Albert Heijn: overwinnaar van prijzenoorlog

De prijzenoorlog die supermarktbedrijf Albert Heijn precies drie jaar geleden begon, is succesvol geweest voor de marktleider. Grootste concurrent Laurus (ex-Edah, ex-Konmar, Super de Boer) is vrijwel ontmanteld, het prijsimago van AH is bij klanten verbeterd en het bedrijfsresultaat verdubbelde. Alles liep volgens het plan dat directeur Dick Boer in de zomer van 2003 maakte en dat tot eind dit jaar loopt. Boer wil in zijn nieuwe driejarenplan het accent leggen op vergroting van assortiment en service. Wat zijn de gevolgen geweest van drie jaar prijzenoorlog? Voor de consument, voor de supermarktbedrijven en voor de fabrikanten van levensmiddelen.

-13% Foto Jaime Halegua Heineken bier Halegua, Jaime

Boodschappen zouden zonder supermarktoorlog nu 8,2 procent duurder zijn

DE CONSUMENT

Winnaar van de supermarktoorlog is ook de consument. Sinds de prijsverlagingen drie jaar geleden begonnen, zijn de bestverkochte artikelen bij Albert Heijn 23 procent goedkoper geworden. Met flinke uitschieters: de prijs van Calvé pindakaas daalde 33 procent, Omo waspoeder werd 26 procent voordeliger en vuilniszakken van Komo kosten nu 44 procent minder.

Bij de concurrentie is het beeld vrijwel hetzelfde. Om klanten gerust te stellen, vertelden C1000, Edah, Super de Boer en Dirk/Bas bij de zoveelste actieronde van Albert Heijn dat ze meteen de prijsverlagingen van Albert Heijn zouden volgen. Toch doen nu een half miljoen mensen meer hun boodschappen bij AH.

De acties waren welkom in een tijd dat de koopkracht daalde. Huishoudens geven gemiddeld 260 euro per maand uit in supermarkten. De inflatie daalde fors na oktober 2003. In de drie jaar daarvoor werd alles nog 4,25 procent duurder dan het Europese gemiddelde. De laatste drie jaar was de Nederlandse inflatie juist 2 procentpunt lager dan in Europa, berekende het CBS. Zonder prijzenoorlog zou voeding 8,2 procent duurder zijn.

Eigenlijk is het positieve effect voor de portemonnee groter, omdat drogisterijen werden gedwongen mee te gaan in de prijzenoorlog. Albert Heijn richt regelmatig de aanval op Kruidvat, Trekpleister en Etos, die veel producten verkopen die in supers liggen.

Vorige week waren de eerste drie pagina’s van het huis-aan-huisblad van AH ingeruimd met acties voor onder andere crèmes, luiers, scheerschuim en bodylotion. De marktleider beweerde met grote letters: „Net zo goedkoop als bij de voordeeldrogist.”

Winstmarges producenten dalen met 80 procent, velen draaien net quitte

DE FABRIKANT

Fabrikanten van levensmiddelen voelen de prijzenoorlog het meest. Topman Jaap Lagerweij van Sperwer (320 winkels van Plus en 214 Spar-filialen) zegt dat zij 40 procent van de prijsverlaging betalen. Terwijl ze geen belang hebben bij de prijzenoorlog. Ze draaien meer omzet, maar met veel lagere winstmarges. Bovendien is de consument zich minder gaan hechten aan merken: na een actie van Heineken, koopt hij de volgende keer gemakkelijker Grolsch en daarna weer Bavaria, als dat bier in de aanbieding is.

Bovendien werden huismerken populair. Huismerkproducten zijn aantrekkelijk voor supers, omdat ze zich daarmee kunnen onderscheiden van concurrenten. De kwaliteit is ongeveer net zo goed als van A-merkproducenten, zoals Iglo of Lay’s. Klanten kopen vaker dit goedkope alternatief. Supermarktbedrijven halen ook meer winstmarge op huismerken.

Brancheorganisatie FNLI zegt dat de prijzenoorlog de voedingsindustrie „een paar duizend” banen heeft gekost. „Bedrijven hebben vooral de pijn verzacht door investeringen uit te stellen”, zegt FNLI-directeur Philip den Ouden. „Vervanging van machines en bouw van fabrieken zijn uitgesteld. Ook is gesneden in onderzoek. Hierdoor is de introductie van nieuwe artikelen teruggelopen.” Hij zegt dat de winstmarge van leveranciers de afgelopen drie jaar „zeker” is gedaald.

Trucs beperken de schade voor sommige fabrikanten. Ze verlaagden bijvoorbeeld het gewicht of deden minder van een product in een verpakking (Pampers, Sportlife). Ook een nieuwe verpakking is voor leveranciers soms reden de prijs te verhogen. Numico kwam met een nieuwe doos voor babymelkpoeder en verhoogde de prijs met een kwart, tot het niveau van voor de prijzenslag. Coca-Cola deed hetzelfde: door introductie van een nieuwe fles werd het eerdere prijsverval weer bijna geheel werd gecompenseerd.

Bijna al het brood en banket in supermarkten worden geleverd door drie bakkerijbedrijven. Maar Bake Five, Bakkersland en Kamps verdienen er niets mee. Ondanks dat ze 10 van hun 55 broodfabrieken sloten en 1.000 banen schrapten. „We zijn uitgesaneerd”, zei directeur Walter Kluit van Bakkersland vorig jaar.

Het is doorlopend reorganiseren bij fabrikanten van huismerken. Koen de Jong van adviesbureau IPLC schat dat de nettowinstmarge bij die producenten sinds 2003 met 80 procent is gedaald: van 2,5 tot 0,5 procent. „Enkele bedrijven draaien break even om het volume te behouden. Die hopen op betere tijden.” Den Ouden (FNLI) heeft ook het idee dat „er een einde komt aan de prijsdalingen”.

„Ik geloof er niets van dat de prijzenoorlog voorbij is”, zegt Sperwer-topman Lagerweij. „Waarom zou Albert Heijn stoppen? Ze worden door klanten beloond met hogere omzetten en loyaliteit – en het levert meer winst op.” Hans Eysink Smeets, die deze zomer een herpositionering deed van alle formules binnen het Duitse Rewe (3.000 winkels): „De aandacht voor prijzen gaat niet meer voorbij. Fabrikanten: stop met je te wentelen in het idee dat het over gaat!”

Albert Heijn investeert in nieuwe driejarenplan weer in assortiment

DE SUPERMARKT

De macht in de detailhandel is de laatste drie jaar verschoven naar de supermarktbedrijven. Zij konden bijna de helft van de kosten van de prijsverlagingen afwentelen op fabrikanten van levensmiddelen. Zeker 40 procent van de kosten van de prijzenoorlog, zegt directeur Jaap Lagerweij (590 winkels Plus en Spar), zijn terugverdiend door te snijden in personeel en logistiek. „Onze nettowinstmarge is de laatste drie jaar gelijk gebleven. Onze solvabiliteit is 43 procent.”

Grootste slachtoffer van de prijzenoorlog is Laurus. Het concern was al financieel verzwakt door te veel overnames in te korte tijd en een geforceerde operatie-Konmar. Deze zomer moest het twee van zijn drie ketens verkopen: Konmar en Edah. Sperwer zwemt in het geld en kocht 110 Edahs. „Als we ze volgend jaar hebben omgebouwd, schiet de winst omhoog”, verwacht Lagerweij. „In 2008 en 2009 spuit het geld eruit bij ons.” Na de operatie-Edah trekt hij aan de bel bij Super de Boer: „Dat willen we verwerven. Financiering is geen probleem.”

Als die overname lukt, wordt Sperwer de nummer twee na Albert Heijn. Schaalgrootte bepaalt wie overleeft, zegt Lagerweij: „Je redt het op termijn niet met een marktaandeel dat minder is dan 10 procent.” Sperwer zit nu op 7 procent, maar opent over twee jaar een distributiecentrum in Barendrecht, waarbij al rekening wordt gehouden met een marktaandeel van 11 procent.

Schaalgrootte is nodig om fabrikanten meer onder druk te zetten en de afstand met marktleider Albert Heijn te verkleinen. Albert Heijn is de winnaar in de prijzenslag. In rampjaar 2003 kreeg Albert Heijn te maken met een boekhoudschandaal bij moederbedrijf Ahold, met een kopersstaking wegens de extreem hoge bonussen van de nieuwe topman Anders Moberg en een afkalvend marktaandeel. Het bedrijfsresultaat van Albert Heijn daalde dat jaar met 23 procent.

Oorzaak: de vele overnames van Ahold tussen 1998 en 2003. Die moesten mede gefinancierd worden door prijsverhogingen bij Albert Heijn. Door de zwakke financiële situatie volgden de Laurus-ketens, waardoor de gemiddelde prijzen in de supermarkten dat jaar 7 procent stegen. Daardoor liep het prijsverschil met discounters als Dirk/Bas en regionale ketens Jumbo, Hoogvliet en Deen hoog op, waardoor AH marktaandeel verloor. Directeur Dick Boer was tegen de prijsverhogingen, maar ex-topman Cees van der Hoeven dwong ze af.

Albert Heijn moest snijden in zijn personeel – onder andere 440 banen op het hoofdkantoor. Sinds vorig jaar presenteert Boer betere cijfers. In de eerste zes maanden van dit jaar behaalde AH een bedrijfsresultaat van 204 miljoen euro: meer dan in heel 2003. De nettowinstmarge ligt op een record van 6,2 procent en het marktaandeel klimt elk kwartaal naar een nieuwe top. De ster van Boer is tot grote hoogte gestegen: topman Moberg van Ahold vroeg hem een herstelplan te schrijven voor de zwakke onderdelen van het moederbedrijf. Boer werd ook opgenomen in de raad van bestuur.

„In 2003 was vooral de hoge prijs voor klanten reden geen boodschappen meer te doen bij ons”, legt Boer uit. „Met het huidige prijsniveau zitten we weer in het midden van de markt.”

Maar eind dit jaar loopt het plan van Boer om Albert Heijn er weer bovenop te helpen af. In het nieuwe driejarenplan legt hij het accent op vernieuwing en innovatie. Dan is de prijzenoorlog waarschijnlijk afgelopen. „Ik ben nu tevreden over onze prijspositie.” Alleen als de concurrentie de prijzen verlaagt, gaat Boer mee: „Ik laat onze huidige prijspeil ten opzichte van de markt nooit meer los.”

„Het is nu tijd om te investeren”, zegt Boer. Binnenkort wil Albert Heijn na jaren inkrimpen het assortiment weer uitbreiden. De komende tijd komen er in de grotere supers 1.500 tot 2.000 artikelen bij. „Onderscheidende” producten die de concurrenten niet in hun schappen hebben liggen. AH begint ook snel met de invoering van zelfscanning. Hierdoor kunnen klanten hun boodschappen betalen zonder tussenkomst van caissières. Dat is ook gunstig voor de winstmarge.

Rectificatie / Gerectificeerd

In het artikel Albert Heijn: overwinnaar van prijzenoorlog (21 oktober, pagina 23) staan onjuiste cijfers bij de twee winkelformules van de Sperwer Groep . Plus heeft 214 filialen, Spar heeft er 320.

    • Frits Baltesen