Noem hem gewoon maar Aad

Aad Veenman, directeur van de Nederlandse Spoorwegen, begon op de LTS maar promoveerde uiteindelijk. Een intelligente, beminnelijke man die nooit ruzie maakt. De geplaagde organisatie NS kan zo'n rustige baas wel gebruiken. ,,Aad, bemoei je er even niet mee''.

Witheet zijn ze bij de Nederlandse Spoorwegen, al weken. Ze voelen zich genomen door minister Karla Peijs van Verkeer en Waterstaat die NS de schuld geeft van de – zeer waarschijnlijke – vertraging bij de invoering van de hogesnelheidslijn Amsterdam-Parijs. En wat vindt de president-directeur van het bedrijf daarvan? Terwijl woordvoerders bij het bedrijf hun gram spuwen, komt er over de lippen van president-directeur Aad Veenman geen onvertogen woord. Veenman is geen ruziezoeker, hij zoekt altijd het compromis. Ruziemaken beschouwt hij als verspilde tijd, hij steekt zijn energie liever in het zoeken van oplossingen.

Veenman (58) is een geliefd man, bij de NS maar ook bij de bedrijven waar hij eerder diende. ,,Ik denk niet dat hij ook maar één vijand heeft'', zegt een voormalig bestuurder bij zijn oude werkgever Stork.

Maar beminnelijkheid is in het bedrijfsleven niet altijd een goede eigenschap. Om succes te hebben moet een ondernemer de nodige hardheid bezitten en daar heeft het bij Veenman, die een lange carrière achter de rug heeft, wel eens aan ontbroken.

Adrianus Veenman stamt uit een arbeidersgezin in Bleiswijk, bij Rotterdam. Vader Piet werkte bij de tuinders in de glastuinbouw, de belangrijkste bedrijfstak in Bleiswijk en omstreken. ,,Ze hadden het vroeger niet breed thuis'', zegt schoonzus Geertje., ,,Maar Aad was ondernemend. Als jongen pakte hij alle klusjes aan die hij kon vinden om een zakcentje te verdienen. Vleeswaren rondbrengen voor slagerij De Wit, brood bezorgen voor bakker Ammerlaan, tomaten plukken in de kassen.'' Aad zat nooit stil. De familie, ja heel Bleiswijk, is nu ,,apetrots'' op `hun Aad', zegt Geertje Veenman, die alle krantenknipsels met verhalen over haar zwager bewaart. ,,Ik zag hem vorige week weer op tv, hij had zo'n mooi pak aan he.''

In het eenvoudige milieu waar Veenman opgroeide waren kapsones taboe. Toen de schoolkeuze voor Aad moest worden bepaald was LTS goed genoeg. Maar hij had veel meer in zijn mars. Aad kon, zoals dat heette, `goed leren' en hij beschikte over een fotografisch geheugen. Hij doorliep met gemak achtereenvolgende technische opleidingen, steeds hoger, om uiteindelijk te promoveren aan de Technische Universiteit Delft, waar hij tussen 1989 en 1999 deeltijdhoogleraar apparatenbouw was.

Dat Veenman een grote technische aanleg en kennis heeft, wil nog niet zeggen dat techniek zijn hele leven beheerst, zegt zoon Capser. ,,Hij heeft een passie voor techniek, maar het is niet zo dat hij er dag en nacht mee bezig is.Hij is niet het type dat aan oude auto's ligt te sleutelen.''

Een huisvader was Veenman daarentegen ook niet. Zijn eigen gezin, met twee kinderen, kende een traditionele rolverdeling. Casper: ,,Vader zorgde voor het huis en de tuin. Kinderen verzorgen en koken liet hij aan moeder over. Als hij een keer voor mij en mijn zus moest zorgen werd het macaroni met ham en kaas.'' De tijd die Veenman met zijn gezin doorbracht, in het weekeinde en op vakanties, was wel `quality time' herinnert de zoon zich. ,,Dan was hij er ook echt voor ons. Doordeweeks zagen we hem niet veel.''

Veenman ging na de voltooiing van zijn studie werken in het bedrijfsleven, eerst bij Hoogovens (het latere Corus), tussen 1977 en 1986 en daarna bij Stork, tot 2002. Zijn eerste baan in dienst van apparatenbouwer Stork was er een op directeursniveau: van de divisie Stork Alpha Engineering. Veenman was niet iemand die zijn loopbaan zorgvuldig had uitgestippeld en alles eraan deed om dat te verwezenlijken. Bij Stork klom hij geleidelijk op naar de positie van bestuursvoorzitter, in 1998. Zijn promoties dankte Veenman aan het feit dat hij bij het technologisch hoogstaande Stork als briljant, geduldig en sociaal geïnteresseerd werd beschouwd.

Stork had grote problemen op het moment dat Veenman bestuursvoorzitter werd. Het bedrijf was een allegaartje van afdelingen die weinig met elkaar te maken hadden: de bouw van vliegtuigcomponenten, onderhoud van de Fokkers, fabricage van kippenslachtmachines, textielmachines en technische installatie.

In een eerdere functie was Veenman nauw betrokken bij de overname van enkele bedrijfsonderdelen van de failliete vliegtuigbouwer Fokker. Voor Stork was het een delicate kwestie, want de toenmalige bestuursvoorzitter, Jan Hovers, werkte tegelijk voor Fokker, als commissaris. Daarom werd Aad Veenman naar voren geschoven om de zaak af te ronden. Hovers: ,,Wij besloten dat het uit tactisch oogpunt beter zou zijn om Aad Veenman voor die deal in te zetten. Hij heeft het ook goed afgewikkeld.''

Dat vond niet iedereen. Volgens andere toenmalige bestuurders was Veenman niet berekend op zijn taak: hij kende het internationale bedrijfsleven niet en had weinig verstand van financiën. ,,Hij was ook veel te veel met de details bezig'', zegt een ingewijde bij Stork, ,,hij hield de grote lijn niet in de gaten en kon ook niet delegeren.''

Eenmaal bestuursvoorzitter van Stork, bleek dat Veenman het lastig vond om harde keuzes te maken. En die waren wél nodig want Stork had te veel verschillende divisies. Het economische klimaat zat ook nog eens tegen, er waren tal van tegenvallers in de werkmaatschappijen.

Aad Veenman had de reusachtige taak de problemen op te lossen en van Stork weer een bloeiende onderneming te maken. Dat lukte niet, integendeel, Stork gleed verder weg. Tijdens Veenmans bestuur verloor Stork uiteindelijk bijna 80 procent van zijn beurswaarde. In zijn laatste bestuursjaar maakte Stork ook verlies en moesten 900 banen worden geschrapt. De aandeelhouders zetten de commissarissen steeds verder onder druk om orde op zaken te stellen. En dat kon uiteindelijk maar op één manier: Veenman moest weg.

Een commissaris bij Stork noemde Veenman ,,een Hollandse koopman voor een Hollands bedrijf''. Dat was bedoeld als kritiek op zijn functioneren bij Stork, dat een internationale markt bediende, maar het was ook een compliment voor Veenman, mits hij voor een dergelijk `Hollands bedrijf' kon werken.

Er werd een nette uitweg voor hem gezocht. ,,Met medeweten van het bedrijf mocht Veenman elders naar emplooi zoeken, terwijl hij bij Stork in functie bleef. Hij trof het met de Nederlandse Spoorwegen die hard op zoek waren naar een vervanger van Karel Noordzij, die begin 2002 na een bestuurscrisis als tijdelijk directeur bij NS was aangesteld. Veenman was niet de eerste keus van NS, maar de twee of drie kandidaten boven hem waren niet beschikbaar. Veenman wel, hij voelde de bui aankomen bij Stork. Binnen twee maanden was de overgang geregeld.

Over de juridische feiten van zijn vertrek bij Stork lopen de meningen uiteen. Kreeg hij ontslag (lezing van Stork) of stapte hij zelf op (lezing Veenman)? In elk geval was de overgang naadloos: op de ochtend van 13 augustus 2002 vertrok hij bij Stork, 's middags al presenteerde NS Veenman als nieuwe baas.

Daarmee was het hoofdstuk Stork nog niet voorbij. Een half jaar later bleek uit de jaarcijfers van Stork dat Veenman een gouden handdruk had gekregen van 1,8 miljoen euro. In de financiële wereld werd er schande van gesproken. Peter Paul de Vries, directeur van beleggersvereniging VEB zei toen: ,,Er is geen enkele reden om mensen die slecht functioneren zo te belonen.'' Maar andere analisten vonden 1,8 miljoen euro wel meevallen.

Bij NS waren ze in hun nopjes met hun nieuwe bestuursvoorzitter, al hadden baas en bedrijf in het begin een verschil van inzicht over zijn belangrijkste taak. Veenman zelf: ,,Toen ik bij NS kwam zei men daar: `Wij vinden het goed dat er weer eens een ingenieur aan de top komt'. Maar ik zei: `Ik vind dat er eigenlijk al te veel ingenieurs zijn bij NS.''' Veenman wilde juist niet te veel met techniek bezig zijn. NS is voor hem een bedrijf dat winst mag maken, maar de spoorwegen hebben ook een sociale functie, vindt hij.

,,Ik zag Aad opleven bij NS'', zegt een vroegere bestuurder bij Stork, ,,het is daar een overzichtelijke monocultuur, één verticale kolom en alles zit in Utrecht.'' Maar Jan Hovers heeft zijn bedenkingen: ,,Wat ik jammer vind is dat Aad zijn briljante technische geest wat beperkt kwijt kan bij de NS. Veenman heeft in mijn ogen het niveau om mondiaal bijdragen te leveren en oplossingen aan te dragen voor ingewikkelde technische vraagstukken. Dat zijn kwaliteiten die buitengewoon zijn, maar die ook tegen je kunnen werken. Bij Stork had men met zijn vele werkmaatschappijen veel verschillende dossiers. En elk dossier waar Aad zich over ontfermde was hij door zijn enorme kennis en gedrevenheid binnen de korste keren de absolute autoriteit.''

Veenman zegt in een reactie niet uit te zijn op een ,,intellectuele bevrediging op technisch niveau''. Hij zegt in feite de afgelopen 15 jaar niet echt inhoudelijk met techniek te zijn bezig geweest. ,,Ik krijg wel eens een soort aura mee: LTS, UTS, HTS, universiteit, gepromoveerd, hoogleraar, dus zal ik wel kicken op uitsluitend techniek. Dat is niet het geval, ik bestuur en onderneem.''

,,Ik heb belangstelling voor veel verschillende soorten dingen. Als je me nu zou vragen technologisch hoogstaande dingen te doen, dan loop ik daar net zo warm voor als voor het leiden van een pur sang dienstverleningsbedrijf zoals NS. Ik vind het interessante aan NS dat je elke dag met de hele korte termijn en tegelijkertijd met de hele lange termijn bezig bent. Er zijn heel veel verschillende partijen die zich overal mee bemoeien. Dat spanningsveld ben ik steeds interessanter gaan vinden.''

De werknemers van NS kunnen hem alleen vergelijken met Veenmans voorganger Rob den Besten (interim bestuurder Noordzij buiten beschouwing latende) en spreken over een verademing. ,,Den Besten was een minder makkelijke man'', zegt een woordvoerder van NS in Utrecht.

Pamela Boumeester, directeur NS Reizigers, noemt Veenman ,,beminnelijk'' en ,,plezierig in de omgang''. Bij NS tutoyeert iedereen elkaar. ,,Aad vindt het prettig om bij zijn voornaam genoemd te worden'', zegt Boumeester. Veenman wil ook alles snappen, ,,hij is heel analytisch''. Maar dat hij alles `voor zichzelf' wil houden en niet kan delegeren, herkent Boumeester niet. ,,Ik kan NS Reizigers runnen op mijn manier. `Aad bemoei je er even niet mee' zeg ik als ik denk dat hij op een bepaald punt ongelijk heeft. En dan luistert hij.''

Techniek mag hem in het bloed zitten en het werk bij NS kan hem nog zo boeien, het liefst zit hij op een zeilboot. ,,Op het water is Aad echt gelukkig. Alleen al als hij er over praat zie je de twinkeling in zijn ogen'', zegt Boumeester.

Zoon Casper Veenman beaamt dat. De weinige vrije tijd die zijn vader heeft, steekt hij in het zeilen met vrienden of familie, zegt Casper. Moeder Veenman vond dat de watersport wel wat minder kon, de boot zou worden verkocht, had Veenman toegezegd. ,,Maar nu heeft-ie stiekem toch weer een nieuwe boot gekocht.'' Volgens Veenman zelf staan zeilen en werken symbolisch dicht bij elkaar. ,,Hoog aan de wind varen, op tijd reven, overstag gaan. Alle facetten die op het water aan de orde komen, vind je ook op het werk.'' Zijn voorganger bij Stork, Jan Hovers: ,,Wie of wat je bent of wat je ook doet, het gaat er uiteindelijk toch om dat je iets doet waar je je happy bij voelt. Dat is het belangrijkste.''

Veenman zit nu drie jaar bij NS. Hij bevordert inspraak en participatie in het bedrijf. Hij interesseert zich voor de werkvloer: rijdt eens mee met een machinist, knipt een ochtend kaartjes in de trein samen met de conducteurs. Aad Veenman zeg maar Aad ís gelukkig in zijn werk.