'We hebben Antonveneta nog niet gevierd'

Na zeven jaar in de top van ABN Amro presenteert Tom de Swaan dinsdag voor de laatste keer de jaarcijfers van de bank. Als jongste bediende bij De Nederlandsche Bank trad hij al op als vermogensbeheerder, bij ANB Amro had hij als CFO een spilfunctie. 'Sinds de AFM boetes mag opleggen, vraagt de markt om regels.'

Foto NRC Handelsblad, Maurice Boyer Tom de Swaan bij zijn afscheid van ABN Amro: 'Wij moeten aantonen dat wij meer waarde voor de aandeelhouder kunnen creëren.' Foto NRC Handelsblad, Maurice Boyer Tom de Swaan, Chief Financial Officer (CFO) van ABN AMRO Foto NRC H'Blad, Maurice Boyer 060123 NRC Handelsblad, Maurice Boyer

Slechts weinigen zullen vanaf de werkplek zo'n panorama op hun eigen leven hebben als Tom de Swaan (59). Vanaf de 21ste etage van het hoofdkantoor van ABN Amro aan de Zuidas kijkt de bankbestuurder uit op Amsterdam, door een reusachtige glaswand. Hij kan het vrijstaande huis zien waar hij opgroeide, de huizen in Zuid waar hij daarna met zijn vrouw woonde, hij ziet het hoofdkantoor van De Nederlandsche Bank - zijn vorige werkgever waar hij 26 jaar werkte - en hij heeft zicht op het Hilton, waar zijn sportschool zit.

Zijn uitzicht is binnenkort verdwenen. Zeven jaar zat hij in de raad van bestuur van ABN Amro. Daar maakte hij de omstreden beursgang van World Online mee, de spraakmakende sanering van het Nederlandse kantorennet en onlangs de doorbraak in Italië met de zwaarbevochten overname van Banca Antonveneta.

De Swaan was al die jaren verantwoordelijk voor de financiën en risicobeheer. Zijn Britse collega Hugh Scott-Barrett heeft de belangrijkste taken begin van dit jaar overgenomen. Dinsdag presenteert De Swaan voor de laatste maal de jaarcijfers. Op 1 mei gaat hij met pensioen.

Nog niet zo lang geleden zei u er niet aan te moeten denken met pensioen te gaan. Nu vertrekt u al op uw zestigste. Waarom?

'Dat ik wegga, wil niet zeggen dat ik ophou met werken. Ik heb het, voor mijn vrouw, in mijn agenda nagekeken: vorig jaar was ik vijftien weekeinden op reis. En niet voor m'n plezier, maar voor de bank. Dat wil ik wat minderen. Maar daarnaast wil ik graag volop blijven werken, waarbij ik een mooie balans wil vinden tussen profit- en non-profit-organisaties.

'Deze functie, de combinatie van chief financial officer en chief risk officer, is geen lichte. En dan druk ik me eufemistisch uit. Een enorme belasting. Ik maakte meer dan het dubbele aantal uren dat een doorsnee werknemer per week maakt - boven de tachtig, als ik de nachten in het vliegtuig meetel.

'Vorige week ben ik voor het eerst sinds jaren twee keer naar een concert geweest: de Leningradsymfonie van Sjostakovitsj en het Berliner Philharmoniker met Simon Rattle. Prachtig! Ik heb jaren gehad dat ik van de twaalf concerten in de donderdagavond B-serie in het Concertgebouw er maar één heb kunnen bijwonen. Dat wil ik wat vaker. En mijn vrouw ook.'

Hoeveel telefoontjes hebt u al gehad voor nieuwe nevenfuncties?

'Vele. Beduidend meer dan tien. Ik heb op meerdere al ja gezegd, maar er is er pas één bekend geworden: GlaxoSmithKline [het Britse farmacieconcern, red]. Alle andere zullen snel bekend worden. Er zijn er een paar in Nederland, de meeste in het buitenland.'

Die tellen gelukkig niet mee volgens de norm van de Code Tabaksblat.

'Ik zal me volledig aan die norm houden, en ik zal de buitenlandse nevenfuncties meetellen. Ik vind dat je ten aanzien van je eigen belasting limieten moet aanleggen. Het gekke is dat vrij intensieve functies in de non-profitsector nooit meetellen.'

Wat doet u daar zoal?

'Ik was al voorzitter van De Nederlandse Opera en penningmeester van het Concertgebouworkest. Onlangs ben ik benoemd in het bestuur van het Van Leer Jerusalem Institute. Een instelling die sociologische en politieke wetenschappers in Jeruzalem ondersteunt, en daarmee een bijdrage levert aan het begrip tussen de Palestijnen en de Israëli's. En ik zit in de raad van advies van het MS Centrum van het VU Ziekenhuis.'

Uw eerste werkgever was De Nederlandsche Bank. Hoe bent u daar begonnen?

'Dat was medio 1972. Ik ben begonnen op de afdeling buitenland, juist op het moment dat het Bretton Wood-stelsel instortte: Amerika schrapte de koppeling tussen de dollar en goud. Daardoor groeide de dollarvoorraden bij de Europese centrale banken enorm - die zetten ze niet meer om in goud. Bij De Nederlandsche Bank ging het al gauw om miljarden dollars. Ik kocht die dollars in, en mocht ze vervolgens ook beleggen. Er was niemand die dat kon, dus waarom zou je dan ook niet de jongste van de ploeg benoemen? Ontzettend leuk. Ja, in wezen ben ik begonnen als vermogensbeheerder.'

Waarom koos u destijds voor DNB en niet voor een commerciële bank?

'Ik had gesolliciteerd bij verschillende financiële instellingen en de procedure bij De Nederlandsche Bank ging nu eenmaal ongelofelijk snel. Op de dag dat ik van een van de banken het bericht kreeg dat ik me voor een psychologische test kon melden, tekende ik het contract met De Nederlandsche Bank. Dat was twee, drie weken na mijn brief.'

Als ze sneller waren geweest was u gewoon bij ABN of Amro begonnen?

'Ja, wie weet.'

In 1998 stapte u als directielid van DNB, verantwoordelijk voor het bankentoezicht, over naar ABN Amro, een spraakmakende overstap. Moest u meteen uw dozen inpakken?

'Ik heb meteen al m'n werkzaamheden neergelegd en ben overnight weggegaan. We begrepen dat het een gevoelige overstap was. Er waren hele duidelijke afspraken gemaakt - met DNB en met de minister van Financiën - waaronder een lange afkoelingsperiode. Die afspraken zijn gepubliceerd, juist vanwege mijn rol als toezichthouder.'

Was dat een moelijke periode?

'Het was, na 26 jaar, wel even slikken. Ik werkte daar dan wel niet zo hard als hier, maar was altijd wel bezig. En met alle plezier. Ik heb er nog steeds heel dierbare vrienden, met name Nout Wellink.'

Geen scheve blikken van collega-bankiers?

'Als die er al waren, waren ze niet op raad van bestuur-niveau. De voorzitters van de andere twee groten heb ik persoonlijk gebeld, Van der Lugt van ING en Wijffels van Rabobank. Beiden reageerden zeer spontaan met groot enthousiasme.'

Maar zij zullen toch wel gedacht hebben: Tom heeft kennis van onze bank die ABN Amro niet mag hebben?

'Er waren heel duidelijke afspraken gemaakt dat ik op geen enkele wijze kennis van individuele klanten en dossiers, die ik had opgedaan als toezichthouder, zou gebruiken in mijn nieuwe functie. Heb ik ook nooit gedaan. Bovendien: gevoelige informatie veroudert snel. Die gaat erom of een bank op een bepaald moment in de problemen zit, en die zijn binnen een half jaar opgelost.'

Was uw benoeming nodig om bij ABN Amro de controlesystemen te verbeteren? De diamantaffaire op de Sarphatistraat, het filiaal waar voor 80 miljoen dollar werd verduisterd, speelde toen.

'Ab-so-luut niet. Men had behoefte aan een frisse blik. Er was in jaren niemand van buiten de bank benoemd.'

Wat was uw eerste klus bij ABN Amro?

'Toen de bank in de jaren negentig heel sterk groeide was er wat minder aandacht geweest voor de kostenontwikkeling. De informatie daarover was gebrekkig, en moest verbeterd. Zeker in de jaren 2000 en 2001 toen de groei van onze inkomsten sterk afnam. Je moet de bank vergelijken met een supertanker. Als je de haven van Rotterdam wil binnen varen, moet je ergens in de buurt van Le Havre beginnen met de voorbereidingen. Dat hebben we in de eerste jaren van het nieuwe millennium gedaan.'

Bij deze koerswijziging kwam ABN Amro ook met de doelstelling om, onder twintig branchegenoten, tot de beste vijf te behoren wat betreft aandeelhouderswaarde. Was dat niet een denkfout voor een bank met zoveel gespreide activiteiten?

'Dat is geen denkfout. De score is gewoon de reflectie van het denken van de aandeelhouder. Wij hebben drie thuismarkten: Nederland, Amerika en Brazilië. De aandeelhouder heeft de keuze: in ABN Amro investeren, of een aandeel kopen in een Nederlandse bank, een aandeel kopen in het midden-westen van de VS en een in Brazilië. Wij moeten aantonen dat wij meer waarde kunnen creëren. Dat doen we door ons daar op dezelfde soort klanten te richten.'

En dat lukt kennelijk niet, getuige de scores van de laatste jaren?

'We meten over een periode van vier jaar. In de fase die vorig jaar afliep waren we nummer zeven, niet tevredenstellend, maar we waren er wel dichtbij. Zonder de aandelenemissie voor Antonveneta waren we in de top vijf geëindigd. In de periode 2001-2004 waren we elfde.'

Wat is uw rol geweest in deze geruchtmakende overnamestrijd?

'Als CFO had ik natuurlijk een centrale rol bij het bepalen van de financiële mogelijkheden voor het bod en de financiering daarvan. Dat wij, in april, in staat waren om met een emissie binnen 24 uur 2,5 miljard euro aan aandelenkapitaal te plaatsen, was voor mij een heel mooi moment. Daarnaast was de ondertekening van de overeenkomst met onze tegenstanders natuurlijk het hoogtepunt. Dat hebben we nog niet gevierd, want de overname is pas echt afgerond als we klaar zijn met het bod op alle overige aandelen.'

Rond de jaarwisseling kwam ABN Amro met minder leuk nieuws: boetes in Amerika van bijna 100 miljoen dollar vanwege het omzeilen van anti-witwasregels en gerommel met hypotheken. Dat was niet de feestelijke afsluiting van uw carrière die u had gedacht.

'De affaire in New York heeft helemaal niets met mijn afscheid te maken. Laat ik niet verhelen dat ik dit niet als het hoogtepunt van mijn tijd bij ABN Amro beschouw.'

Klopt het dat, zoals de 'Wall Street Journal' schreef, bestuursvoorzitter Groenink een gevoelig rapport over zaken doen met Libië en Iran aanvankelijk wilde laten vernietigen - wat uiteindelijk niet is gebeurd - en dat u die suggestie wilde verzwijgen?

'Het is een betreurenswaardig misverstand geweest. Het beeld dat wij hebben geprobeerd informatie achter te houden is onterecht. Terwijl we juist vanaf het begin totale openheid hebben betracht richting onze toezichthouders en aandeelhouders. Sinds medio 2004 hebben we in onze kwartaalberichten steeds aan de zaak gerefereerd.'

Maar ABN Amro maakte de reprimande hierover door de commissarissen aan de bestuurders, in januari vorig jaar, niet meteen bekend.

'De berisping staat helemaal los van de boete die in december is opgelegd, en is uitgebreid door een Amerikaans advocatenkantoor onderzocht. Daaruit is gebleken dat er inderdaad geen enkele intentie was om informatie achter te houden en dat er geen strafbare feiten zijn gepleegd. Mag ik wijzen op wat Nout Wellink er over zei: 'De Amerikaanse toezichthouder en de Nederlandse toezichthouder kijken er wat anders tegenaan dan de journalist van Wall Street Journal. Ik denk dat wij de cases ook iets beter kennen dan de journalist.' Daar wil ik het bij laten.'

Behalve oud-toezichthouder in Nederland, bent u ook commissaris bij de Financial Services Authority, de Britse AFM. In Nederland doen sommige beursgenoteerde bedrijven erg verkrampt over de nieuwe regels van de AFM. In de Angelsaksische landen bestaat toch al veel langer streng toezicht?

'In Engeland ligt alle toezicht sinds 1998 in één hand. Je kunt niet meten of Nederland minder ver is. De verschillen met de Verenigde Staten zijn veel groter. Daar bestaat de SEC [de Amerikaanse beurswaakhond, red.] al sinds de krach van 1929.

'Het toezichtsregime daar is rules based, zoals de hele Amerikaanse samenleving. Als je daar in de auto zit en je komt een bord tegen met erop 'je moet hier links af slaan' en je ziet dat er geen straat is, gaat een Amerikaan toch linksaf.

'Bij een principle based society, zoals in Europa, zou er staan: 'Het zou verstandig zijn, als u kunt, om hier linkaf te slaan'. Dan wordt verondersteld dat de bestuurder toch nog even kijkt of er wel een straat is.'

Gaat het in Nederland volgens u ook die kant op?

'Het toezicht in Europa maakt heel duidelijk een slag richting rules based. Het is in zekere zin onvermijdelijk, in een legalistischer wordende maatschappij. Sinds de AFM boetes mag opleggen, vraagt de markt om regels.

'In de huidige overgangsfase moeten we elkaar beter leren kennen. Daarom ben ik zo blij dat de AFM speciale workshops organiseert.'

Heeft u ook zo'n workshop gevolgd?

'Nee, want die is pas volgende week woensdag. En wij zijn zo vroeg met onze cijfers, dat we dat moeten missen vóór onze presentatie.'

Gaat u net als andere (oud-)bestuurders van de bank een huis in Toscane kopen en olijfolie persen?

'Nee, mijn vrouw en ik zijn geen tweedehuizenmensen. We zijn altijd blij dat onze vrienden tweede huizen hebben.'

    • Jeroen Westerphilip de Witt Wijnen