Genadeklap

General Motors zal dit jaar op de wereldmarkt door Toyota worden verdrongen van de eerste plaats. Pijnlijker nog is dat het gevecht met Japan niet minder heftig wordt gevoerd op de eigen thuismarkt. Houden Amerikanen dan helemaal niet meer van hun eigen auto's?

John Fitch omschrijft zichzelf het liefst als 'een all-American red blood'. Waarom? Hij woont en werkt al zijn hele leven in Kentucky. Hij is 'een echte vlees-, aardappelen- en bonenvent'. En, het belangrijkste misschien nog wel: 'Ik reed mijn hele leven in auto's van General Motors.'

Fitch (71) is op zijn oude dag bijgedraaid. Zijn vrouw overleed, hij zocht een baantje om bezig te blijven en hij ging bezoekers rondrijden op een golfwagentje in de Toyota-fabriek, hier in zijn woonplaats Georgetown, Kentucky. Ook al kan zijn linkeroog niet meer helemaal open, wat hij zag, beviel hem. Nu is hij fan. Geen onvertogen woord komt over zijn lippen over de Japanse auto's. 'Het zíjn geen Japanse auto's', verbetert hij streng terwijl hij een rondleiding geeft in de Japanse tuin 'Yuko-En' ter ere van de Japanse aanwezigheid in dit plattelandsstadje. 'Het zijn auto's die in Amerika zijn gemaakt.'

General Motors verkocht vorig jaar wereldwijd 9,2 miljoen auto's. Toyota verkocht wereldwijd 8 miljoen auto's. Maar Toyota groeit harder en haalt GM dit jaar in.

Dit jaar wordt alles anders in de wereldwijde auto-industrie. Als de huidige gang van zaken doorzet wordt Toyota 's werelds grootste autofabrikant. Een gevoelige tik voor autoland Amerika. De verliezer is een trotse industrie die volgens sommigen te goed was voor haar werknemers, de winnaar een trotse industrie die op eigen kracht stil doorgroeide.

Wanneer Toyota straks de genadeklap aan General Motors uitdeelt, zal het Japanse autoconcern geen persverklaringen naar buiten brengen, geen reclamespotjes uitzenden waarin de overwinning wordt bekrachtigd. Vraag aan Seiichi Sudo wat er bij Toyota beter gaat dan bij GM en het uitblijven van een antwoord spreekt voor zichzelf. Sudo, die zich in de VS 'Sean' laat noemen, is Toyota's hoogste bestuurder in Noord-Amerika. Hij zegt 'ah' na het horen van de vraag. Dan valt hij even stil en knikt.

'Ah.'

Zijn Amerikaanse woordvoerster herhaalt de vraag. Sudo knikt. Hij heeft het wel gehoord.

De bezoeker formuleert de vraag opnieuw: als Sudo een heel klein beetje van zijn autokennis zou overbrengen aan Amerikaanse autofabrikanten, wat zou hij dan zeggen? Sudo glimlacht. Maar geeft geen antwoord. Zijn woordvoerster: 'Ik denk dat we het hierbij laten. Sean zegt liever niets over andere bedrijven.'

Toyota opent drie nieuwe fabrieken in Noord-Amerika. General Motors en Ford sluiten samen 25 vestigingen.

Seiichi Sudo was van het Amerikaanse hoofdkantoor naar Kentucky gekomen voor de opening van een trainingscentrum. Het aantal Amerikaanse werknemers dat jaar in jaar uit naar Japan afreisde om de Toyota Way te leren werd simpelweg te groot. Het is niet onlogisch dat het trainingscentrum hier gevestigd wordt. De fabriek in Georgetown was Toyota's eerste Amerikaanse vestiging en nu het vlaggenschip. Hier wordt de middenklasser Camry gemaakt, al tien jaar een van de bestverkochte auto's van Amerika.

Hoe kwam Toyota in Kentucky terecht, in het hart van een streek die bekendstaat om zijn bluegrass-countrymuziek? Het antwoord is te vinden op Georgetown College. Het is een kleine universiteit en de faculteit bedrijfskunde is gevestigd in een vrijstaand huis. Hier bestudeert hoogleraar Zahi Haddad multinationals in het algemeen en Toyota in het bijzonder.

Vanaf het moment dat de Japanse onderneming twintig jaar geleden haar eerste fabriek in Amerika opende, ging er veel fout tussen gemeenschap en bedrijf, zegt hij. Juist in die jaren liep de tabaksproductie van de streek hard achteruit. Sommigen zagen Toyota als redding: nieuwe banen. Anderen menen dat Toyota heeft bijgedragen aan het einde van die branche. De beste werknemers werden van de plantages de fabriek ingelokt.

Toyota kwam hier niet om de Amerikaanse auto-industrie om zeep te helpen, zegt Haddad. Toyota kwam hier om geld te verdienen. Sterker: 'Dát Toyota in 1986 hier een fabriek opende, heeft Amerika aan zichzelf te danken.'

Tijdens de oliecrisis van de jaren zeventig konden de Amerikaanse fabrikanten de Amerikanen geen kleinere, minder benzine verbruikende auto's aanbieden. Toyota kon dat wel. Maar auto's exporteren van Japan naar Amerika is duur: 10 procent van de verkoopprijs bestond uit transportkosten. Toyota wilde ook niet langer last van onvoordelige wisselkoersen hebben. Laat staan van de protectionistische 25 procent invoerbelasting die president Reagan op niet-Amerikaanse pick-uptrucks liet heffen.

Toyota werd door de staat Kentucky met een 'welkomstpakket' binnengehaald ter waarde van 147 miljoen dollar, zo blijkt uit onderzoek van een andere universiteit uit de streek, de University of Kentucky. De staat betaalde de grond, het bouwrijp maken ervan, verbeterde de snelweg erheen en droeg bij aan de opleiding van de werknemers.

Nog steeds is Toyota de staat Kentucky lief. Toyota liet vorig jaar verschillende van zijn Amerikaanse fabrieken strijden om de veelbelovende productie van de hybride versie van de bestseller Camry, Georgetown won. Mede dankzij de overheidssteun: Kentucky betaalt de omscholing van de werknemers.

General Motors heeft een banenpool met 5.200 werknemers die betaald worden om niet te werken. Toyota USA heeft al jaren niemand meer ontslagen.

Toyota koos destijds als vestigingsplaats niet dé autoregio van het land, Detroit. In plaats daarvan koos Toyota voor staten waar vakbonden nauwelijks een rol van betekenis spelen. In Kentucky zijn er zelfs wetten die het leden werven door een vakbond moeilijk maken. De United Automobile Workers (UAW) heeft twintig jaar lang geprobeerd er voet aan de grond te krijgen. De bond heeft nu een kantoortje geopend waar werknemers informatie kunnen inwinnen. Het kantoortje is meestal gesloten.

Toyota had de verlammende uitwerking gezien die de UAW op de 'Big Three' in het noorden had, General Motors, Ford en Chrysler. Door hun stakingsmacht hebben de vakbonden daar een ijzersterke onderhandelingspositie. Goed voor de werknemers - misschien. Maar het verlamt de ondernemingen.

Toyota verkocht in 2005 16 procent meer auto's in de Verenigde Staten dan in 2004. General Motors 7 procent minder.

General Motors is al decennia lang de grootste autofabrikant van Amerika. Maar de teruggang gaat snel. Van meer dan de helft van alle verkochte auto's veertig jaar geleden naar nog maar een kwart van alle verkochte auto's nu. Toyota groeit flink.

De Big Three hebben een verkooptruc: ze spelen bewust in op de vaderlandsliefde van de Amerikaanse autokoper. Buy American cars, zeggen de fabrikanten in advertenties. 'Amerikanen willen echte Amerikaanse merken kopen', beweerde Ford-bestuurder Mark Fields in januari nog. Om daarop te laten volgen: 'Toyota wil ook wel Amerikaans zijn. Toyota ziet dat de markt aanzienlijk is. Maar met doen alsof ben je nog geen Amerikaans bedrijf.'

In Kentucky vind je niet gauw iemand die zal ontkennen dat het belangrijk is om in een Amerikaanse auto te rijden. Kwestie van trots, kwestie van de eigen economie steunen, kwestie van zo-doen-we-dat-hier. Maar het is evenmin eenvoudig iemand te vinden die hardop zegt dat Toyota géén Amerikaans bedrijf is. 'We zíjn Amerikaans', zegt autolakker Brian Howard. 'Meer dan 75 procent van de auto's komt van Amerikaanse toeleveranciers.'

'Toyota máákt Amerikaanse auto's', beaamt ook professor Zahi Haddad. '60 procent van de Toyota's die in de VS rondrijden is in dit land gemaakt. En in de fabriek werken nauwelijks Japanners. It's a Kentuckian car.'

Vraag het in Georgetown zelf. 'De bevolking hier is Toyota als iets Amerikaans gaan zien', zegt Sharon Muljadi van de sushibar Nagasaki Inn. 'Waarom zouden mannen met cowboyhoeden anders koelboxen vol sushi komen afhalen?'

'Met het openen van dit trainingscentrum', zei Atsushi Niimi, voorheen de baas van Toyota USA en nu managing director op het hoofdkwartier in Japan, tijdens de de opening van het centrum in de fabriek in Kentucky, 'hoeven onze fabrieken in Amerika nog minder op Japan te leunen.'

General Motors heeft 140.000 werknemers in de VS. Toyota heeft er 38.340.

Zahi Haddad van Georgetown College: 'De grootste vraag was nog wel hoe Toyota zijn succesvolle Japanse manier van fabriceren op de Amerikanen zou overbrengen.' Alles wat in het concern gebeurt, is gebaseerd op twee pijlers: respect voor mensen en kaizen. Dat Japanse begrip staat voor continue verbetering.

'Ik raakte er gefrustreerd van, van al dat ge-kaizen', zegt Gary Convis, de Amerikaanse bestuurder van de fabriek in Georgetown. 'Maar nu begrijp ik het. De Japanse manier van produceren betekent dat je hongerig en bescheiden tegelijk moet blijven. En niet mag vergeten dat we helemaal niet zo geweldig zijn.'

De mensen aan de lopende band (voor 99 procent Amerikaan) werken anders dan in Amerikaanse autofabrieken. Daar wordt nog altijd geproduceerd volgens het systeem dat ooit door Ford is bedacht: iedereen heeft een eigen plek aan de lopende band en herhaalt een beweging zo vaak mogelijk. Bij Toyota werk je in teams van vier personen en wordt de taak van de werknemer elke twee uur gewisseld. Het gevolg? Werknemers herkennen elkaars probleem en worden meer betrokken omdat ze weten hoe het is om later aan de band een kapot onderdeel tegen te komen. The Toyota Way, wordt het genoemd.

Deze betrokkenheid van werknemers betaalt zich terug. Werknemers worden aangemoedigd suggesties te doen. Hierdoor wordt de productietijd per auto almaar korter. Bij General Motors en DaimlerChrysler kost het maken van een auto 27 uur, bij Ford 25. Toyota heeft 21 uur nodig.

Er is een cartoon die professor Haddad maar niet uit zijn hoofd kan krijgen. Links een werknemer van Toyota die aan het eind van de dag de fabriek verlaat, rechts een werknemer bij Ford. Beiden zien bij het verlaten van de fabriek een auto staan met een kras. De Toyota-werknemer rapporteert het defect meteen. Die van GM geeft de auto nog een trap na. 'Om zijn frustratie over het werk en zijn bazen af te reageren.'

Vriend en vijand hebben door de jaren heen geconstateerd dat de kwaliteit van Toyota hoger ligt, met dank aan die betrokkenheid. Kwaliteit is te meten, bijvoorbeeld met de tweedehands verkoopprijs. Geen auto die zo weinig in waarde daalt als een Toyota. Of in het aantal auto's dat moet worden teruggeroepen. Bij GM ligt dat twee keer zo hoog als bij Toyota.

Toyota maakte vorig jaar wereldwijd 11,4 miljard dollar winst. General Motors maakte 8,6 miljard dollar verlies.

Gaat General Motors failliet? Het bedrijf zegt zelf van niet. Analisten zijn minder optimistisch. Veelzeggend zijn de opvattingen van de kritische grootaandeelhouder Kirk Kerkorian. Hij waarschuwt dat GM zoveel verlies maakt dat het bedrijf dit geen drie jaar meer volhoudt. Gisteren, op 31 maart, sloot Toyota zijn jongste boekjaar af. Recordcijfers worden verwacht.

De beurswaarde van Toyota is veertien keer zo groot als die van General Motors.

Tot de pijnlijke kostenposten van de Big Three behoren de kortingen die zij onophoudelijk moeten geven om nog auto's te verkopen. Geen Amerikaan die nog de standaardprijs wil betalen. Sinds 2001 geeft GM kortingen van meer dan 3.000 dollar per auto. Bij Toyota bedragen die kortingen niet meer dan 1.000 dollar per auto. De exclusieve kortingen voor het personeel waardoor het ooit zo plezierig werken was bij GM zijn al bijna een jaar beschikbaar voor alle Amerikanen.

Paul Kovalich, Ford-dealer in de buurt van de Toyota-fabriek in Kentucky, ziet steeds minder klanten komen. 'De hoge heren in Detroit opereren te traag, bouwen grote auto's terwijl de klant door de dure benzine klein wil rijden.' Kovalich heeft zelf ook bij Toyota gesolliciteerd, maar hij kreeg de baan niet. 'Gelukkig maar', zegt hij nu. 'Ze verdienen daar veel te veel in die fabriek. Als je zoveel verdient geef je meer uit en kan je ook niet meer weg. Nergens anders krijg je immers zo goed betaald.' Kovalich zegt quasi-opgelucht dat deze lijdensweg hem bespaard is gebleven.

Met die opstelling hoef je bij de trotse Toyota-werknemer Brian Howard niet aan te komen. Hij snapt het wel, daar niet van. Elke dag staat er weer slecht nieuws over zijn collega's uit het noorden in de krant. Marktaandelen dalen, fabrieken sluiten, werknemers worden ontslagen. Maar medelijden? Dat heeft hij niet. 'Wat er voor nodig zou zijn om mij bij GM te laten werken?' Hij moet lang nadenken. 'Om te beginnen heb je daar een geweer voor nodig.'

    • Freek Staps