De stelling van Jorrit de Jong: Het advies is failliet, het rollenspel heeft de toekomst

Het oordeel van adviescommissies splijt partijen meer dan dat ze bij elkaar worden gebracht. Iedereen is gehoord, maar zicht op nieuwe werelden blijft uit, zegt Jorrit de Jong tegen Kees Versteegh.

Jorrit de Jong is bestuurskundige en directeur van het Centre for Government Studies bij de Haagse vestiging van de Universiteit Leiden. Hij ontwikkelt spelmodellen, onder meer in samenwerking met het Ash Institute aan de Kennedy School of Government van de Amerikaanse Harvard Universiteit. Foto Roel Rozenburg Den Haag:1.6.6 Hr. Josit de Jong. © foto/Roel Rozenburg
Jorrit de Jong is bestuurskundige en directeur van het Centre for Government Studies bij de Haagse vestiging van de Universiteit Leiden. Hij ontwikkelt spelmodellen, onder meer in samenwerking met het Ash Institute aan de Kennedy School of Government van de Amerikaanse Harvard Universiteit. Foto Roel Rozenburg Den Haag:1.6.6 Hr. Josit de Jong. © foto/Roel Rozenburg Rozenburg, Roel

U heeft een probleem met adviescommissies. Waarom?

„De meeste hardnekkige problemen in de samenleving zijn niet door één organisatie op te lossen. Zeker in Nederland zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden dusdanig verspreid en versnipperd dat samenwerking tussen overheden, bedrijven en maatschappelijke organisaties altijd noodzakelijk is. Het lastige is vervolgens dat die organisaties allemaal maar een deel van het probleem zien of maar één deel van de oplossing kunnen zijn. Als men er vervolgens niet in slaagt die samenwerking tot stand te brengen, wordt een commissie ingesteld en een advies gevraagd. Zo’n commissie krijgt de opdracht om met een acceptabel en haalbaar compromis te komen. Na een jaar praten en luisteren, wikken en wegen komt men naar buiten. En dan ligt er een stapel papier met aanbevelingen.”

Wat is daar mis mee?

„Het oordeel van een commissie splijt partijen vaker dan dat zij bij elkaar worden gebracht. In ons wetenschappelijk en advieswerk hebben we vaak gemerkt dat weinigen zich volledig in een advies herkennen. Men is wel gehoord, maar daarmee nog geen deel geworden van een creatief proces waarin nieuwe werelden ontworpen konden worden.”

Nieuwe werelden?

„Een spelsimulatie kan die makke ondervangen. In computer- en andere simulaties die wij bij de Haagse vestiging van de Leidse Universiteit maken, staan niet de respectieve organisaties en hun belangen centraal, maar een concreet probleem waar een collectieve oplossing voor moet komen. Een spelsimulatie is een veilige omgeving waarin deelnemers een andere rol spelen dan in de werkelijkheid. Mensen zijn vrij, want er staat weinig anders op het spel dan het spel. Je hebt de vrijheid en de lol van de homo ludens van Huizinga. Daardoor ontstaat meer inlevingsvermogen en begrip. Niet alleen voor elkaar, maar vooral voor de aard van het probleem. Uiteraard is dat geen garantie voor een oplossing waar iedereen blij mee is. Maar men is actief deel geweest van een creatief afwegingsproces waarin men collectief verantwoordelijk is voor een maatschappelijk probleem. Dat vergroot de kans dat wat anders op een suboptimaal compromis lijkt, als de optimale oplossing wordt ervaren.”

Het wordt tijd voor een voorbeeld.

„Afgelopen dinsdag hebben we met 30 publieke managers een spel gedaan. Dat heette: de beschikbare nier. Er waren vier patiënten die een nier nodig hadden: maar er was slechts één donornier. Eén patiënt was een jongen van twaalf jaar en kon het alleen met een nier redden. De tweede was een vrouw van veertig jaar met twee kinderen die zonder ouder achter zouden blijven als ze niet zou overleven. De derde was een arts/onderzoeker die op het punt stond een medicijn tegen aids te ontwikkelen, en die dus veel levens kon redden. Weer een ander was een heel rijke vent die voor heel veel banen voor een groot bedrijf kon zorgen.

Wie heeft nu om welke reden het meeste recht op de nier? We hebben de publieke managers in twee groepen gesplitst: een groep die samen moest uitvinden wie waarom de nier mocht hebben. Het andere groepje was opgesplitst in een aantal patiënten. Die moesten ieder voor zich nadenken wat hun eigenbelang was, en hoe ze hun eigenbelang zouden kunnen verdedigen bij de rechter. De eerste groep moest via onderlinge deliberatie tot een beslissing komen; de tweede groep moest een pleidooi voorbereiden voor een rechter. De rechter besliste wie de nier kreeg.

We vroegen beide groepen of ze de uitspraak goed en eerlijk vonden en of ze het proces rechtvaardig en effectief hadden gevonden. Ze vonden allemaal de uitspraak niet goed, want ‘ ik had die nier willen hebben’ , zeiden ze allemaal. Maar de groep die onderling had overlegd vond het wel rechtvaardig, want ze hadden zelf onder ogen gezien dat ze er niet goed uitkwamen. Maar dat gold niet voor de patiënten die ieder hun eigen zaak moesten bepleiten. Die bleven boos, en vonden de rechterlijke uitspraak niet rechtvaardig. Want, zeiden ze allemaal: we hadden toch een goed punt waarom wij die nier wilden? Ze groeven zich in in hun positie, omdat ze niet in contact waren geweest met de anderen. Daardoor was hun bereidheid om de beslissing van de rechter te accepteren veel kleiner.”

Aardig spel, maar relevant voor het openbaar bestuur?

„Zeker, want je ziet zo haarscherp het probleem van instituties die zich vastbijten in hun eigen posities. Ik realiseerde me dat misschien voor het eerst toen ik in Nairobi een jaar vrijwilligerswerk deed. Daar lag het probleem letterlijk op straat. Jongens die we moesten helpen, lagen daar op de stoep. Maar de vervreemding begon al als je door de deur naar boven liep en dan naar de elfde verdieping waar het kantoor van de organisatie zat. Daar schreef men stukken die het belang van de eigen organisatie onderstreepten. De wereld van budgetten, functionarissen, briefpapier en logo’s was belangrijker dan de wereld van de mensen om wie het ging.”

En in Nederland?

„Datzelfde vastbijten in het eigen institutioneel belang zag je bijvoorbeeld bij de brede maatschappelijke discussie over nut en noodzaak van de vijfde baan op Schiphol in 1997. Milieubeweging, bedrijfsleven en Schiphol begonnen een wapenwedloop van rapporten en nota’s. De één liet onderzoek doen waaruit moest blijken dat uitbreiding goed is voor het milieu, een ander had een rapport dat het tegendeel moest bewijzen. Niemand liet z’n eigen positie los.

Ander voorbeeld. Het rapport-Docters van Leeuwen inzake ICT en de overheid over de noodzaak van institutionele innovatie voor de verschillende overheden: rijk, provincies, gemeenten. Excellente mensen zaten er in. Hun rapport was goed, maar er heerste een oorverdovende stilte toen het verscheen. De overheden waar het rapport over ging en die van gedrag moesten veranderen, hadden er geen enkele affectie mee. Het rapport was in abstracties opgestegen.”

Wat had een rollenspel, een game, daaraan kunnen veranderen?

„Als je een rollenspel zou hebben gespeeld waarbij gemeenten in de positie van het rijk terechtkomen, en provincies in de positie van gemeenten, en het rijk in de positie van gemeenten, dan creëer je een ervaring waarbij belanghebbenden los worden gemaakt van hun institutionele positie. Je bereikt twee effecten: iedereen beseft wat het is om in andermans schoenen te staan. Het tweede is: er komt meer informatie boven tafel. Stel: jij bent in werkelijkheid een ambtenaar van Binnenlandse Zaken, maar in het spel ben je een gemeenteambtenaar. Je weet dan nog steeds dat er allerlei rapporten en juridische mogelijkheden zijn die de echte gemeenten niet kennen. In de game ga je die kennis alsnog gebruiken, omdat je met een bepaalde maatschappelijke opgave wordt geconfronteerd.”

Toch heeft een game z’n grenzen. Na samen binnen te hebben gespeeld, is de werkelijkheid buiten toch weerbarstig.

„Dat klopt. Toch is het commitment van iedereen die heeft meegedaan om echt iets te veranderen, gemiddeld genomen na de game veel groter dan van mensen die gehoord zijn in een adviesprocedure. We hebben eens een game gedaan met allerlei bestuursafdelingen van een grote stad. Na afloop was iedereen ervan doordrongen dat in de gemeentelijke basisadministratie veel gegevens niet klopten. Doordat de verschillende diensten daarover nooit eerder contact hadden gehad en ook geen gemeenschappelijke belang hadden gehad om dat te veranderen, was de gemeente veel inkomsten misgelopen. Het college van B en W heeft zich toen als ‘facilitator’ opgesteld: welke belemmeringen kunnen we wegnemen, zodat die fouten verdwijnen en die diensten wel gaan samenwerken?”

In welke situatie kun je geen game toepassen?

„Soms zijn de belangen zo groot, en is het gevecht tussen belanghebbenden zo hard dat je partijen niet in een gamesituatie kunt brengen. De bereidheid om te spelen is dan te laag. In zo’n geval is een traditioneel advies nog niet zo slecht. Daarin kunnen de diverse partijen meer afstand tot elkaar houden. Maar in het algemeen zou ik zeggen dat adviescommissies ‘speelser’ moeten worden.”