Nieuwe aandeelhouders voor de volgende stap

De Belg Patrick Tillieux is sinds 1 maart de chief operating officer van de SBS Groep, een Europees mediabedrijf met zestien televisiezenders en ruim vijftig radiostations. 'Televisie is een frustrerend vak.'

SBS goed voor kwart van Nederlandse televisie. NRC Handelsblad 250306/BG/Bron: SBS Patrick Tillieux de voorzitter van de raad van bestuur van SBS. ( Foto Bram Budel Patrick Tillieux de voorzitter van de raad van bestuur van SBS. Voor eco interview. FOTO: BRAM BUDEL Budel, Bram

Als hij het even niet meer weet, rijdt Patrick Tilleux naar Scheveningen en gaat hij op een terrasje of op het strand zitten kijken. 'Televisie is een spiegel van de maatschappij', zegt de 48-jarige Belg die in Blaricum woont. 'Je zoekt wat er leeft onder het volk en probeert dat te vertalen in programma's. Dat zie je op het strand, en vind je niet in rapporten van consultants of in bestuurskamers.'

Het terrasje zal moeten wachten tot de zomer. Sinds 1 maart heeft Tillieux tijdelijk vier functies bij SBS (zie kader) en zit hij iedere dag in een ander Europees land, een direct gevolg van de overname van de SBS Groep door de Amerikaanse investeerder KKR en de Britse investeerder Permira voor 2,1 miljard euro.

Nederland is overigens, met de drie succesvolle tv-zenders SBS 6, NET5, Veronica en de lucratieve Veronica Gids, goed voor een derde van de omzet van de hele groep. De SBS Groep is voor 20 procent eigendom van de Nederlandse uitgever De Telegraaf, voor een klein percentage van het topmanagement en voor de rest van de investeerders KKR en Permira.

Waarom moest SBS een half jaar geleden van de beurs?

,,Het was de wens van de initiële aandeelhouders - SBS bestaat nu een kleine vijftien jaar - om hun investeringen te gelde te maken. Ongeveer tweederde van de aandelen was in vaste handen, waardoor de markt niet zo liquide was dat zijn hun aandelen via de beurs konden verkopen. De eerste aandeelhouders hebben serieuze risico's genomen, en wilden nu incasseren en de volgende fase - digitalisering, geografische expansie van Polen tot Turkije - aan anderen overlaten.'

U bent onderdeel van een golf van private equity die over Europa trekt. Ging het bij SBS ook om het spanningsveld tussen de korte-termijnwensen van aandeelhouders op de beurs versus lange-termijninvesteringen die makkelijker buiten de beurs om kunnen plaatsvinden?

'Nee, wij werken juist aan continuïteit. We hebben een plan voor vijf jaar. Maar het is uiteindelijk aan de nieuwe investeerders om te beslissen wat ze met ons doen. We kunnen vast worden gemaakt aan andere bedrijven, we kunnen zelf op acquisitie-toer met hulp van de nieuwe investeerders, we kunnen weer naar de beurs. Dat kan snel gaan, dat kan ook tien jaar duren.'

Kunt u nu, buiten de schijnwerpers van de beurs, investeringen doen die een langere terugverdientijd hebben? Bijvoorbeeld zo'n investering van 4 miljoen euro in uw tweede Belgische tv-zender.

'Met dat soort start-ups houd je de motor draaiende, en die moeten we blijven doen. Maar in de nieuwe situatie hebben grote projecten eigenaardig genoeg meer kans van slagen omdat je als management en aandeelhouders evenveel energie moet stoppen in kleine investeringen als in grote overnames.'

U heeft geen last meer van de beursregels en het SEC-toezicht. Kan er nu meer?

'Het waren strikte regels, maar we waren er aan gewend. We zetten nu een extra stap. We keken als beursgenoteerd bedrijf vooral naar de ebitda op kwartaalbasis (het bedrijfsresultaat vóór rente, belasting, afschrijvingen een goodwill-amortisatie, red.). Nu letten we ook sterk op de cash. Dat cash-management is echt nieuw voor al onze bedrijven. Het is een professionalisering die geforceerd wordt door de nieuwe aandeelhouders.'

Moet u daarom meteen bezuinigen, bijvoorbeeld in Nederland?

'In de plannen voor de groep hebben we afspraken gemaakt over de winst en de kasstroom. De bezuinigingen in Nederland staan daar los van. We kijken hier vooral hoe we onze eigen tv-producties efficiënter kunnen maken; een oefening die je af en toe moet doen.'

Houdt u in Nederland dit jaar inderdaad rekening met een lager marktaandeel?

'Het is een mechanisch proces. SBS heeft elf jaar achtereen kunnen groeien in Nederland. Maar dit jaar draait Talpa twaalf maanden mee. En de publieke omroep heeft dit jaar de olympische winterspelen en het WK voetbal. Daardoor zal - hoewel we er alles aan zullen doen om dat te vermijden - ons marktaandeel waarschijnlijk licht dalen. Wij hebben daar overigens minder last van dan onze concurrent. RTL verloor door de winterspelen bijna 4 procent, wij minder dan 1 procent.'

Hoe gaat de SBS Groep de komende jaren groeien?

'Behalve door de geografische uitbreiding en de digitalisering kan dat door nieuwe tv-zenders te beginnen in de landen waar we er pas één hebben, zoals we in Nederland en België hebben gedaan. De nieuwe zenders kapitaliseren op de grote broer en kunnen met beperkte investeringen wel een grote inpact hebben. Als de markt toch verbrokkelt, kun je dat beter zelf organiseren dan te lijden met een lange ij. In Nederland hebben we zowel de familiezender SBS 6 als de feminiene zender Net 5. Daar kwam Veronica bij door acquisitie. Veronica is een brutalere en jongere versie van SBS 6, en meer toegespitst op mannen. Zo'n combinatie willen we ook in andere landen. In Denemarken gaan we onze tweede zender omvormen tot een soort Net 5.'

Lukt het u om dat zeven avonden per week vol te houden? Of moet u voor de kleinere zenders als Net5 al tevreden zijn met het succes van de dinsdagavond met hits als Evelien, Grey's Anatomy en Desperate Housewives?

'Televisie is een frustrerend vak, omdat je altijd met het idee hebt dat het budget te klein is. Net5 is heel goed op zondag en dinsdag en sinds kort op de vrijdag. Maar we zijn niet goed op de zaterdag. Het is een kwestie van middelen. Krijg ik het terug als ik daar in investeer? Uiteindelijk is het de bottom-line die telt. We hoeven niet elke dag de hoogste score te hebben.'

Waar liggen kansen voor mobiele diensten en digitale kanalen?

'We hebben al veel kennis in huis van wat er kan, maar dat is verbrokkeld. In Noorwegen is streaming televisie voor mobiele telefoons een succes. Ik was aangenaam verrast toen ze me dat lieten zien op mijn eigen telefoon - ook al kreeg ik na afloop van het gesprek met die twee jonge mensen wel te horen dat mijn eigen telefoontje echt niet meer van deze tijd was.

'In Nederland hebben we drie digitale themakanalen klaar staan. Een doe-het-zelf/wonenkanaal, een retrokanaal met Amerikaans series uit de jaren zeventig en tachtig en een showkanaal met de glamour en de glitter. We kunnen morgen beginnen, maar de distributeurs - de kabelaars en KPN - willen niet meebetalen. En al moet ik drie jaar wachten, so be it. Ik begin geen projecten die verlieslatend zijn en geen positieve horizon hebben. Die kanalen kosten 2,5 à 3,5 miljoen euro per jaar per stuk. Je kan dat niet vanaf dag één voor 100 procent doorberekenen aan de abonnees. Maar wij gaan ook niet de toekomstige kracht van kabelaars of DSL-providers voorfinancieren.'

    • Remmelt Otten