Speelruimte tussen de regels

,,Welkom terug van vakantie, dames en heren. In de tijd dat u weg was, is de afdeling financial control bezig geweest met het samenvoegen van de deeljaarplannen 2006 die u in juni hebt aangeleverd. De uitkomst daarvan is niet zodanig dat we daarmee kunnen aankomen bij de raad van commissarissen en onze banken. U wordt allen verzocht nogmaals goed met de stofkam door de kosten te gaan, en wel zo dat een verdere reductie van 5 procent zal worden gerealiseerd. Voorts verwachten wij van u allen onderbouwde plannen om tot een omzetstijging van 3 procent ten opzichte van de eerder aangeleverde cijfers te komen.''

Dit is niet een echt memo dat iemand na zijn vakantie in zijn inbox vond; eerder een kwade passage uit een beklemmend sprookje. Wel ademt het een sfeer die niet helemaal vreemd is aan veel bedrijfssituaties. Niemand wordt ooit vrolijk van het opstellen van jaarplannen of budgetten. Het zijn bijna altijd financieel gedreven exercities, waarvan uiteindelijk de onderste regel de allesbepalende is. Het resultaat moet volgend jaar beter dan dit jaar, ook al is dat nog maar net half ten einde. Dat is wat de financiële wereld vraagt, met minder kunnen de toezichthouders niet akkoord gaan en dat is dus wat de raad van bestuur heeft aan te leveren. Druk van boven vertaalt zich in druk naar onderen, en zo wordt een hele organisatie in de klem gezet. De organisatie intussen is niet gek, die heeft dit circus al vele keren over zich heen gekregen en een aantal lessen tot lijfsbehoud geleerd. Zo moet je bijvoorbeeld nooit met gewaagde plannen komen, want voor je het weet worden de opbrengsten al ingeboekt en is het behalen van de hoofdprijs straks niet meer dan gewekte verwachtingen inlossen. Terwijl het je de kop kan kosten als je faalt.

Een jaarplan is een prima instrument om een onderneming mee aan te sturen, als onderdeel van het regelsysteem dat aan een organisatie houvast biedt. Het is als de lijnen op een vel schrijfpapier, dat zijn ook regels. Het is belangrijk dat ze recht zijn en licht en dun, want ze moeten niet opvallen. Ze hebben een ondersteunende rol, en die ligt daarin dat ze een plaats bieden waar een handgeschreven tekst kan verschijnen. Een kattebelletje voor op de keukentafel, een staartdeling, een gedicht of de openingszinnen van een roman. In sommige organisaties lijkt het alsof de regels nerveus werden omdat er geen tekst op het papier kwam, en vervolgens zelf maar begonnen het papier vullen. Zo werden de lijnen dikker en dikker, het papier werd gevuld maar betekenis en inhoud bleven uit. Want een regel is geen zin.

Een van de internationaal meest bekende boeken uit het Nederlandse taalgebied is Johan Huizinga's Homo Ludens. Binnenkort verschijnt het zelfs als een van de eerste twintig Nederlandse titels op de Chinese markt. In zijn studie zegt Huizinga prachtige dingen over de verhouding tussen regels en zin, tussen ernst en spel. De ondertitel luidt Proeve eener bepaling van het spelelement der cultuur. Niet in de cultuur, maar van de cultuur. Spel is niet iets facultatiefs waar het ook zonder kan, nee, het is wezenlijk deel van de cultuur. Cultuur zonder spel is dood. Spel is dan niet bedoeld als spelletje, zoals een georganiseerd avondje paintballen met de collega's, maar als vrije ruimte, speelruimte, een omgeving waar het moeten wegvalt en waar de onverwachte inval kan landen. Het spel ontstaat in een andere sfeer dan die van ernst, plicht en doel, binnen een afgezonderd kader en met zijn eigen regels. Beide sferen bestaan bij de gratie van elkaar. Spel zonder ernst is decadente lichtzinnigheid; ernst zonder spel is slavernij.

We zijn met zijn allen nogal gecharmeerd geraakt van regelsystemen, en als er iets fout gaat dan proberen we dat recht te zetten met nog meer regels. Intussen ontstaat er een beklemd gevoel bij hen die ermee te maken hebben, en soms boze sabotage. Bazen stellen vast dat er geen initiatief of plezier meer uit de organisatie komt, en beginnen op eisende toon te vragen om out of the box thinking: denken buiten de kaders. Dat gaat niet lukken, want een verplicht spel is geen spel. Dat is een exercitie, daar komt geen leven uit. De uitdaging ligt erin, speelruimte te scheppen, waar de regels van moeten en plicht worden opgeschort. Een vrijplaats, waar deelnemers en toeschouwers in verwondering kunnen zien wat er gebeurt dat zij niet hadden kunnen verwachten of bestellen. Dat vereist in de eerste plaats moed van leidinggevenden – de moed om zelf buiten de kaders te denken en te handelen. Bijvoorbeeld door als bestuurder tegen een raad van commissarissen te zeggen dat er niet nóg een set key performace indicators aan de kwartaalrapportages moet worden toegevoegd. Of door als commissaris willens en wetens vertrouwen te tonen in wat niet is gepland of vastgelegd.

Spelen vereist moed en vrijheid. Waar daar geen plaats voor is, treedt de stagnatie in. Moed moet, vooral aan de top, want het is lastig een riskante kans te wagen als je baas bang is. Wat betekent dat voor de jaarplanningsronde en andere regelsystemen? Schaf de regels niet af, maar zorg dat ze licht en dun blijven. Als er out of the box gedacht moet worden, snoer dan de doos niet dicht. Toon vertrouwen in niet-geplande uitkomsten, en maak dat duidelijk door het zelf te hebben over een visie, een droom, een ver perspectief. En geef het voorbeeld door zelf af en toe buiten het beredeneerde en voorspelbare te treden.

Wie Homo Ludens wil aanschaffen zal zich moeten behelpen met een Engelse of Duitse vertaling, want in het Nederlands is het niet te krijgen. De laatste uitgave dateert bij mijn weten uit 1974. Een mooie kans voor een out of the box denkende uitgever, lijkt me. Als de Chinezen het willen lezen is er een goede kans dat het voor ons ook de moeite waard is.

    • Johan Schaberg