De ommezwaai bij Vendex

De machtsgreep bij Maxeda, het voormalige winkelconcern Vendex KBB, laat zien wat een overname door durfkapitalisten allemaal teweeg kan brengen. Met een duizelingwekkende snelheid.

Daar ging het dan, het sociaal plan, rechtstreeks naar de prullenmand. Een meute managers verliest zijn baan, de topman wordt vervangen, leveranciers sturen boze brieven en een conflict bij de Hema eindigt voor de rechter.

Er zijn veel partijen met klachten over Maxeda, het voormalige Vendex KBB dat nu twee jaar in handen is van een groep voornamelijk buitenlandse investeerders. De aandeelhouders zelf hebben geen reden tot klagen, hun rendement is veelbelovend.

Toch is het moederbedrijf van Hema, V&D en Praxis niet alleen maar een verhaal van jachtige en ongevoelige investeerders die op een gewetenloze manier geld proberen te verdienen. Er wordt ook gebouwd aan de groep van winkelketens, geëxperimenteerd met nieuwe verkoopformules en geïnvesteerd in een beter productaanbod. Het voormalige Vendex KBB is, slechts twee jaar na de overname, uitgegroeid tot hét praktijkvoorbeeld van wat een overname door investeerders allemaal kan betekenen.

De duizelingwekkende snelheid waarmee Maxeda verandert, is er vanaf dag één geweest. Vlak na de overname in 2004 verkoopt ‘hoofdaannemer’ KKR, die ook betrokken is bij de overname van VNU en de chipdivisie van Philips, een deel van zijn aandelen alweer door aan twee collega-investeerders, partijen die eerder dat jaar ook interesse toonden voor Vendex KBB. Risico spreiden, heet dat. Bovendien hou je elkaar te vriend. Doordat de doelwitten steeds groter worden, trekken investeerders tegenwoordig vaker wel dan niet samen op in gelegenheidsconsortia.

In de wereld van private equity betaalt het bedrijf zijn eigen overname. Vendex KBB dus ook. Dat gebeurt zo: investeerders richten een vehikel op dat krediet krijgt op basis van de (verwachte) inkomstenstromen van het doelwit. Vendex KBB wordt zo een dochter met een financiële houdstermaatschappij erboven. De ‘nieuwe’ onderneming is eigenlijk de oude onderneming met een nieuwe financieringsstructuur. Het zorgt meteen voor een rookgordijn. Omdat een bedrijf zelden per 31 december van eigenaar wisselt, komt er een breuk in het boekjaar waardoor de cijfers twee jaar achter elkaar over onvergelijkbare periodes gaan. Dat komt goed uit, want investeerders houden niet van pottenkijkers.

Investeringsmaatschappijen gebruiken relatief grote leningen bij hun overnames. Vandaar hun geuzennaam durfkapitalisten. Alleen neemt de investeerder niet het risico, de leningen hangen om de nek van het doelwit – ook bij Vendex KBB. De kosten van zo’n operatie komen óók voor rekening van het overnamedoelwit: bij Maxeda 32 miljoen euro in twee jaar. Kassa.

Investeerders willen zo snel mogelijk hun geld terug, dat geeft ze meer zekerheid. Disciplinering van het doelwit is het motto. Hiertoe gebruiken de bedrijfshandelaren vaak een speciale lening die door de aandeelhouder aan het bedrijf wordt verstrekt.

Ex-Vendex KBB Macht moet je grijpen, weten de investeerders

Ook Vendex kreeg zulke kredieten, tegen relatief hoge tarieven. Het is een fiscaal handigheidje: de bank ziet zulke leningen als eigen vermogen, terwijl de fiscus zulke leningen ziet als vreemd vermogen waarvan de kosten aftrekbaar zijn. Ondernemingsbestuurders die ermee worden opgezadeld kunnen eigenlijk maar één ding doen: die dure leningen zo snel mogelijk afbetalen. Dat is in het belang van het bedrijf. En van de investeerder natuurlijk.

Daarom moet ook het bedrijf zelf snel geld gaan verdienen, bijvoorbeeld door verkoop van tafelzilver. Maxeda verkocht zijn elektronicaketens vanuit strategisch oogpunt, maar het vastgoed bleek een fantastische quick buck. Het concern kreeg vorig jaar naar schatting 1,4 miljard euro voor 73 panden, hetzelfde bedrag waarvoor geheel Vendex het jaar ervoor van eigenaar wisselde. Nu mogen aandeelhouders niet zomaar geld uit een onderneming halen, daar gaat de leiding over. Maar hier doet de disciplinerende lening haar werk: een deel van Vendex’ tafelzilver vloeide, via de band van aflossing op de speciale lening, rechtstreeks naar de portemonnee van KKR cum suis. Aandeelhouders gaan wel over de winstuitkering: een superdividend volgde eveneens.

Dat waren de grote stappen bij Maxeda.

Dan de iets kleinere: andere kostenbesparingen. Maxeda zette een aparte afdeling op die zich concentreert op besparingen bij de inkoop. Het bedrijf koopt centraler, dus goedkoper, in. Leveranciers merkten het meteen. Van de een op de andere dag verdubbelde het concern zijn betalingstermijn: leveranciers kregen niet meer na uiterlijk 30 dagen, maar na 60 dagen betaald. Wie daar problemen mee had, kon afscheid nemen. Het leverde Vendex KBB een eenmalige besparing op van circa 100 miljoen euro. Daarnaast kondigde het bedrijf een apart fonds aan, waarbij leveranciers 5 procent van een order zouden moeten afdragen ten bate van het warenhuisconcern.

Het zorgde voor grote ergernis bij Modint, de brancheorganisatie voor mode, interieur, tapijt en textiel. Directeur Han Bekke ging in gesprek met de leiding van het warenhuisconcern. „Dat fonds is na veel aandringen van tafel”, zegt Bekke. „Maar het is in de praktijk vervangen door een structureel opgelegde prijsverlaging voor leveranciers van 0 tot 5 procent.”

Het zette kwaad bloed. „Persoonlijk vind ik zo’n manier van zakendoen niet kunnen”, zegt Jan Dirk van der Zee van Mitex, brancheorganisatie voor mode-, sport- en schoenendetailhandel. „Maar ik kan me voorstellen dat een bedrijf dit moet doen.”

Volgens Bekke gaat het hier om een herschikking van de machtsverhoudingen. „Het andere bewind bij Vendex KBB vertaalt zich in een verharding. Ik denk dat het komt overwaaien uit de Amerikaanse voedingssector. Wij hebben dit als werkgevers ook in Den Haag aan de orde gesteld: om meer rekening te houden met inkoopmacht bij de nieuwe Mededingingswet. Wij worden als brancheorganisatie goed in de gaten gehouden dat er geen kongsi’s worden gesloten. Maar hoe zit het dan met de inkoopmacht?” Volgens de Mededingingswet mogen leveranciers niet samen onderhandelen als hun gezamenlijke omzet boven de 4,5 miljoen euro komt. De Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) vindt dat kartelvorming.

Macht moet je grijpen, en investeerders weten dat als geen ander. Hun doel is geld verdienen, dus hun aandacht is niet per definitie destructief. Bij Maxeda is een apart orgaan opgezet om de beloning van managers te regelen. Uitgangspunt: meer prestatieafhankelijke beloning.

Daarnaast wordt sinds de overname intensief geëxperimenteerd met andere zogeheten product-marktcombinaties: dezelfde producten worden op nieuwe doelgroepen gericht. Of nieuwe producten worden op bestaande markten geïntroduceerd. De Hema stapte in mobiele telefonie, in verzekeringen en biedt pinmachines aan. Bij V&D worden hoekjes ingeruimd voor andere winkelformules. En niet alleen voor (voormalige) zusterbedrijven als Hunkemöller of Dixons. Ook voor derden als Benetton of Mexx. De succesvolle eetformule La Place spreidt zijn vleugels uit in de bedrijfscatering, terwijl Hema met minivestigingen experimenteert.

Bij de Hema was de komst van een nieuwe eigenaar ook op andere terreinen merkbaar. De eerste CAO bij de Hema werd meteen voor de rechtbank uitgevochten. Geert Rijzinga van CNV Dienstenbond verwacht ook veel discussie bij nog af te sluiten bedrijfs-CAO’s bij V&D, Bijenkorf en Praxis. „De directie wil prestatiebeloning bij verkopers invoeren. Daar zijn wij altijd tegenstander van geweest. Zo ga je niet met elkaar om.”

In vele opzichten betekende de overname een cultuurschok voor het personeel. „Een van de eerste dingen die gebeurde was dat het sociaal plan werd opgezegd”, zegt Rijzinga. „We hadden daar een keurige standaardregeling voor met een sollicatiecode bij Vendex KBB.” Volgens Rijzinga is er in de omgang met het personeel een enorme ommezwaai gemaakt. „De Bijenkorf stond bijvoorbeeld bekend als een werkgever met een heel sociaal gezicht. Dat is helemaal verdwenen. Er bestaat maar één belang en dat is het belang van de aandeelhouder.”