DE BRUID VAN STAAL

'Het mooiste meisje van de Europese staalindustrie, the jewel in the crown', zo noemden de Britten het Nederlandse Hoogovens. En de Nederlanders gingen graag op de avances in: op 6 oktober 1999 fuseerden British Steel en Hoogovens tot Corus. Het werd geen gelukkig huwelijk. Cultuurverschillen leidden tot misverstanden. Al snel liepen de spanningen - en de verliezen - op. Marcel Metze reconstrueert de machtsstrijd, die eindigde in een heuse aluminiumoorlog. 'De communicatie is in Nederland zo open dat de antennes voor politieke spelletjes minder gevoelig zijn geraakt', zegt een betrokkene over de missers van de Nederlanders.

Vanuit de verte lijkt een staalfabriek een sissend, slapend monster. Op een zonnige winterochtend rijd ik naar Wijk aan Zee, een badplaatsje direct tegen de noordwestelijke hoek van het vroegere 'Hoogovens', sinds 1999 onderdeel van de Britse Corus Group. Ik volg de weg tussen het fabriekscomplex en de zee, en klim op een duin. Nergens zijn mensen te zien. Een truck dwaalt rond. Een trage kraan verlost een schip in de haven van zijn lading. Rond de hoogovens liggen bergen erts, kolen, schroot - het voedsel dat het beest vierentwintig uur per dag in grote hoeveelheden verslindt. Her en der schieten witte wolken stoom de blauwe lucht in.

De bom barstte op 27 juli 2000, een donderdag. In het hoofdkantoor aan Great Marlborough Street, een zijstraat van Regent Street, hartje Londen, kwam het directiecomité van Corus bijeen. De Nederlandse chief executive officer (ceo) Fokko van Duyne was met vakantie. John Bryant, de Britse joint chief executive die Corus samen met Van Duyne leidde, greep zijn kans. Het staal- en aluminiumconcern zat diep in de rode cijfers. Toch stelde hij voor om 35 miljoen pond uit te trekken voor herstel en verbetering van hoogoven 4 van de Llanwern Steel Works in Wales. Die hopeloos verlieslijdende staalfabriek - een van de vier die Corus in Groot-Brittannië bezat - stond al een jaar op de nominatie voor gedeeltelijke sluiting, maar Bryant, zelf Welshman, durfde die beslissing niet aan en wilde uitstel van executie.

Aad van der Velden, Corus' executive director (bestuurslid) voor plaatstaal, reageerde woedend. Hij zou, na maanden studie, binnenkort de gedetailleerde plannen voor Llanwern presenteren en was allergisch voor alles wat naar nóg verder uitstel rook. Bovendien vond hij het onethisch om het personeel en de buitenwereld met tijdelijk oplapwerk zand in de ogen te strooien. Vervolgens liep het uit de hand.

Hard tegen hard

Van der Velden - slank, grijs, bescheiden voorkomen - woont in Schoorl, boven Alkmaar, aan de voet van de Noord-Hollandse duinen. In de zonnige tuinkamer van zijn bungalow doet hij verslag: 'Bryant zei: Llanwern sluiten is een onbegaanbare weg. Het liep hoog op, geen van de anderen deed zijn mond open, het was één tegen één.' Dat is nogal onderkoeld geformuleerd, blijkt later uit het relaas van een andere aanwezige: 'John ging er heel hard in, hij gebruikte taal die je niet vaak hoort in een executive room, en Aad ook, hoor. Het botste enorm.'

Geen wonder. John Bryant was bij British Steel opgeklommen in de jaren Thatcher; hij was getraind in power play, interne bedrijfspolitiek, harde gevechten met de vakbonden. Aad van der Velden, een calvinistische polderjongen, was bij Hoogovens gepokt en gemazeld in management by consensus, medezeggenschap, overtuiging door argumenten. Hier stonden niet zomaar twee meningen tegenover elkaar, maar twee werelden.

Het liep uit op een pure machtsstrijd. Een ongelijke strijd. John Bryant had Brian Moffat achter zich, de chairman van de Corus board (zie kader over bestuur). Aad van der Velden stond alleen. Een van beiden moest wijken. 'Uiteindelijk zei Bryant: je moet je aan de executive lijn conformeren. Toen ik weigerde, zei hij: ik denk dat we dan afscheid moeten nemen. Ik antwoordde: dat doen we dan.'

Fokko van Duyne hoorde het nieuws per telefoon, terwijl hij van zijn Zwitserse vakantieadres terugreed naar Nederland. Doorgereisd naar Londen 'ging hij niet vierkant achter Aad staan', aldus een van mijn gesprekspartners, maar probeerde een compromis te bewerkstelligen. Tevergeefs. Van Duyne: 'Na drie dagen praten waren Bryant en Moffat bereid een intrekking van Aads ontslagbrief te accepteren. Maar zodra John en Aad bij elkaar zaten, ging het weer mis.' Uiteraard, zegt Aad van der Velden: 'Dan moest ik wél die reparaties in Llanwern accepteren.'

Zijn vertrek was nu onontkoombaar, maar dat weerhield Van der Velden niet van een poging om in de kwestie 'Llanwern' alsnog zijn gelijk te halen. Medio augustus stuurde hij zijn rapportage naar de commissarissen (non-executive directors) in de Corus board - een actie die door de Britten als 'most unusual' werd ervaren. In de begeleidende brief drong hij erop aan de voorgenomen sluiting van twee Britse productielocaties nu zo snel mogelijk door te zetten. Maar chairman Moffat zette het stuk niet op de agenda. De board negeerde het; de hoogoven in Llanwern mocht vooralsnog open blijven.

Op 31 augustus 2000, twee dagen voor zijn 60ste verjaardag, keerde Aad van der Velden Londen de rug toe. De fusie British Steel - Hoogovens was elf maanden oud. Veel liefde was er tussen de twee nooit geweest. Nu sloeg die om in diepe verdeeldheid.

Debacle

Dit is het verslag van een debacle. Een decennium geleden was Hoogovens een trotse en succesvolle middelgrote producent van zes miljoen ton staal per jaar. British Steel was een grote van veertien miljoen ton. In oktober 1999 werden ze samen een gigant. Nu is deze combinatie, Corus, weer een kleintje. Vanuit Londen heeft de Indiase staalbaron Lakshmi Mittal een wereldwijde keten van fabrieken aaneengeregen met een jaarproductie van zestig miljoen ton. Begin dit jaar deed hij een bod op zijn grootste concurrent, het Luxemburgse concern Arcelor (ruim veertig miljoen ton). Het lijkt een kwestie van tijd voor Corus in een groter geheel opgaat, en Hoogovens verder degradeert tot 'een van onze Europese productielocaties'.

Had het anders gekund? Mogelijk. Hoogovens had in 1998/1999, toen nog bijna even groot als Mittal, zijn aluminiumtak kunnen verkopen en op acquisitiepad kunnen gaan. In plaats daarvan zocht het onderdak bij het kapitaalkrachtige maar inefficiënte en snel verzwakkende British Steel. Met vereende krachten had dit duo misschien nog een rol kunnen spelen in de overnameoorlog die nu zijn hoogtepunt nadert; bij de start overtrof Corus het snelgroeiende Mittal in omzet én productie. Maar de Brits/Nederlandse top was niet in staat tot doortastend management, laat staan stoutmoedig ondernemerschap, verspilde zijn krachten aan een interne machtsstrijd en verzandde in besluiteloosheid.

Ruime aanloop

Een staalfabriek is een oerwereld van lavastromen en natuurkrachten die zich slechts met tegenzin door de mens laten beheersen. Deze, in IJmuiden, mag ik niet binnen. De afgelopen maanden heb ik de complete raad van bestuur van het voormalige Hoogovens gesproken, een aantal commissarissen, medewerkers van het tweede echelon, en enkele voormalige Britse leden van de Corus board. Zij vertelden me hoe de fusie tot stand is gekomen en vooral: wat daarna allemaal mis ging. De huidige directie van Corus heeft geen behoefte aan lessen uit het verleden, en wil alleen 'vooruitkijken', zegt een woordvoerder na overleg met de top in 'Londen'.

De fusie van British Steel en Hoogovens had een ruime aanloop, vertelt Olivier van Royen, bestuursvoorzitter van 1988-1992. 'Rond 1990 benaderde een bankier mij met de mededeling dat British Steel belangstelling voor ons had.' Hij wees het aanzoek af. 'Hoogovens was niet sterk genoeg.'

Vanaf 1993 stond British Steel onder leiding van de scherpzinnige, uiterst politieke, soms charmante, soms kille Brian Moffat. Hij was zes jaar lang alleenheerser, in de dubbelrol van president-commissaris (chairman) én president-directeur (ceo), maar besloot eind jaren negentig onder druk van de financiële wereld de post van ceo over te dragen aan zijn rechterhand John Bryant.

Ook Hoogovens kreeg in die tijd - per 1 april 1998 - een nieuwe bestuursvoorzitter. De 55-jarige Fokko van Duyne was ambitieus, extravert en direct. Hij was geen echte staalman. Na een studie economie in Rotterdam was hij in 1970 aangenomen op het macro-economisch stafbureau van het bedrijf, en daarna opgeklommen tot bestuurslid, eerst voor 'staalverwerking en diversificatie' en later voor 'financiën en organisatie'.

Leeftijdgenoot John Bryant - afkomstig uit Wales - had het uiterlijk van een rugbyspeler en stond niet bekend als diplomatiek. Hij was wél een echte staalman. Na een studie natuurkunde in Cambridge was hij in 1965 gaan werken bij Port Talbot Works, een van de fabrieken die kort daarop opgingen in British Steel. Na een lange mars door de rangen was hij in 1996 opgenomen in de board.

Ook Bryant was ambitieus. Hij wilde Hoogovens opnieuw het hof maken. In oktober 1998 nodigde hij Fokko van Duyne uit voor oriënterende gesprekken. Nog geen week na zijn officiële start als ceo - per 1 januari 1999 - ontving hij zijn Nederlandse collega in het gastenverblijf van British Steel in Zuid-Wales. Mathern Palace, een landhuis uit de 12de eeuw, ligt in de vredige, landelijke omgeving van Chepstow, een oud stadje niet ver van Cardiff, aan de monding van de Severn. Het is historische grond, de bakermat van de ijzer- en staalindustrie en de Industriële Revolutie, en thuisland van British Steel, dat op dat moment nog twee staalfabrieken in Zuid-Wales had: de Port Talbot Works en de fabriek bij Llanwern, op een paar mijl van Chepstow, die later zo'n twistappel zou worden.

Tijdens het diner van donderdagavond 7 januari 1999 en het ontbijt van de volgende ochtend bleken John Bryant en Fokko van Duyne het uitstekend met elkaar te kunnen vinden. Bryant roemt in een e-mail de sfeer: 'We hadden grote achting voor elkaar. Dat maakte de beginstadia van de besprekingen (...) gemakkelijk.' Van Duyne legt meer nadruk op de strategische overeenstemming: 'Twee dingen bleken bij elkaar te komen: wij wilden schaalvergroting, zij wilden losbreken uit Engeland, en naar de Europese markt.'

Dat was de oppervlakte. Daarónder lagen twee sterk verschillende culturen.

Combat zone

John Bryant was opgegroeid in een combat zone. In 1967 besloot de Labourregering van Harold Wilson de veertien belangrijkste staalfabrieken - waaronder die waar de jonge Bryant werkte - te nationaliseren en samen te voegen. In acht jaar liep het personeelsbestand van The British Steel Corporation, zoals deze staatsmoloch werd genoemd, met dertig procent terug naar 185.000. Medio jaren zeventig maakte een zware crisis in de staalindustrie nóg drastischer inkrimpingen onvermijdelijk. Deze operatie - door de Financial Times 'de grootste turnaround in de Britse industriële geschiedenis' genoemd - was geen sinecure. Samenwerking met de vakbonden bleek in het gepolariseerde Groot-Brittannië van die jaren onmogelijk. Toen kwam, in mei 1979, de radicale conservatief Margaret Thatcher aan de macht. In het kielzog van haar economische shocktherapie stuurde British Steel in een jaar tijd zeventigduizend werknemers de laan uit. De daaropvolgende staking van drie maanden kon het bedrijf alleen uitzingen dankzij steun van de Iron Lady. Vanaf 1985 maakte British Steel weer winst. In 1988 volgde een privatisering, maar ook daarna kreeg het bedrijf regelmatig parlementariërs op zijn dak die eisten dat het zijn door het land verspreide staalfabrieken vooral open moest houden.

Bryants Nederlandse tegenhanger Fokko van Duyne, daarentegen, was opgegroeid in een oase van rust. In IJmuiden verliepen de inkrimpingen in deze periode veel geleidelijker. Stakingen duurden een of hooguit twee dagen, en kort na de recessie van 1980-1982 leende de Nederlandse staat - als medeaandeelhouder - Hoogovens ruim een half miljard gulden voor moderniseringen. Dat alles in goed overleg met regering en vakbonden; in Nederland bleven werkgevers, werknemers en politici gewoon polderaars.

Ook voor zichzelf hechtte de top van Hoogovens aan de polderstijl. In 1982 kwam een einde aan een tienjarige fusie met het Duitse Hoesch, in een combinatie die Estel heette. Die mislukking had vele redenen, waaronder cultuurverschillen. Bij Hoesch in Dortmund ging het formeel en hiërarchisch toe; in IJmuiden deed men aan collegiale besluitvorming - 'country club management' noemde een historische studie dat eens. Twee decennia later was die bestuursstijl niet principieel veranderd. In de onderhandelingen met British Steel en in de conflicten na de fusie gedroegen Fokko van Duyne c.s. zich 'te aardig', vindt hun voorganger Olivier van Royen. 'Ze waren niet gewend met de vuist op tafel te slaan.'

Brahms en Händel

Na het diner in Mathern Palace kwam het fusieproject snel op gang. Onder de codenaam Concerto begonnen Brahms en Händel - de onderhandelingsteams van British Steel en Hoogovens - in februari 1999 te werken aan een business plan. Al snel werd duidelijk dat British Steel er niet goed voor stond. In 1995 had het bedrijf nog meer dan een miljard pond winst gemaakt. Maar twee jaar later had de Azië-crisis de vraag doen inzakken. Toen ook de koers van het pond opliep, wat Britse exporten duurder maakte, dook het concern in de verliezen. Deze scherpe terugval wees op zwakke plekken, Hoogovens bleef immers nog ruim boven de streep. Maar hoe zwak wás British Steel?

De man die dit het best kon beoordelen is Aad van der Velden, bij Hoogovens vanaf 1993 Mr. Staal. Als ik hem de vraag voorleg, in zijn tuinkamer in Schoorl, steekt hij de hand in eigen boezem en zegt schuldbewust: 'Wij keken er met een roze bril naar.' Terwijl Händel en Brahms aan het business plan werkten, en experts van de toekomstige partners elkaars boeken en fabrieken bestudeerden, in het kader van het zogenoemde due diligence onderzoek, verloor British Steel in Wales vijftien à twintig miljoen pond per maand. 'Maar er zijn geen signalen dat je het niet zou moeten doen', concludeerde Van der Velden uit de rapportages. Zijn collega's in de raad van bestuur lieten zich dat graag vertellen.

Die roze bril, denkt Van der Velden, was het gevolg van zelfoverschatting. 'Hoogovens werd gezien als benchmark (maatstaf) van de staalindustrie', zegt hij. 'Dat maakt je misschien overmoedig.'

Hoogovens wás ook succesvol. Eind jaren tachtig had de raad van bestuur onder leiding van Olivier van Royen besloten juist tijdens een hoogconjunctuur een Masterplan voor verdere verhoging van het rendement in werking te zetten. Dat had geloond. Na een korte periode van verlies en een reeks extra ingrepen, in 1992/1993 (de recessie na de Eerste Golfoorlog), was het bedrijfsresultaat snel omhooggeschoten. Bij British Steel, daarentegen, was de winst van medio jaren negentig niet te danken geweest aan verhoogde efficiency, maar aan het goedkope pond. De omslag in 1998/1999 bracht dit verschil scherp aan het licht. Toen Fokko van Duyne en zijn medebestuurders hun toekomstige partner eenmaal in al zijn zwakte zagen, hadden ze kunnen denken: wegwezen. Dat dachten ze niet. Aad van der Velden: 'Wij meenden: dat kunstje, dat we in IJmuiden hebben geflikt, doen we daar ook wel even.' Dat was inderdaad nogal overmoedig. Niet lang daarvoor, in 1997, had Hoogovens een kleine, noodlijdende staalfabriek in Wallonië gekocht. Daar was dat 'kunstje' niet gelukt. Maar de Britten sterkten de Hollanders in hun overtuiging dat hun efficiencyrecept in Engeland en Wales wel zou werken. Dat begon in Mathern Palace en kreeg een vervolg op 8 april 1999, toen het onderhandelingsteam van British Steel onder druk van de oplopende verliezen een business plan aanvaardde met ingrijpende saneringsvoorstellen, onder meer in Llanwern.

Master of our own Destiny

Op maandagmiddag 26 april 1999 - een warme lentedag - presenteerden Fokko van Duyne en zijn collega's het fusieplan aan hun commissarissen, in hotel The Grand in Amsterdam. De raad telde tien leden, onder wie de oud-bestuursvoorzitters Rob Hazelhoff (ABN Amro), Aarnout Loudon (Akzo), Olivier van Royen en Maarten van Veen (beiden van Hoogovens zelf), en de econoom Sweder van Wijnbergen, toen secretaris-generaal van het ministerie van Economische Zaken. Voorzitter was Henny de Ruiter, voormalig groepsdirecteur van Shell. Geen lichtgewichten, kortom.

Rob Hazelhoff werd na zijn afscheid van ABN Amro in 1992 commissaris bij Hoogovens en bleef dat tot 2002 bij Corus. Zijn aimabele persoonlijkheid en donkere, doorrookte stem vielen ook bij de Britten in de smaak. Hij houdt kantoor in een villa aan het Dijsselhofplantsoen, niet ver van het Amsterdam Hilton. Hazelhoff komt altijd wat verstrooid over maar verstaat de kunst de dingen kernachtig samen te vatten. Er waren twee motieven voor de fusie, zegt hij. Eén: 'Hoogovens was klein in staal en klein in aluminium. In een zwakke conjunctuur zijn dan snel onvoldoende middelen voor investeringen in beide.' En twee: 'Het risico bestond dat een grote jager het bedrijf zou opsplitsen.'

Maar Hoogovens zat sinds de jaren zestig in 'aluminium' en wilde deze tak - dertig procent van de omzet - houden, onder de slogan: Hoogovens - the best of both metals.

Maarten van Veen was bestuursvoorzitter van 1993 tot 1998, tussen Olivier van Royen en Fokko van Duyne in, en bleef na de fusie com- missaris van de Corus Group tot mei 2005. Van Veen is inmiddels 70. Met zijn jaren zestig 'Ken' -kapsel en ribbroek ziet hij eruit als een oerdegelijke ingenieur, maar zijn huis in Amsterdam-Zuid - in de stijl van de Nieuwe Zakelijkheid - verraadt andere kanten. In zijn woonkamer hangt een litho van Marc Chagall, getiteld Le Roi David; in een lager gelegen deel staat de vleugel van zijn vrouw, zelf speelt hij klarinet, modern klassiek, in een klein ensemble. 'Ik ben als bestuursvoorzitter benaderd door Péchiney over verkoop van onze aluminiumdivisie', bevestigt hij. 'Ik heb ”nee” gezegd. Wij wilden ”master of our own destiny” zijn.'

Van Veen verwijst met deze woorden naar de nieuwe strategische koers die Hoogovens eind jaren negentig uitzette, en die uiteindelijk door McKinsey werd neergelegd in de notitie 'Our Corporate Vision and Strategy'. Daarin staat letterlijk: 'Hoogovens aims to manage its own destiny.' Het plan was de winstgevendheid op te voeren en dan naar de Europese top-3 te groeien, in staal- én aluminiumverwerking. De verwachting was dat deze metalen steeds vaker in combinatie zouden worden toegepast, met name in de auto-industrie.

Pas vanuit die krachtige positie zou men zich openstellen voor eventuele fusies.

De McKinsey-notitie was in december 1998 klaar en werd dus onmiddellijk achterhaald door de fusiegesprekken met British Steel. Waarom liet Fokko van Duyne de kersverse strategie zo snel vallen? Zoals oud-bankier Hazelhoff zegt: uit angst voor een jager. Terwijl Hoogovens' country club managers over de toekomst delibereerden, was de wereld van het staal sterk in beweging geraakt. In september 1997 had de Duitse groep Krupp/Hoesch een bod gedaan op collega Thyssen. In 1998 had het Franse Usinor het oog laten vallen op het Belgische Cockerill Sambre. Ook bij de grootafnemers van staal was een concentratie gaande - in mei 1998 hadden autofabrikanten Daimler en Chrysler een fusie aangekondigd; in januari 1999 had Ford Volvo gekocht - en grote klanten eisen grote leveranciers.

In dit koortsachtige spel was Hoogovens een zeer aantrekkelijke prooi geworden. De raad van bestuur mocht voorstander zijn van de combinatie staal/aluminium, beleggers dachten daar anders over en straften het aandeel met wat sindsdien een 'conglomeraatskorting' is gaan heten. Na een halvering van de koers was Hoogovens zomer 1998 op de beurs nog maar 1,3 à 1,6 miljard euro waard. Volgens de sommetjes die Van Duyne liet maken, zou opsplitsing en verkoop 3,4 miljard euro kunnen opleveren: 1,1 miljard voor aluminium en 2,3 miljard voor staal.

Had Hoogovens de aluminiumdivisie niet zelf kunnen verkopen en op jacht gaan, als Mittal, vraag ik me af. Nee, zegt Fokko van Duyne, de opbrengst zou te klein zijn geweest. Maar acquisities worden tegenwoordig toch via een mix van aandelen, kredieten en geld van grote beleggers gefinancierd? Jawel, zegt oud-topman Olivier van Royen, maar je kunt geen geld van buiten aantrekken als je aandelenkoers zo laag is als die van Hoogovens indertijd. Maar toch. Een verkoop van aluminium had de koers vast weer opgejaagd. En er waren genoeg kandidaten voor overname, kleinere staalfabrikanten als Saab in Zweden en Voestalpine in Oostenrijk, bijvoorbeeld.

Ik denk dat er nog een diepere reden was om de acquisitieroute te mijden, en dat vooral de onwil om de 'twee metalen' -gedachte los te laten - ook bij Van Duyne in de genen verankerd - de Hoogovens-top afhield van écht stoutmoedige stappen. Daarom reageerde de top enthousiast toen British Steel arriveerde, geen jager, maar een vleier. Ineens leek zich een derde weg te openen: schaalvergroting mét behoud van aluminium. Of de Britten dat aluminium écht interessant vonden? In Londen praat ik met Mr. Y, een voormalig Brits lid van de board. De multi-metal strategy van Hoogovens? Hij glimlacht: 'Die was aardig, maar niet fundamenteel.'

In hotel The Grand, op 26 april 1999, ontmoette de raad van bestuur van Hoogovens bij zijn commissarissen weinig kritiek. Olivier van Royen vroeg of het business plan hard genoeg was. Maarten van Veen wilde weten hoe modern de installaties van British Steel waren. Maar Van Veen zei niet wat hij nu wél zegt: 'Als bestuursvoorzitter had ík het niet aangedurfd. Wij namen een te grote last op onze schouders met al die historische verschillen.' Als ik vraag waarom hij toen zijn mond hield, antwoordt hij: 'Ik zag de raad van bestuur steeds enthousiaster worden. En ik vond dat ik mij in mijn nieuwe rol van commissaris terughoudend moest opstellen.' In minder dan vier maanden passeerde men zo het point-of-no-return.

Toegeeflijk

Natuurlijk kreeg British Steel in de nieuwe combinatie de meerderheid. Naar beurswaarde zou de verhouding 75:25 moeten worden, maar omdat Hoogovens winst maakte en British Steel inmiddels verlies leed, gingen de Britten akkoord met 60:40. Om de aandeelhouders van British Steel over de streep te trekken, kregen zij ruim 1 miljard euro in cash - wat het concern ondanks de verliezen nog best uit zijn reserves van 3,5 miljard euro kon betalen.

Hierna maakten de Nederlanders een tactische fout: ze werden toegeeflijk. Tijdens een topconferentie in Grand Hotel Huis ter Duin te Noordwijk bood Brian Moffat Henny de Ruiter de post van chairman aan, voor de eerste twee jaar, met John Bryant als eerste ceo. De Ruiter wees dit af: de chairman van een Britse board heeft een veel zwaardere baan dan de president-commissaris van een Nederlands bedrijf. Dus werd Moffat chairman en Fokko van Duyne de eerste ceo. De volgende dag bleek John Bryant hierover 'furieus', aldus Van Duyne. Tijdens een ontmoeting op Heathrow kwam een compromis uit de bus: Bryant en Van Duyne zouden zich beide joint chief executive noemen. 'Al in het begin zeiden buitenstaanders: dat is asking for trouble', geeft Maarten van Veen toe. Maar allà. 'Er was een goede chemistry tussen de twee, ze vulden elkaar aan.'

De Britten moeten, bewust of onbewust, hebben beseft dat met die Hollanders nog wel meer compromissen te sluiten vielen.

Op maandag 7 juni 1999 volgde de bekendmaking. Wat fusie heette, wás een overname, maar het openbare Merger Manifesto sprak van two companies which truly fit en benadrukte liever hun gelijkwaardigheid. Beide bedrijven zouden hun naam opgeven en een gezamenlijke nieuwe kiezen, de board zou zeven Britten en zes Nederlanders tellen, prachtig mooi allemaal. Ook de onderliggende fusieafspraken stonden bol van de fraaie bedoelingen. Een paar weken later hielden John Bryant en Fokko van Duyne spoedberaad in Noordwijk. De verliezen van British Steel liepen nog steeds op, het business plan moest worden aangescherpt. Van Duyne kwam thuis met wat hij een gentlemen's agreement noemde, 'een versnelling' in de uitvoering van het business plan bij verdere verslechtering. Het thuisfront - raad van bestuur en commissarissen - knikte goedkeurend.

Alleen de oude rot Olivier van Royen liet zich door dit soort vaagheden niet misleiden. 'Begin oktober 1999, toen wij commissarissen over de fusie moesten besluiten, lag wel twintig centimeter documenten op tafel. Ik vroeg: maar waar is het document waarin al die afspraken ook echt vastliggen?' Dat was er niet.

Mr. X

In het stijlvolle Goring Hotel in hartje Londen, op een steenworp afstand van Buckingham Palace en Victoria Station, ontmoet ik een tweede voormalig board member van Britse nationaliteit. Net als Mr. Y wil ook Mr. X absoluut anoniem blijven. We strijken neer in de ruime salon. Er was een eenvoudige reden voor het ontbreken van de door Van Royen gewenste hardheid, aldus Mr. X. Het business plan van de onderhandelingsteams, waarin de afspraken over saneringen stonden, was niet openbaar. Het officiële fusiedocument zou dat wel zijn. Brian Moffat wilde geen slapende honden - werknemers, vakbonden en Britse parlementariërs - wakker maken door al meteen bekend te maken welke locaties voor sluiting in aanmerking kwamen. 'Hij zei: we'll slip it in later'. Hoogovens' onderhandelaars Fokko van Duyne en Henny de Ruiter hadden geen reden gezien hierover met de vuist op tafel te slaan - niet beseffend dat ze de Britten zo een vrijbrief gaven om uitvoering van het 'onofficiële' business plan naar believen uit te stellen.

Olivier van Royen ziet dit als de cruciale fout, de grondoorzaak van alle latere problemen, en verwijt die met name president-commissaris Henny de Ruiter. 'Wij hadden een heel zwakke voorzitter, die elke moeilijke discussie uit de weg ging', zegt hij. Zoals te verwachten maakt De Ruiter zich kwaad over die kritiek. Zelf legt hij de fout bij de raad van bestuur en de roze bril waarmee die British Steel bekeek. 'Dát was de fatale fout', zegt hij in een telefoongesprek, 'het due diligence onderzoek naar de conditie van British Steel. Daar was ik het meest bezorgd over. Ik heb regelmatig gevraagd of ze zeker wisten dat het goed zat.' Het is gekibbel achteraf. Tijdens de beslissende vergadering, begin oktober 1999, schoof ook Van Royen zijn bedenkingen terzijde. De raad van commissarissen ging akkoord met de fusie, unaniem.

Op woensdag 6 oktober 1999 gingen British Steel en Hoogovens op in een nieuwe vennootschap met de fantasienaam Corus. De top van beide ondernemingen, de onderhandelingsteams, de juridisch adviseurs en de investment bankers vierden de gebeurtenis met een black tie diner in Londen. Voor de 65.000 medewerkers waren geen feesten georganiseerd.

Het eerste half jaar fungeerde het pand van British Steel aan Marylebone Road als hoofdkantoor. De vier bestuursleden van het voormalige Hoogovens - naast Van Duyne en Van der Velden ook Henk Vrins, verantwoordelijk voor aluminium, en Franswillem Briët, afkomstig van Unilever - kregen appartementen tot hun beschikking in Mayfair, op loopafstand van kantoor en in de directe omgeving van Hyde Park, Oxford Street, de theaters aan Shaftesbury Avenue, Piccadilly Circus, de National Gallery én Buckingham Palace. Van al dat moois zagen ze weinig, in de weekends vlogen ze veelal naar huis.

Het ging drie, vier maanden goed.

Spanningen

Fokko van Duyne woont in Wassenaar. Hij besteedt zijn tijd aan commissariaten, is kroonlid van de ser, en helpt een consortium van industriële bedrijven bij het sluiten van langlopende energiecontracten. Vijf jaar heeft hij niet publiekelijk over Corus gesproken. Nu doet hij dat wel, openhartig en uitvoerig, op een toon die nét een fractie opgewekter is dan de inhoud van zijn woorden. Zijn eerste, milde, 'aanvaring' met de board speelde zich al in februari 2000 af, vertelt hij. Hij zou de eerste twee jaar het directiecomité (executive committee) voorzitten. Tijdens een bijeenkomst met de voltallige board, inclusief de commissarissen, sprak Brian Moffat hem dus aan op de voortgaande verliezen in Wales. 'Maar Aad (van der Velden) en ik hadden een heldere analyse' , zegt Van Duyne. Dus toen de chairman en de andere Britse commissarissen hen na afloop uiterst vriendelijk bejegenden, meenden ze het pleit te hebben gewonnen. Daar vergisten ze zich in, kreeg hij later van zijn co-ceo John Bryant te horen: 'Alleen wat ín de vergadering werd gezegd telde.'

Vanaf dat moment liepen de spanningen steeds verder op. Aad van der Velden werkte de analyses voor de sanering in Wales uit en moest daarover rapporteren aan John Bryant, die de leiding had over de dagelijkse bedrijfsvoering. Maar Bryant was zelf voor de fabrieken in Wales verantwoordelijk geweest, zodat Van der Velden in de klassieke situatie van 'ondergeschikte kritiseert chef' belandde - in hiërarchische culturen als die van British Steel uiterst gevaarlijk. Bryant werd steeds koeler over de sluitingsplannen. 'Misschien dacht hij: die eigenwijze Hollander gaat op mijn tenen staan', zegt Van der Velden. Intussen merkte Van Duyne dat Bryant in het directiecomité steelse blikken wierp op de voorzittershamer. 'Hij eiste in de vergaderingen meer ruimte, op een felle manier.'

De waarzegger

Toen verscheen de waarzegger. Een team Britse en Nederlandse stafleden moest samen met de Boston Consulting Group (BCG) de staf-, management- en onderzoeksafdelingen van de twee bedrijven in elkaar zien te schuiven. Een van de teamleden, Jan Lagasse, meldde zich op 2 maart 2000 bij Fokko van Duyne. Hij bracht een notitie mee, die hij de titel Some Health Warnings had gegeven.

De integratie liep absoluut fout, vertelt Lagasse in zijn kantoor bij de vliegbasis Woensdrecht, waar hij tegenwoordig directeur is van een dochterbedrijf van Stork. 'Er werd gesproken over besparingen en ontslagen, onderwerpen die verdeeldheid zaaien, maar nauwelijks over verbindende thema's zoals bedrijfscultuur en strategie.' Nu de raad van bestuur in Londen zetelde, was er veel minder communicatie tussen de top en het middenkader in IJmuiden. Op een aantal directeuren na bleken Nederlandse stafleden nauwelijks bereid te verkassen, zodat het hoofdkantoor een overmatig sterk Brits karakter had. De onvrede in IJmuiden groeide snel, maar klachten van die kant werden door Londen voornamelijk afgedaan als gezeur.

Het bestuurskwartet Fokko van Duyne, Aad van der Velden, Henk Vrins en Franswillem Briët was intussen in een zeer politieke cultuur beland. De interne netwerken van British Steel functioneerden als vanouds. John Bryant en Brian Moffat woonden in Wales en forensden enkele keren per week samen naar Londen. Zij bespraken hun plannen in de trein, en waren gewend besluiten met de Britse commissarissen voor te koken. In dit zeer informele spel lieten de Nederlanders zich regelmatig verrassen. Ze hadden het ook nooit geleerd, denkt Lagasse: 'De communicatie is in Nederland zó open, dat de antennes voor politieke spelletjes minder gevoelig zijn geraakt.'

Op de achtergrond speelden belangrijke verschillen tussen het Britse en het Nederlandse bestuurssysteem. In het Nederlandse, duale model ligt het zwaartepunt op collegiale besluitvorming in de raad van bestuur; de raad van commissarissen vergadert apart en is vooral toezichthouder. In de Angelsaksische one tier board nemen de commissarissen actief deel aan de besluitvorming en geldt het principe one man, one vote, voor commissarissen én bestuurders.

Jan Lagasse: 'De Britten hebben een meerderheidsmodel, de Nederlanders een consensusmodel.' Volgens hem had Corus, om beide culturen te verzoenen, alsnog een soort duaal bestuursmodel moeten invoeren, met meer macht voor het directiecomité en een afstandelijker rol voor de commissarissen en de chairman. In 2000 wendde hij zich tot oud-minister Hans Wijers, die toen een van de twee projectleiders van de Boston Consulting Group was en directe toegang had tot Van Duyne en Bryant. 'Ik heb hem gesmeekt dit thema te helpen aankaarten', vertelt Lagasse. Wijers weigerde.

Jan Lagasse heeft de top van Hoogovens zelfs al in september 1999, dus vóór de fusie, gewaarschuwd dat Corus gevaar liep een 'klassiek voorbeeld van een mislukte fusie' te worden, zo mailt hij me later, onder bijvoeging van bewijsmateriaal. Hij was niet de enige die zag dat het niet goed ging. Maarten van Veen vond dat Fokko van Duyne, eenmaal in Londen, 'zijn natuurlijke elan aan het verliezen was'. Ook anderen waarschuwden. Lagasse was wél de enige die zijn voorspellingen op papier zette. De staf ervoer het directiecomité als verdeeld en de beide ceo's als 'invisible' en besluiteloos, schreef hij aan het slot van zijn notitie van maart 2000. En: 'Die besluiteloosheid kan leiden tot vervanging van de ceo's.'

Het wordt rough

Nog geen half jaar later stapte Aad van der Velden op, na de eerder beschreven knallende ruzie met John Bryant, en kregen de waarschuwende woorden van Jan Lagasse een ronduit omineus karakter. Niet lang daarna moest Corus nóg weer zwaardere verliezen bekendmaken en liep de samenwerking binnen het ceo-duo Bryant/Van Duyne compleet vast. Een strategische notitie van hun hand werd door de board de grond in geboord, vertelt Henk Vrins: 'Moffat en de board vonden het te soft' (Van Duyne zegt zich dit niet te herinneren). Vervolgens werden de twee het niet eens over de opvolging van Aad van der Velden. Bryant wilde Anthony Pedder, al acht jaar executive director en binnen Corus verantwoordelijk voor roestvast staal. Van Duyne was daar tegen; hij vroeg een headhunter een externe kandidaat te zoeken, maar moest een maand later toch met Pedder akkoord gaan.

Intussen hing het besluit over de saneringen in Groot-Brittannië nu als een zwaard van Damocles boven hún hoofd. Van Duyne: 'De keuze was: eerst sluiting in het Noordoosten (Teesside) of eerst in Wales (Llanwern). Bryant wilde nog altijd uitstel voor Wales.' Pas op 29 november 2000, na langdurig touwtrekken, slaagde het duo erin de board een uitwerking te presenteren van de saneringen die al anderhalf jaar eerder, in het business plan voor de fusie, waren voorzien.

De board ging akkoord, maar dat besluit bleef voorlopig binnenskamers. Diezelfde week riep Brian Moffat alle commissarissen bijeen voor crisisberaad, in het Sheraton Hotel op Schiphol, op zondag 3 december. Eerst moest nu een eind komen aan die verlammende constructie met twee ceo's, liet hij weten. De commissarissen verzetten zich niet, ook de Nederlandse niet. Maarten van Veen vertelt: 'Ik vond het heel moeilijk, de anderen minder, denk ik. Ik was de laatste die zich uitsprak en ik heb me erbij neergelegd, met pijn in mijn hart.'

Op dinsdag 5 december, om 9 uur in de ochtend, werd Fokko van Duyne gesommeerd naar het kantoor van Brian Moffat. Bij de deur trof hij vice-chairman Henny de Ruiter. De daaropvolgende scène was surrealistisch kort: 'De Ruiter zei: ”Het wordt rough, Fokko”. Daarna kwam Moffat met een paar zinnen over gebrek aan daadkracht, heel formeel allemaal. Het duurde nog geen minuut.' Meteen daarna overkwam John Bryant hetzelfde. 'Bryant was woedend,' zegt Van Duyne, 'maar ik heb hem gekalmeerd.' Volgens Henk Vrins was het precies omgekeerd, en was van Duyne bij terugkeer 'helemaal ontdaan', terwijl 'John rustig achter zijn bureau zat en zei: da's het risico van het vak'. 'Ik ben gegaan', zegt Van Duyne, 'en heb Moffat nooit meer gesproken.'

Waarschijnlijk had Corus' financieel adviseur, de zakenbank Cazenove, Moffat aangeraden zijn ceo's te ontslaan alvorens over de voor de saneringen benodigde kredieten te gaan onderhandelen, suggereert Rob Hazelhoff. Britse bronnen ondersteunen dit. Corus kreeg kort daarna inderdaad een nieuwe lening van 2,4 miljard euro. Op 1 februari 2001 kondigde Moffat een reeks ingrijpende inkrimpingen aan, alle in Groot-Brittannië. De operatie zou drie jaar in beslag nemen, Corus' staalproductie terugbrengen van 20 naar 17 miljoen ton, zesduizend banen doen verdwijnen - waarvan een flink deel in Llanwern - en ruim anderhalf miljard euro aan kosten voor afschrijving en afvloeiing met zich meebrengen. Het was het plan van Van Duyne en Bryant.

Nederlandse exodus

Als Brian Moffat, zoals sommigen vermoedden, de bedoeling had de Corus-top van Nederlanders te 'zuiveren', dan slaagde hij wonderwel. Er kwam een ware Nederlandse exodus op gang. In de zomer van 2001 hield ook Franswillem Briët het voor gezien, deels om persoonlijke redenen. Van de vier bestuursleden was alleen Henk Vrins van de aluminiumdivisie nog over, volgens de anderen de 'meest meegaande'. Eind 2001 waren negentien van de twintig (staf)directeuren die Hoogovens had ingebracht verdwenen - geen van allen gedwongen, overigens. De meesten waren door Britten vervangen.

Veel plezier beleefde Moffat niet aan deze 'overwinning'. Na het ontslag van Bryant en Van Duyne keerde hij terug in zijn oude dubbelrol. Omdat een headhunter geen krachtige ceo van buiten kon vinden, moest hij Corus driekwart jaar in zijn eentje leiden. Uiteindelijk promoveerde hij in september 2001 Anthony Pedder, de opvolger van Van der Velden, tot ceo, hoewel die alom te zwak werd gevonden.

Zelden is een ceo onder een ongelukkiger gesternte van start gegaan. Pedder kreeg ramp na ramp te verwerken. De internationale economie raakte in het slop door 9/11, een explosie in Port Talbot eiste drie mensenlevens, er waren problemen met de leveranties, en Corus raakte bijna de steun van de banken weer kwijt, omdat het nauwelijks aan hun financiële eisen kon voldoen. De verliezen liepen zo snel op (622 miljoen euro in 2001) dat het saneringsplan van februari bij lange na niet toereikend meer leek: too little, too late. Niemand had nog greep op Corus. En intussen bouwden zich tegenkrachten op.

Mooiste meisje

Olivier van Royen wijdde 45 van zijn 76 levensjaren aan de Koninklijke Nederlandse Hoogovens en Staalfabrieken. Vier jaar was hij voorzitter van de raad van bestuur, en zeven jaar commissaris, tot aan de fusie van 1999. Hij is uitermate trots op zijn 'Hoogovens'. Terecht, vinden mijn Britse bronnen. Ook zij zijn lyrisch over het fabriekscomplex aan de Noordzeekust bij IJmuiden: 'Het mooiste meisje van de Europese staalindustrie, the jewel in the crown!'

Ondanks zijn leeftijd vertoont Van Royen nog altijd het gedrag van de leider: zelfverzekerd, doortastend. Zijn huis, gebouwd met zeventiende-eeuwse materialen, staat aan het Spaarne. Wij nemen plaats aan een tafel met uitzicht op het water. Hij vertelt hoe hij als jong natuurkundig ingenieur in 1954 bij Hoogovens in dienst trad. Hij pauzeert, kijkt me vorsend aan, zegt dan met nadruk: 'In de loop der jaren heb ik een grote passie opgevat voor dit bedrijf.'

Tegen de zomer van 2001 kon Van Royen de ellende, die hij ook na zijn vertrek als commissaris op de voet was blijven volgen, niet langer aanzien. Eerst probeerde hij een gesprek met het - toen nog vierkoppige - Nederlandse smaldeel in de Corus board te organiseren.

Dat vond Henny de Ruiter wat te veel naar een anti-Britse samenzwering rieken; het bleef dus bij een gesprek met hem en Maarten van Veen. Van Royen wond er geen doekjes om. 'Ik zei: Moffat moet weg en de verliezen moeten eindelijk worden aangepakt.' Maar De Ruiter en Van Veen reageerden terughoudend.

Van Royen had echter meer pijlen op zijn boog. Hij was president-commissaris bij Nedlloyd. Diezelfde zomer van 2001 vroeg hij Leo Berndsen, de topman van dat bedrijf, zich kandidaat te stellen voor het voorzitterschap van de raad van commissarissen van Corus Nederland. Bij de fusie had men - om praktische redenen - Hoogovens juridisch intact gelaten en een nieuwe naam gegeven. 'Corus Nederland' was een volle dochter van de Corus Group, maar bleef een Nederlandse structuurvennootschap, met vier eigen commissarissen, waarvan slechts één werd aangewezen door de groep. Dit viertal kon de eigen opvolging regelen en belangrijke besluiten van de moedermaatschappij goed- dan wel afkeuren, zolang zij - naar eigen overtuiging - in het belang van Corus nl handelden. Van Royen besefte dat hier een machtsmiddel lag. 'Ik wilde dat er iemand met karakter bij kwam', zegt hij.

In september 2001 benoemden de commissarissen van Corus Nederland Leo Berndsen tot voorzitter. Ze kozen daarmee een man die aan zijn eigen Britse ervaringen de nodige frustratie had overgehouden. Nedlloyd had een joint venture in de containervaart met de Britse rederij p&o. Kort na zijn benoeming bij Corus Nederland gaf Berndsen zijn visie op het afblazen van een beursgang van die joint venture en liet doorschemeren dat Brits nationalisme de kernoorzaak was geweest.

De aluminiumoorlog

Berndsen kreeg de kans zijn karakter te tonen. Spoedig rees een conflict tussen Corus Nederland en de Corus Group, waarin alle spanningen die sinds de fusie waren ontstaan tot uitbarsting kwamen: de aluminiumoorlog.

Rond de jaarwisseling 2001/2002 besloot de board de aluminiumdivisie te verkopen. Eind oktober 2002 bleek Péchiney bereid er 860 miljoen euro voor neer te tellen. Voor de verkoop was instemming nodig van de raad van commissarissen van Corus Nederland nv, waaronder de divisie ressorteerde. Die bleek echter niet van plan die instemming zomaar te geven. De Centrale Ondernemingsraad van de Nederlandse dochter had al laten weten alleen een positief advies over de verkoop te willen geven in ruil voor nieuwe investeringen in IJmuiden. Nu voegde Leo Berndsen daar een tweede eis aan toe: de opbrengst van 'aluminium' mocht niet worden gebruikt om verliezen te dekken maar moest worden ingezet voor de sanering van Corus in Groot-Brittannië. Hij zei het in een interview in ronde woorden: 'Om die reden ben ik op deze plaats gaan zitten. Tenzij je orde op zaken stelt in Engeland en Wales, blijft Hoogovens de cash cow van Corus.'

Waarschijnlijk beseften Brian Moffat, Anthony Pedder en de Britse leden van de Corus board nu pas wat zo'n Nederlandse structuur-nv inhield. Een dochterbedrijf, dat de moeder de wet wilde voorschrijven - het was te gek om los te lopen! Maar de chaos aan Great Marlborough Street was inmiddels compleet. De geplaagde Pedder werkte al maanden aan een extra saneringsronde in Engeland en Wales, maar kreeg daarvoor geen steun van chairman Moffat. Intussen liep een overname van een Braziliaanse staalproducent mis, werd duidelijk dat de cijfers over 2002 dramatisch zouden uitvallen, en drongen de banken steeds sterker aan op een snelle beslissing over 'aluminium'. Tweespalt

Begin 2003 bereikte de spanning een hoogtepunt. De provocerende opstelling van Berndsen zette niet alleen de verhouding IJmuiden - Londen op scherp, maar veroorzaakte ook tweespalt in Nederlandse kring. 'Ik was het faliekant met Berndsen c.s. oneens', vertelt Maarten van Veen, 'en dat gold ook voor de beide andere Nederlanders in de Corus Group board, Henk Vrins en Eric van Amerongen [commissaris sinds april 2001].' Deze 'pro-Britse' Nederlanders waren het met Brian Moffat eens dat Corus Nederland de besluiten van het moederconcern gewoon moest accepteren. In hun kring ontstond de verdenking dat Berndsen, en achter hem Van Royen, het conflict Londen - IJmuiden zó hoog wilden laten oplopen, dat het concern uit elkaar zou vallen. Voor die gedachte hadden zij overigens geen concrete bewijzen, en Van Royen schrijft mij dat 'geen redelijk denkend mens' in de mogelijkheid van een ontvlechting kon geloven.

Op zondag 9 maart 2003 spraken Brian Moffat en Anthony Pedder nog een laatste keer met Leo Berndsen. Zonder resultaat. De maandag daarop kwamen de commissarissen van Corus Nederland bijeen in het Dudokhuis, het hoofdkantoor van het voormalige Hoogovens in Beverwijk. Nu moesten zij hun besluit nemen. Anthony Pedder was er ook bij, als commissaris namens de Corus Group en de onderhandelingen liepen feitelijk tot het allerlaatste moment door. 'Beide partijen hadden juristen meegenomen', vertelt Vrins, die als Pedders secondant optrad. 'Tijdens de schorsingen moest Pedder de vergadering verlaten; terwijl Berndsen en de andere commissarissen overlegden, zaten hij en ik in de tegenoverliggende kamer. Het werd middernacht.'

Pedder, in nauwe ruggespraak met Brian Moffat, wilde Berndsen en de ondernemingsraad geen harde garanties geven voor de gevraagde saneringen in Groot-Brittannië en investeringen in IJmuiden. Berndsen eiste daarom dat de opbrengst van 'aluminium' op een rekening van Corus Nederland zou worden geparkeerd, tot een onafhankelijke deskundige had geconstateerd dat de Corus Group 'een geloofwaardige saneringsaanpak' voor Groot-Brittannië had. Volgens Henk Vrins kreeg Berndsen op dit punt grotendeels zijn zin: Corus Nederland zou inderdaad een deel van de opbrengst mogen reserveren en onder meer gebruiken voor aflossing van nog uitstaande obligaties. 'Zelf dacht ik: nu ze zoveel binnen hebben gehaald, zullen ze op het laatste moment wel akkoord gaan', zegt Vrins. Maar Berndsen c.s. dachten daar anders over. Ze besloten de verkoop van 'aluminium' te blokkeren.

Pedder en Vrins belden Brian Moffat, die onmiddellijk besloot naar de rechter te gaan. Henk Vrins: 'Natuurlijk wisten we dat we zouden verliezen, maar we moesten nu eenmaal tot het uiterste gaan.'

Op donderdag 13 maart troffen de partijen elkaar voor de Ondernemingskamer in Amsterdam. De Corus Group eiste schorsing van de drie dissidente commissarissen van Corus Nederland en een verbod op het - wettelijk - recht van de ondernemingsraad om tegen de beslissing tot verkoop van 'aluminium' in beroep te gaan. Corus Group verloor. De overname van 'aluminium' door Péchiney was van de baan.

Antony Pedder vloog terug naar Londen en werd nog diezelfde dag door Brian Moffat ontslagen. Twee dagen later rapporteerde Corus een verlies van 730 miljoen euro over het voorgaande jaar. De koers kelderde zó hard dat het concern nog maar een paar honderd miljoen euro waard was. De pers speculeerde over een opsplitsing en verkoop in drie delen - aluminium, een Britse staalpoot en een Nederlandse staalpoot. De Nederlandse vakbonden eisten dat Corus Nederland zijn onafhankelijkheid weer terug zou krijgen.

Het valt aan te nemen dat vanaf dit punt de banken de regie in handen namen. Zij besloten dat Corus intact zou blijven, maar eisten wel een laatste offer: de chairman zelf moest ook vertrekken. Op 24 april liet Brian Moffat weten dat op 1 mei een nieuwe ceo zou aantreden, de Fransman Philippe Varin, en dat hij zelf per 31 mei met pensioen zou gaan.

Hoe is het mogelijk?

Men vraagt vaak: hoe zijn dit soort debacles in het bedrijfsleven mogelijk? Het zijn toch verstandige mensen, daar aan de top? 'Mensen', inderdaad. Maar verstandig? In het geval Hoogovens/British Steel wordt al te gemakkelijk gezegd - vooral door de betrokkenen zelf - dat de spanningen samenhingen met verschillen tussen de Nederlandse en de Britse bestuursstructuur en -cultuur. Verklaringen als 'machtsstrijd' en 'botsing van ego's' worden liever vermeden.

Mijns inziens is het probleem begonnen met goedgelovigheid en naïveteit bij de top van Hoogovens, die onderdak zocht bij een partner in neergang, zich liet meeslepen door sprookjes van 'gelijkwaardigheid', en zich binnen de kortste keren uit elkaar liet spelen. Hoogovens' raad van commissarissen, met al zijn gewicht, bleef bij dit alles te passief.

Aan Britse zijde draagt chairman Sir Brian Moffat zware verantwoordelijkheid. Hij heeft zich weinig daadkrachtig getoond, behalve in het wegzenden van topmanagers. Alles wijst erop dat hij geen critici om zich heen kon verdragen, dat zijn gevoel voor strategie en management zeer zwak ontwikkeld was, en dat hij alleen onder druk van de banken écht in beweging kwam. Oud-commissaris Aarnout Loudon vindt nog altijd: 'Hij heeft zich vanaf dag 1 niet aan de afspraken gehouden.' Zelf wil Moffat niet terugkijken. Hij beperkt zich tot de mededeling: 'I see little benefit from going over old ground.'

En Leo Berndsen? Is zijn rol nu positief of negatief geweest? Ook hij wil niet op dit stuk reageren. Aarnout Loudon aarzelt niet Berndsens blokkade van de verkoop van de aluminiumtak 'schandalig' te noemen. Olivier van Royen, die hem in stelling bracht, verdedigt hem uiteraard en schrijft me: 'Mijn heilige overtuiging is dat Corus juist gered is door het karaktervolle optreden van Berndsen. Pas door die crisis is de zo noodzakelijke, andere wind gaan waaien.' Voor beide standpunten is iets te zeggen.

Hoe liep het na de aluminiumoorlog verder met Corus? In maart 2005 maakte Corus bekend dat het in 2004 voor het eerst sinds de fusie winst had gemaakt, dankzij de staalprijzen, die werden opgedreven door de snelle economische groei van China. In september dat jaar maakte Leo Berndsen als president-commissaris van Corus Nederland plaats voor Jacques Schraven, oud-Shell-man en voormalig voorzitter van Vno-Ncw.

In 2005 boekte Corus opnieuw winst, 451 miljoen euro, na belastingen, waarvan 85 procent door Corus Nederland was verdiend. Op de dag van de presentatie van die cijfers, 16 maart 2006, maakte het concern bekend dat het de aluminiumdivisie voor 826 miljoen euro wilde verkopen aan het Amerikaanse Aleris International. Daarmee kwam de dual metal strategy alsnog ten einde. Ditmaal klonken geen protesten.

De staalfabrieken in IJmuiden doen het op dit moment prima, zeggen ingewijden. Over tien jaar zullen ze er ook nog wel staan. Maar wie zal de eigenaar zijn? De markt voor staal vertoont een golfbeweging van ongeveer vijf jaar. Corus heeft één upswing gemist, die van 2000. In die tijd hebben anderen - Arcelor, Mittal - het voortouw genomen in de overnamegolf. Die achterstand kan Corus niet meer inlopen. Een vlucht voorwaarts - bijvoorbeeld in een fusie met het Russische staalbedrijf Evraz, waarover geruchten gaan - zal niet helpen, en misschien alleen maar meer problemen opleveren. Zoals voormalig commissaris Aarnout Loudon zegt: 'Met twee culturen is het al moeilijk, dus wat willen ze met drie?'

Marcel Metze is publicist. In 2005 verscheen van hem Anton Philips (1874-1951) bij uitgeverij Balans.

[streamers]

'Wij wilden schaalvergroting, zij wilden losbreken uit Engeland, en naar de Europese markt.'

'Wij meenden: dat kunstje, dat we in IJmuiden hebben geflikt, doen we in Engeland ook wel even.'

In dit koortsachtige spel was Hoogovens een zeer aantrekkelijke prooi geworden.

'Wij hadden een heel zwakke voorzitter, die elke moeilijke discussie uit de weg ging.'

'De Britten hebben een meerderheidsmodel, de Nederlanders een consensusmodel.'

'Tenzij je orde op zaken stelt in Engeland en Wales, blijft Hoogovens de cash cow van Corus.'

De koers kelderde zo hard dat het concern nog maar een paar honderd miljoen euro waard was.