimt dat het verloop bij BCG gemiddeld 8 procent per jaar is, de afgelopen twee jaar was dat met 6 procent zelfs lager. Gemiddeld ligt het verlooppercentage in de branche volgens Gostelie op 10 tot 12 procent per jaar. „Er zitten helaas ook goede mensen tussen. Een paar zijn een eigen private-equitybedrijf begonnen onder de naam Traction Partners, anderen zijn naar Waterland gegaan. Ook zijn er mensen vertrokken naar grote bedrijven als Unilever en Philips.”

Op de grap die onder consultants nogal eens opgeld doet – Een adviseur vertrekt om half zes, een collega vraag vervolgens: neem je vanmiddag vrij? – reageert Gostelie furieus. „Dat is geen grap. Daarmee toon je geen respect voor je mensen. We hebben hier liever dat iedereen op tijd naar huis gaat. Wij verwachten veel van onze mensen. Maar ze moeten zelf hun tijd invullen, wij leggen niet van bovenaf werktijden op. De werkweek zal hier gemiddeld 50 uur per week zijn. Als we denken dat mensen te hard werken, dan waarschuwen we ze daarvoor."

Om te zorgen dat jongere consultants durven praten over een goede balans tussen werk en privé, organiseert BCG elke twee weken daar een bijeenkomst over. „Er zijn partners die een burn-out gehad hebben en daar open over vertellen om jongeren te waarschuwen.”

Parttime werken is mogelijk bij BCG. Dat doet één partner en ongeveer 30 procent van de consultants, aldus Gostelie.

In de bakermat Amerika kan BCG een lange lijst van beroemde alumni opsommen, onder wie de op dit moment populaire R&B-zanger John Legend. In Nederland heeft BCG alleen Hans Wijers, nu topman van Akzo Nobel en in de jaren negentig minister van Economische Zaken. Dat staat in schril contrast met McKinsey. Dat kent in zijn langere geschiedenis in Nederland alumni als Kees van Lede en Jan-Michiel Hessels die tot de top van grote Nederlandse bedrijven behoorden en in het huidige kabinet bewindslieden als minister Pieter Winsemius en staatssecretaris Karien van Gennip.

Ook mist BCG de opdrachten van overheids- en semi-overheidsinstellingen, die sneller voor koppen in de kranten zorgen. Alleen al de diverse onderzoeken die McKinsey bij de publieke omroepen heeft gedaan, hebben de naamsbekendheid van het bureau vergroot. Maar BCG mijdt de overheid bewust als klant. Gostelie: „Ik zie niet hoe je die kunt adviseren om concurrentievoordeel te halen. Het is lastig om bij de overheid kampioenen te maken.”

Gostelie moet toegeven dat ook in een paar bedrijfstakken BCG nog ver achterligt op zijn grote rivaal, zoals de industrie- en de energiesector. Shell noemt hij als bedrijf waar McKinsey „een bijzonder goede positie heeft”.

Moet hij dan niet Ivo Bozon, de sterke man van McKinsey bij Shell, wegkopen? „Met McKinsey geldt de stilzwijgende afspraak dat we niet mensen bij elkaar weghalen. Van andere firma’s merken we wel eens dat er hier wordt gehengeld.”

BCG hanteert andere tactieken om een prestigieuze klant als Shell binnen te halen. „We sluiten een aantal dagen onze allerbeste mensen op in een kamer om alle aspecten van een bedrijf te bestuderen en een nieuwe aspiratie te formuleren. Daarna vragen we een gesprek aan met de bestuursvoorzitter. Dat krijgen we vrijwel altijd”, zegt hij. „ Soms zetten we zo’n team twee of drie jaar op een bedrijf. Als ze het eerste jaar geen omzet maken, prima. Het tweede jaar geen omzet, ook prima. Als ze maar hun tijd gebruiken om te netwerken binnen het bedrijf om hun passie over te dragen. Natuurlijk lukt dat niet altijd. Maar vaak uiteindelijk wel.”