Geen raad van commissarissen

'Het proces tegen vier ex-Ahold-bestuurders' - zo is de rechtszaak tegen de heren Van der Hoeven, Meurs, Andreae en Fahlin intussen alom bekend. Het interessante is dat slechts drie van de vier echt bestuurder waren; nummer vier, Fahlin, was commissaris. Nou kun je in krantenkoppen natuurlijk niet steeds elke juridische fijnzinnigheid in acht nemen, maar het zou ook kunnen wijzen op een geleidelijk verdwijnen van het onderscheid tussen commissarissen en bestuurders, tussen toezichthouders en uitvoerders.

Vroeger was het zo dat bestuurders bestuurden, en dat commissarissen toezicht hielden. En nog iets anders, dat staat in een mooi zinnetje in het Burgerlijk Wetboek: 'hij [namelijk de raad van commissarissen, JS.] staat het bestuur met raad ter zijde'. Er is dus een raad van bestuur en een raad van commissarissen. Wie dit principe van twee raden in het Engels wil uitleggen, komt meestal op het begrip two-tier board. Maar in de vertaalslag ontstaat een vertekening van wat de bedoeling was. We hadden het niet over een tweelagige raad, en al helemaal niet over een tweelagig bestuur. We hadden het over twee afzonderlijke raden, met elk een eigen rol. De Angelsaksen hebben maar één board of directors, die daarmee automatisch het bestuur vormt en enigszins ten overvloede wordt aangeduid als one-tier. Binnen dat enkelvoudige bestuur zijn er wel verschillen tussen de leden. De meesten hebben hun hoofdfunctie buiten het bedrijf en worden aangeduid als non-executive, niet-uitvoerend. Sommigen hebben een volledige baan in het bedrijf. Dat zijn de executives, doorgaans de CEO, de Chief Executive Officer, en de Executive Vice Presidents. Het is een rolverdeling die wij kennen in grotere verenigingen en stichtingen, waar een algemeen bestuur de dagelijkse leiding kan toevertrouwen aan een dagelijks bestuur uit zijn midden.

Voor besloten en naamloze vennootschappen hadden wij het anders bedacht, met een onderscheid tussen raad en daad. Het besturen zou integraal voor rekening van het bestuur komen. Het bestuur zorgt voor de daad. Voor de raad waren commissarissen bedoeld. Die zouden in principe buiten het schootsveld van de daad zitten. Zij mogen niet namens de vennootschap optreden, en wie niets mag doen, is dus ook redelijk afgeschermd van aansprakelijkheden.

De tijden veranderen. Angelsaksische en in het bijzonder Amerikaanse mores van zakendoen zijn de dominante cultuur geworden. Vennootschappen van enige omvang hebben te maken met Amerikaanse kapitaalmarkten. Die stellen eisen die zijn geschoeid op de leest van de Amerikaanse praktijk, en dat is de praktijk van de one-tier board. Zo heeft elke Amerikaanse beursgenoteerde onderneming verplicht een audit committee. Dat is een commissie die toezicht houdt op de interne controle en de externe rapportage, en dat is een verantwoordelijkheid met tanden. Wie dat niet goed doet kan aansprakelijk gesteld worden. De leden van die commissie zijn non-executive directors, en dat is dan ook de rol waarin onze commissarissen terechtkomen. Ooit waren zij toezichthouders en raadgevers van het bestuur. Nu worden ze niet-uitvoerende medebestuurders. Dit is, naast zijn betrokkenheid bij de Scandinavische deelneming ICA, waardoor Ahold-commissaris Fahlin in de beklaagdenbank terechtkwam. Hij zat in het audit committee, waar hij domme, onhandige of slechte dingen heeft gedaan.

Het was de bedoeling van ons vennootschapsrecht dat de raad van commissarissen het bestuur met raad terzijde staat. Een raadgever moet niet met een bestuurder in hetzelfde schuitje zitten. Dan drijft hij mee met dezelfde stroom als de stuurman, en kan hij niet zeggen waar hij het schip en zijn bemanning heen ziet koersen. Om dat te kunnen doen moet hij zelf afstand hebben, en vaste grond onder de voeten. Ook voor de stuurman is het belangrijk dat hij externe oriëntatiepunten heeft. Vroeger waren dat bakens en vuurtorens, nu zijn het GPS-satellieten.

Commissarissen kunnen zich minder veroorloven te doen waar ze voor bedoeld waren. Op objectieve afstand adviseren heeft plaatsgemaakt voor directere betrokkenheid en verantwoordelijkheid. Ze zijn minder extern geworden. Ze staan weliswaar nog niet aan het stuurwiel maar wel op de brug. Vanuit hun veranderde verhouding tot beurstoezichthouders en militante aandeelhouders is dat begrijpelijk, maar het is wel belangrijk dat vooral de stuurman dat weet. De signalen en opmerkingen die hij ontvangt, komen niet meer van de vuurtorens of satellieten, maar van het eigen schip. Ook de commissarissen moeten weten dat de bestuurder het moet stellen zonder de raad waar hij vroeger op kon rekenen, en dat de ontwikkelingen hen minder gekwalificeerd maken om die raad te geven. Vijftien jaar geleden kon ik als bestuurder van een middelgrote vennootschap nog bij mijn commissarissen aankomen en zeggen: 'Ik weet het even niet. Zeggen jullie eens wat je ziet.' Ik betwijfel of dat dat nu nog kan. Raad vragen komt licht over als een teken van zwakte, en raad geven als een riskante verdere stap in de richting van uitvoerende verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid. 'Kom maar met je analyse en je voorstellen', zal het antwoord zijn. 'En voor advies huur je maar een strategieconsultant in.'

Dat is verstandig gezegd, maar het ziet een aspect over het hoofd. De strategieconsultant zegt niets over het gedrag en de stijl van de bestuurder. Een recent artikel in de Economist vertelt over de uitglijder die overnamemachine GE in de jaren 90 maakte met het bankiershuis Kidder Peabody. Hoe kwam dat? 'Ik wist geen bal van bankieren', zegt Jack Welch, een kort kaal mannetje, die als CEO verantwoordelijk was voor de deal. 'Ik dacht dat ik 1,90 meter was met veel haar.' Het is het Messiassyndroom - de topman die nooit meer een corrigerend signaal van buiten krijgt en denkt dat hij op water kan lopen. Precies zo is het ook in de Ahold-sage gegaan.

Hoe kan het anders? In gedachten zie ik het volgende gesprek voor me tussen een bestuursvoorzitter en zijn president-commissaris. 'Beste bestuurder, er zijn een paar wezenlijke onderwerpen waarover wij als commissarissen je niet met raad terzijde kunnen staan. Het is belangrijk dat je dat weet, en dat je daarover geen koers- en positie-informatie van ons moet verwachten. Als je niets hoort, betekent dat niet dat alles in orde is. Zorg dat je die informatie ergens anders haalt. Dat is een goede raad die je van ons krijgt, en we willen graag op de hoogte blijven van wat je ermee doet.'

    • Johan Schaberg