Goede docenten vinden en vooral houden

Ten einde mensen van goede kwaliteit weer voor het onderwijs te interesseren en te behouden hoeft niet méér geld te worden uitgetrokken. Het gaat er niet om hoeveel er wordt uitbetaald maar hoe en waarom!

In de eerste plaats is de basisbeloning voor toetredende docenten behoorlijk opgetrokken de laatste jaren. Maar dat is voor een heel groot gedeelte weggegooid geld geweest. In plaats van dit geld in te zetten voor variabele beloning (hoe beter de prestatie, hoe beter de beloning) werd een universele salarisverhoging gegeven. Dat is aardig om mensen aanvankelijk te interesseren, maar verandert in een volkomen stomp instrument zo gauw de mensen binnen zijn. Hogere beloning werkt alleen bij het binnenkrijgen van mensen en niet bij het binnenhouden.

Ten tweede wordt in het onderwijs nauwelijks gedifferentieerd op basis van prestatie. Het zou goed zijn om docenten die in enig jaar een aantoonbaar betere prestatie realiseren dan andere docenten een bijzondere beloning te geven. Een docent die een onhandelbare klas terug in het gareel heeft gekregen, zou daarvoor in aanmerking kunnen komen.

Ook zouden docenten die klassen hebben van 30 leerlingen beter moeten worden betaald dan docenten met klassen van 15 leerlingen. Met docenten kunnen doelen worden afgesproken op basis waarvan het duidelijk is wanneer men in aanmerking komt voor zo'n bonus. Onderzoek wijst uit dat mensen meer gemotiveerd raken als duidelijkheid over taak en beloning kan worden gegeven. Niemand kan beweren dat lesgeven aan 30 leerlingen even zwaar is als aan 15 leerlingen. De fairheid van beloningsverschillen kan men dan inzien.

Ten derde bestaat in het onderwijs een onverklaarbaar salarisverschil tussen jonge en oude docenten. Elke school heeft een beperkt aantal “hogereschaalfuncties' beschikbaar. Zo gauw als zo'n functie vrijvalt wordt het andere docenten mogelijk gemaakt daarop te solliciteren. Toekenning van de topschaal wordt vaak gebaseerd op anciënniteit tezamen met de mate waarin betrokkene andere taken dan onderwijs verricht.

Dat betekent de facto dat de betrokken docent een lichtere taak krijgt en een hogere inschaling. Met name voor jonge leraren is dit onbegrijpelijk omdat zij het moeilijkste werk mogen doen (meeste lesuren met de grootste klassen) voor het minste geld. Geen wonder dus dat ontevredenheid ontstaat en veel jonge leraren het alweer snel voor gezien houden in het onderwijs. Indien er geen beter te verdedigen manier bestaat om mensen in een hogere schaal te zetten anders dan anciënniteit en de uitvoering van microtaken dan heeft het geen zin nog een leraar naar een hogere schaal te bevorderen. Beter is het om de figuur van de zogeheten senior docent in het leven te roepen. Geef hem taken die aantoonbaar meer inzet vergen dan welke gepaard gaan met de 26 lesuren van de beginnend docent.

Om zijn positie waar te maken moet de senior docent werk uit handen nemen bij de junior docent. Laat de senior docent ervoor zorgen dat er minder hoeft te worden vergaderd. Laat hem de proefwerken samenstellen. Laat hem de eerste opvang vormen wanneer er een onderwijsknelpunt ontstaat. Kortom, laat hem functioneren als een meewerkend voorman. Pas als de senior docent deze rol aanneemt wordt het begrijpelijk voor de junior docent dat hij een lager salaris krijgt dan zijn collega. Voor de duidelijkheid: de senior docent kan ook jonger dan 35 zijn!

Dan het vierde onderwerp: de beoordeling die de rector moet geven. Wat we vaak zien in het onderwijs is dat de docent wordt beoordeeld met het oog op de vaste aanstelling. Vervolgens is de docent onaantastbaar: hij krijgt geen (extra) beloning en geen straf tenzij hij onfatsoenlijk wordt. Alleen als hij microtaken doet naast ouder worden kan hij naar de hogere schaal worden bevorderd.

Dat is onwenselijk. In het bedrijfsleven neemt de baas (in het onderwijs de rector) het heft in handen tijdens beoordelingsgesprekken met de medewerker. Hierin worden afspraken gemaakt omtrent doelen en bijbehorende beloningen. Elk jaar wordt beoordeeld of deze doelen zijn bereikt en krijgt de medewerker een formele beoordeling. Hieraan is een bonus verbonden indien betrokkene goed werk heeft geleverd. Daarnaast krijgt hij te horen of hij aan de criteria heeft voldaan die bevordering dichterbij brengen.

Zo'n mechanisme is in het middelbaar onderwijs nauwelijks aanwezig. Wellicht wordt tussen neus en lippen door gefluisterd door de baas dat het niet zo goed gaat of dat het juist wel goed gaat. Dat is onvoldoende om mensen te motiveren. Dat moet niet alleen met schouderklopjes maar ook met geldelijke vergoedingen voor goed functioneren.

Uit onderzoek blijkt dat prestatiemeting en prestatiebeloning werkt, ook in non-profitorganisaties. Als men eerlijke prestatiemaatstaven en variabele beloning hanteert, bereikt men drie zaken: mensen komen graag voor jou werken, mensen werken onder deze omstandigheden harder en mensen die verwachten dat ze de betrokken verwachte prestatie niet neer kunnen neerzetten, verdwijnen uit de organisatie. Zou dat niet wat zijn voor het Nederlands onderwijs?

Dr. J. Bouwens is hoogleraar Accounting aan de Universiteit van Tilburg.