`Wij willen een kleine, agressieve bank zijn'

De anderhalve eeuw oude Zweedse bank SEB mocht van Brussel niet fuseren en zoekt het daarom in de eigen kracht. SEB opereert niet alleen in Scandinavië, maar ook in Duitsland en China. De aanstaande CEO Annika Falkengren: ,,Wij volgen onze klanten.''

Zij is 43. Annika Falkengren zal vanaf volgend jaar een van de jongste vrouwelijke topbankiers ter wereld zijn, misschien wel de allerjongste. Dan is zij geen deputy meer, maar krijgt ze bij Skandinaviska Enskilda Banken, sinds 1856 de huisbank van de rijke en machtige Zweedse familie Wallenberg, de hoogste executive functie. Haar man, Ulf, werkt ook bij de bank, bij de valutahandel. Hij werkt er langer dan zij. Zij is in 1987 na haar studie economie als stagiaire bij de bank begonnen en heeft in betrekkelijk korte tijd de weg naar de top afgelegd. ,,Wij denken dat het zal werken'', zegt ze ongevraagd over haar nieuwe rol. Ze hebben een dochtertje van een jaar. Lachend: ,,Die werkt hier vast over twintig jaar ook.''

SEB, zoals de bank zichzelf noemt, viert volgend jaar haar 150-jarig bestaan. Het hoofdkantoor, gelegen aan de Kungsträdgärdsgatan in het centrum van Stockholm, staat in de steigers. De gevel krijgt een opknapbeurt. De bank moet er dan mooi uitzien, zegt Falkengren. SEB is net niet de grootste, wel de meest internationale bank van Zweden. SEB zou veruit de grootste van Noord-Europa zijn geweest als Brussel niet vier jaar geleden de fusie met Swedbank, een van de grootste banken van Zweden, had geblokkeerd. ,,De Europese Commissie vond dat we in Zweden te sterk werden.''

Falkengren lijkt zich er nog aan te ergeren. In plaats van de Europese Unie als één land, één regio te beschouwen en Europa als machtsbasis tegenover Amerika en Azië sterk te maken, lette Brussel met een benauwde blik alleen op Zweden. ,,Ja, er zijn te veel banken in Zweden. Ja, wij hebben geprobeerd het aantal te verminderen. Maar meneer Prodi [toen voorzitter van de Europese Commissie, red.] zei nee.''

Het is de enige keer tijdens het vraaggesprek dat zij haar ergernis toont. Grote overnames of fusies staan voorlopig niet meer op stapel. De bank wil organisch, dat wil zeggen op eigen kracht, groeien en via kleine acquisities. In de Europese consolidatieslag is er voor de SEB geen hoofdrol weggelegd. De bank blijft aan de kant staan. ,,Wij voelen ons er comfortabel bij'', zegt Falkengren. Ze wijst op de positie van de bank in Duitsland waar de SEB (sinds de aankoop in 1999 van de Bank für Gemeinwirtschaft, BfG, van Crédit Lyonnais) tot de top vijf behoort, op hun sterke positie in de Baltische staten (met een marktaandeel van 35 procent), op Polen (minderheidsbelang in een bank), op Oekraïne (kleine acquisitie), op een nieuw kantoor in Shanghai. ,,Wij groeien oostwaarts.''

Geen angst bij Falkengren voor een ongevraagd overnamebod? Per slot van rekening laat de bank mooie cijfers zien. ,,Wij hebben sterke eigenaren'', zegt Falkengren. Ze doelt op de Wallenbergs, van wie de bustes en plaquettes de bezoekers in de hal van de bank voornaam begroeten. De familie Wallenberg heeft met haar investeringsvehikel Investor AB een belang van 18 procent in de bank, naast strategische belangen in industriële ondernemingen als ABB, Ericsson of AstraZeneca. Dankzij een systeem van preferente aandelen is de bank tegen vijandige overnames goed afgeschermd. De SEB is door de bet-

overgrootvader van de huidige president-commissaris opgericht. Falkengren vindt het ,,fantastisch'' dat de familie nog steeds een rol in de bank speelt. Ze doelt op de neven Jacob en Marcus, beiden van 1956. Jacob werd in 1997 president en bestuursvoorzitter van de SEB – de functies die Falkengren op 1 januari aanstaande krijgt – en weinig later president-commissaris. Marcus, sinds 1999 bestuursvoorzitter van Investor, loste dit voorjaar Jacob als president-commissaris van de SEB af.

Is die relatie tussen familie, familiekapitaal en bank niet uit de tijd?

Falkengren ziet dat anders. ,,Honderd jaar geleden deden Wallenberg-ondernemingen zaken met de Wallenberg-bank. Die ondernemingen doen nog zaken met ons, maar inmiddels ook al lang met andere banken, die onze concurrenten zijn. De laatste vijftig jaar concurreren wij bij elke deal met de andere banken. Wij krijgen van de ondernemingen waar Investor belangen in heeft, geen voorrechten omdat Investor ook ónze eigenaar is. En trouwens, pas de laatste acht jaar zit er weer een Wallenberg in ons bestuur.''

Zweden heeft, net als alle Scandinavische landen, vergeleken met de rest van het West-Europese continent een bloeiende economie. De werkloosheid is laag, de economische groei hoog, de rente laag (in Zweden een procentpunt lager dan in de eurozone). Eigenlijk bloeit vrijwel de hele periferie van Europa, op Portugal na. Maar kenmerkend van de noordelijke landen is dat zij (behalve Finland) geen lid van de eurozone zijn. Zijn ze daarom van het europessimisme gevrijwaard gebleven?

Falkengren gelooft niet dat de euro zelf verklaart waarom de noordse landen in economisch opzicht beter presteren dan zeg Duitsland, Frankrijk of Italië. Zweden heeft volgens haar misschien het geluk gehad dat het de problemen waarmee die landen kampen al achter de rug had. Ze herinnert zich nog goed hoe ze destijds Zweedse staatsobligaties in Engeland en Amerika probeerde te verkopen. Zweden had een fors begrotingstekort en forse staatsschuld. Zelfs met een rente van 2,75 procentpunten extra lukte het haar niet de obligaties te slijten. Amerikanen wilden ze niet. Zweden had te veel geleend. En wie te veel leent, verliest op den duur zijn vrijheid, zegt zij. Daarom heeft Zweden er hard aan gewerkt om zijn staatsschuld te verminderen. Dat neemt niet weg dat volgens haar ook in Zweden nog veel moet gebeuren. De Zweden zelf hebben overigens niet zo het gevoel dat het met hen goed gaat. ,,We moeten nederig blijven.''

Er is dus geen Zweeds model, zoals sommigen suggereren, analoog aan het poldermodel of het angelsaksische model?

,,Alle landen hebben hun eigen problemen. Zo kampt Duitsland nog aldoor met de kosten van de Duitse eenwording. In Frankrijk en Duitsland bestaan nog vele interne hindernissen. Zo is het heel moeilijk om in Duitsland je personeel te verminderen. Maar ik kan niet zeggen dat wij een beter model hebben. Ook Zweden heeft zijn tekortkomingen, zoals een hoge inkomstenbelasting. Er is in Europa geen ideaal land. Er zijn zoveel problemen.''

Amerikanen praten nooit over hun problemen. Europeanen alleen maar.

,,Ik ben het met u eens dat de zwakte van Europa een zelfperceptie is. In Oost-Europa, met name in de Baltische staten, zie je nieuw bloed, nieuwe geestkracht, nieuwe ondernemingslust. Daar is men gretig om nieuwe dingen te leren, in te voeren, regels te veranderen.''

Hebben ondernemers en bankiers een beeld van West-Europa dat Europa zwakker maakt dan het in feite is?

,,Ik denk niet dat dit een correcte interpretatie is. Wij zijn niet overoptimistisch, we staan met beide benen op de grond, maar dat wil niet zeggen dat we overal donkerte zien. We willen flexibeler arbeidsmarkten, meer aansporingen voor ondernemers, geen belasting- en andere juridische barrières op weg naar één markt.''

Een grondbeginsel van de Europese Unie is vrij verkeer van kapitaal. Daar lijkt het in de tamelijk archaïsche bankwereld van Europa niet erg op.

,,Vrij verkeer van kapitaal is inderdaad geen werkelijkheid in de EU. De bankwereld loopt nog grotendeels volgens nationale lijnen. Je kunt als bank dezelfde retailproducten niet in verschillende lidstaten aanbieden. Of dat nu allemaal ligt aan het gebrek aan Europees leiderschap of iets anders, vaststaat dat het in de EU niet gaat zoals het plan was.''

Waarom oefenen bankiers in Europa niet gezamenlijk druk uit om dingen te veranderen? Of zijn ze net zo gefragmenteerd als politici?

,,Als bankier ben je druk met je bank. Daar heb je in elk land de belangenorganisaties voor.''

U werkt toch niet in het luchtledige?

,,Nee, natuurlijk niet.''

Duitsland, uw tweede markt, is een land van spaarders, niet van besteders. Is dat voor een bank wel of geen probleem?

,,Wij lenen geld uit en trekken geld aan. In Duitsland zijn we vooral geëxpandeerd met het lenen van geld aan de Mittelstand. We wilden verder onze voorsprong met internetbankieren ook in Duitsland verzilveren. Bovendien wilden we er een reeks geavanceerde spaarproducten introduceren. En we wilden in Duitsland expanderen omdat we zagen aankomen dat Zweden buiten de eurozone bleef [in 2003 werd in een referendum de euro door de Zweedse kiezers afgewezen, red.] Wij wilden óók in de eurozone zitten, simpelweg omdat onze ondernemingsklanten daar ook opereren. Duitsland is tamelijk dichtbij. Maar de Duitse retailmarkt zakte in net toen wij de overname van BfG hadden gedaan. Wij doen het in Duitsland in de retailmarkt mager, net als trouwens de meeste Duitse banken. De Duitse retailklant is een andere dan de Zweedse retailklant. Een Zweed neemt risico met zijn spaargeld, een Duitser wil gewoon een spaarrekening met rente.''

Uw leus is `more local than the international [banks], more international than the local [banks]'. Toch gaat u geografisch nogal selectief te werk.

,,Wij behalen meer dan de helft van onze resultaten buiten Zweden, al is Zweden veruit onze sterkste landenmarkt. Wij volgen onze klanten. Omdat we zo sterk in de Baltische staten zijn, kijken we meer naar het oosten, naar Rusland, waar de economische groei hoog is en onze Scandinavische klanten om bankdiensten daar vragen. Bovendien zijn er de historische banden. Die zijn er niet met Hongarije of Tsjechië of Slowakije. Vandaar dat we daar niet zitten. Toch zijn we in Rusland voorzichtig. We verloren er tijdens de roebelcrisis in 1998 zo'n 100 miljoen euro. Nu zijn we beter voorbereid.''

In Peking zit u sinds 1983. Binnenkort opent u weer een kantoor in China, in Shanghai. Wat gebeurde er in al die tussenliggende jaren?

,,We volgen onze klanten ook naar China. We werken bovendien samen met een Chinese bank [de private China Merchants Bank uit Shenzhen, red.] Natuurlijk zijn we in China heel klein. Wij zullen niet zoals de grote spelers deelnemen in Chinese banken en we zullen nooit in staat zijn in de behoeften van Chinese ondernemingen te voorzien. Wereldwijd willen wij een kleine, maar agressieve bank zijn. We hebben niet de ambitie een universele bank in Frankrijk, Italië of Spanje te worden zoals we dat in Duitsland zijn. We zijn in Denemarken nog klein en willen eerst daar groeien. Of in Noorwegen. Er is in het noorden [van Europa] nog een boel te doen.''

Wat zal straks Falkengrens stijl van leidinggeven zijn? Lars H. Thunell, de huidige topman die met pensioen gaat, ziet zij als ,,easygoing, scherp, vlug van begrip, een snelle beslisser, plezierig om mee samen te werken''. Van zichzelf zegt ze ,,iets meer een teamspeler'' te zijn, die dicht bij de klanten, bij de deals, bij haar staf wil zitten. Voor een functie in de politiek heeft ze geen geduld. ,,Ik ben daarvoor te direct, te open. Ik wil resultaten. Ik wil resultaten snel. Ik wil concurreren. Ik ben erg competitief.'' Wie is haar grote voorbeeld? Als vrouw? Die heeft ze eigenlijk niet. Ze zegt een fan van Jim Collins te zijn, van zijn boek Good to Great waarin hij beschrijft waarom sommige ondernemingen de sprong wel maken en andere niet. Collins schrijft over succesvolle CEO's – maar alleen manlijke. ,,Er zijn maar heel weinig vrouwelijke CEO's helaas.''

De media gaan anders met hen om?

,,O, absoluut. Aan mij vragen ze altijd hoe ik met een baby zo hard kan werken. Aan hoeveel manlijke CEO's wordt die vraag gesteld?''

In de interviewserie De Kracht van Europa verschenen eerder gesprekken met de CEO's van Siemens, Carlsberg en Danone. Zie www.nrc.n.

    • Paul Friese