Ook een chirurg heeft z’n humeurtjes

Specialisten werken in een maatschap zonder hiërarchie. Ruzies lopen zo uit de hand.

In Deventer gaat het echter wel goed. „Je moet dingen niet oppotten.”

Een goede maatschap is een vriendenclub, zeggen medisch specialisten. Of een huwelijk, dat standhoudt in voor- en tegenspoed. Maar als het misgaat tussen specialisten, kán dat dodelijke gevolgen hebben. Dit jaar kwamen al vier ernstige conflicten aan het licht. Vaak, hoewel niet altijd, spelen ze zich af in een maatschap, een groep zelfstandige specialisten in een ziekenhuis.

Maatschappen van specialisten ontstonden in de jaren vijftig. Specialisten besloten voor elkaar te gaan waarnemen, zodat ze niet meer allemaal altijd dienst hadden. Ze sloten een contract en deelden de verantwoordelijkheid voor de patiënten en voor de opleiding van studenten. Ieder kreeg een gelijk deel van de inkomsten. „Toen ik in een maatschap kwam, bestond er een soort wij-gevoel”, zegt Theo van Vroonhoven, oud-chirurg en -hoogleraar. „Wij doen de chirurgische zorg in dit ziekenhuis, in dit gebied. In veel maatschappen is dat nog steeds zo.” Maar het gaat te vaak fout, vindt Van Vroonhoven, die een aantal malen heeft bemiddeld bij problemen tussen specialisten.

Een voorbeeld is het Diaconessenhuis Meppel, dat vorige maand door de Inspectie voor de Gezondheidszorg onder verscherpt toezicht werd gesteld. Chirurgen uitten kritiek op elkaar in het bijzijn van patiënten. Complicaties werden niet besproken. Sommige chirurgen weigerden tijdens hun diensten te kijken bij patiënten van andere chirurgen, op dat moment afwezig. „Het gebrek aan samenwerking leidde tot vele zeer risicovolle situaties voor patiënten”, schrijft de inspectie in haar rapport.

Hoe is het mogelijk dat de samenwerking tussen topartsen zó spaak kan lopen? En waarom duurt het zo lang voordat iemand ingrijpt? De problemen bij de Meppelse chirurgen spelen al 25 jaar, schrijft de inspectie. En ‘Meppel’ is niet uniek, zegt plaatsvervangend inspecteur-generaal Nico Oudendijk. „Er zijn zeker tien ziekenhuizen waarvan ik denk: daar spelen zich Meppelachtige dingen af.” Houdt de inspectie die extra in de gaten? „Ja”, zegt Oudendijk. „Je kent je pappenheimers. Als er te veel dingen tegelijk misgaan, wordt eens een extra bezoek gebracht.” Zou er ter bescherming van de patiënt niet méér gedaan moeten worden? „Dat is in de eerste plaats de verantwoordelijkheid van de ziekenhuizen. Wij hebben er geen belang bij de helft van de ziekenhuizen te sluiten.”

Op bezoek bij een maatschap die wel goed loopt. Deventer Ziekenhuis, 16.30 uur: patiëntenbespreking bij chirurgie. Aan de muur hangen fotocollages van de door de maatschap georganiseerde wintersportvakanties. Aanwezig: chirurgen, internisten, co-assistenten en specialisten in opleiding (‘assistenten’). Er zijn waarderende geluiden voor geslaagde ingrepen en mooie röntgenfoto’s. Opleider Marinus Eeftinck Schattenkerk (59) stelt vragen in telegramstijl: „Stuwingsverschijnselen ooit?” „Hoe lang zit die zwelling er al?” en verbetert een assistent die ‘de ulcus’ zegt in plaats van ‘het’. Als een andere assistent het heeft over „sub-pectoraal... nee... sub-glandulair”, zegt de chirurg naast hem plagerig: „Moeilijke woorden hè”.

Eeftinck Schattenkerk is sinds 1984 lid van deze maatschap. Al die tijd is er volgens hem nooit een chirurg gedwongen vertrokken. Hoe blijven de verhoudingen goed? „Eerlijkheid”, zegt Schattenkerk. „Dingen niet oppotten.” Essentieel is volgens hem ook de gezamenlijke ruimte van de acht chirurgen in Deventer. Hun bureaus staan er in een halve cirkel bij elkaar. Er is een zithoek met comfortabele banken. Geen kamertjes om je in terug te trekken, al dan niet met slaande deuren. „Je kunt elkaar niet ontlopen.” En voor nieuwe maten is het eerste vereiste dat ze passen in het team. „Het niveau moet goed zijn, maar dat kan nog bijgewerkt worden”, zegt Schattenkerk.

Volgens Pieter Vierhout, voorzitter van de Orde van Medisch Specialisten, is het logisch dat een maatschap niet altijd even goed draait. „Iedereen heeft ups en downs. Bij echtscheiding of ziekte gaat iemand wat minder presteren. De kunst is dat te erkennen en te corrigeren voor het te laat is.”

Maar dat is lastig, want een maatschap is een platte groep. Niemand is de baas tenzij een ‘natuurlijke leider’ zich opwerpt. Dus wie moet problemen aan de orde stellen, en wanneer? Daar komt bij dat elke specialist in zijn spreekkamer wél de baas is. „Je kunt een heleboel protocollen afspreken, maar in de arts-patiëntrelatie is het de arts die de knoop doorhakt”, zegt Theo van Vroonhoven. Sommige specialisten handhaven hun autonomie buiten de spreekkamer en trekken zich van niemand iets aan. „Het zijn vaak mensen die wat prima donna-gedrag vertonen”, zegt voormalig ziekenhuisdirecteur Jens Goossen.

Goossen leidde in zijn loopbaan drie ziekenhuisfusies, waarbij ook maatschappen samen moesten gaan. Dat ging zelden zonder slag of stoot. De ene groep voelde zich verheven boven de andere. Of een arts uit ziekenhuis A lag een arts uit ziekenhuis B niet. „Het was vaak wachten op natuurlijk verloop. Er kwam weinig noblesse oblige bij kijken.”

Ook geld speelt een rol. „Stel dat de ene club een omzet van 1 miljoen euro heeft en de ander van 600.000 en ze hebben allebei vier specialisten. Dan verdient de ene specialist 250.000 en de andere 150.000. In een maatschap doet iedereen hetzelfde werk, dus dat verschil moet vereffend worden.”

In het Deventer Ziekenhuis verdienen sinds 1999 niet alleen alle chirurgen, maar alle medisch specialisten hetzelfde. Hoewel een chirurg vaker buiten kantooruren werkt dan een dermatoloog, krijgt hij precies hetzelfde betaald. De chirurgen zeggen dat ze het geen probleem vinden. Harry de Vries (44): „Je hebt zo geen broodroof tussen verschillende disciplines. Het is niet ‘afblijven, dit is míjn patiënt’.”

De Deventer chirurgengroep is een klassieke maatschap, zonder formele hiërarchie. Lieuwe van der Hem (43) is voorzitter, regelt praktische zaken en vertegenwoordigt de groep naar buiten toe, maar staat niet boven de rest. Hetzelfde geldt voor Eeftinck Schattenkerk, verantwoordelijk voor de opleiding van de assistenten heelkunde. Beiden ontkennen een sturende rol bij het oplossen van problemen. De voorzitter hoeft zelden iemand apart te nemen. „Op het moment dat een voorzitter dat moet doen, hebben zes anderen het al met de voorzitter besproken. Dat is heel bedreigend. Als er iets hapert, weet je dat bij ons máánden eerder.”

Hoewel het goed kan gaan, vinden velen de maatschap in zijn huidige vorm niet meer van deze tijd. Zo zijn de gangbare maatschapcontracten niet toegesneden op deeltijdwerk, terwijl de behoefte daaraan groeit. En neem de sollicitatieprocedure, zegt Theo van Vroonhoven. De proeftijd is vaak maar een half jaar, in grote maatschappen te kort om iedereen met de nieuweling te laten werken.

Het is bovendien moeilijk iemand daarna nog de deur te wijzen. „Een nieuw maatschaplid deelt vanaf het begin volledig mee in de financiële pot. Hij gedraagt zich daardoor al snel alsof hij de rest van zijn leven blijft. Als er twijfels zijn, wordt gezegd: ach, hij heeft al een huis gekocht, zijn kinderen zitten al hier op school. Dan blijft iemand die beter weg had kunnen gaan.”

Dat is des te erger, omdat het bijna onmogelijk is een specialist te ontslaan, tenzij hij grote medische fouten maakt. „Die komen gelukkig weinig voor”, zegt Van Vroonhoven. „Maar het gaat ook over attitude, bejegening van patiënten, ruziemaken, nooit bereid zijn iets extra’s te doen, waardoor het raderwerk van zo’n maatschap vastloopt.”

De Orde van Medisch Specialisten werkt aan een ‘gouden standaard’ voor specialisten, zodat het beter aan te tonen is als iemand onder de maat presteert. De Orde richt ook ‘calamiteitenteams’ op van speciaal daartoe opgeleide bemiddelaars, die problemen in maatschappen in een eerder stadium zullen verhelpen.