Topman verdwijnt met tegenzin

Een bestuursvoorzitter blijft gemiddeld niet langer dan zeven jaar op zijn plek. Commissarissen sturen falende topmannen steeds sneller en gemakkelijker weg. Die hebben daar geen problemen mee.

Rob van Gelder ging met pensioen. CIJFERS BOSKALIS Het baggerbedrijf Boskalis heeft van januari tot juli een winst behaald van 32,7 miljoen euro,dat maakte het bedrijf vandaag in Amsterdam bekend. Volgens voorzitter van de Raad van Bestuur R. van Gelder (foto) kon de winst mede op niveau blijven dankzij een boekwinst van 12 miljoen op een verzekeringsuitkering. Dijkstra bv.

Na 25 jaar dienst moest Jan Brouwer begin deze maand zijn biezen pakken. Op zijn vijftigste kan de baas van de C1000-supermarkten omkijken naar een andere baan. Ruzie met zijn commissarissen en hup, wegwezen. Zo makkelijk gaat dat nu. En die tien jaar dat hij bestuursvoorzitter was, is ook wel een beetje lang voor een hedendaagse topman.

Nog maar de helft van de topmannen in de wereld haalt zijn pensioen op de zetel waar hij nu zit, zo blijkt uit een wereldwijd onderzoek onder 2.500 grote bedrijven dat advieskantoor Booz Allen Hamilton vandaag publiceert. Langer dan gemiddeld zeven jaar zitten topmannen er niet meer.

In Nederland is de situatie voor topmannen de laatste jaren nog dramatischer. „Als je alleen naar de AEX kijkt, dan is bij de helft van de bedrijven in de afgelopen twee jaar de topman vervangen”, zegt de Nederlandse Booz-consultant Marco Kesteloo.

En meestal niet omdat ze het zelf tijd vonden om eens van hun geld te gaan genieten. De helft vertrok onvrijwillig. Dat stemt overeen met het internationale beeld, waar volgens de tellingen van Booz Allen Hamilton eveneens de helft tegen zijn zin zijn directiekamer kon ontruimen wegens matige resultaten of omdat ze overbodig zijn geworden na een fusie of overname.

Raden van commissarissen zijn strenger geworden voor hun topmannen sinds de boekhoudschandalen rond bedrijven als Enron en Worldcom in de VS en Ahold en Shell in Europa. De laatste twee jaar is daar nog de invloed van activistische aandeelhouders bijgekomen, constateren de adviseurs.

De commissarissen en aandeelhouders verlangen prestaties van topmanagers en als ze die niet leveren, wordt hun de deur gewezen. „Wij verwachten dat die prestatiedruk eerder sterker wordt dan zwakker en dat daardoor ieder jaar één op de zes à zeven topmanagers zal worden vervangen”, zegt Kesteloo. „Maar wij merken in gesprekken met bestuursvoorzitters dat ze er geen problemen mee hebben dat er prestaties van ze worden verlangd.”

Dat was anders in 1995, het eerste jaar waarover Booz Allen Hamilton cijfers heeft verzameld. Tien jaar geleden gold de hoogste positie als een beloning voor een mooie loopbaan binnen de onderneming en als laatste plek voor het pensioen. Tien jaar geleden vertrok slechts één op de elf topmannen voortijdig. Hun baanzekerheid was groot.

Met een beetje geluk mochten ze daarna nog aanblijven als president-commissaris. Dan konden ze hun opvolger goed inwerken, was de gedachte. Een foute. Dat ‘leerlingstelsel’ is slecht voor een bedrijf want de nieuwe topman wordt vaak alleen maar gehinderd door zijn voorganger, stelt het onderzoek. Bedrijven met zo’n model hebben een aandeelhoudersrendement dat 5 procent lager ligt dan bij andere bedrijven. Het is dus de vraag of Unilever er wel zo verstandig aan heeft gedaan om vorig jaar Antony Burgmans door te schuiven naar de rol van president-commissaris.

Volgens de onderzoekers stellen de commissarissen zich onafhankelijker op ten opzichte van bestuurders. Ook in Nederland. „In toenemende mate zie je dat commissarissen niet alleen meer controleren, maar echt zijn gaan meedenken over de toekomst van het bedrijf”, constateert Kesteloo. „Daar zoeken ze dan de juiste topman bij.”

Nieuwe topmannen halen ze vaker dan in het verleden van buiten het bedrijf. Voor een topman is het gemakkelijker geworden van bedrijf naar bedrijf over te stappen, al gebeurt dat in Nederland nog weinig. Bij de grote Nederlandse ondernemingen worden buitenstaanders vooral uit het buitenland gehaald, terwijl Nederlandse topmannen zelden in het buitenland terechtkomen.

Het inhuren van iemand van buiten levert in de eerste vijf jaar na zijn aantreden meer waarde op voor de aandeelhouders, constateren de onderzoekers. Maar daarna is hun shockeffect uitgewerkt. Interne rekruten presteren juist op de langere termijn beter. Raadzaam is het daarom om te zorgen dat die buitenstaanders de boel eerst flink kunnen opschudden en ondertussen een interne kandidaat opleiden om daarna de leiding over te nemen.