Over druk en onderdruk

Bedrijven of organisaties die een levensbedreigende situatie zijn doorgekomen, staan bijna altijd onmiddellijk weer voor een volgende horde. De redding is onontkoombaar gebeurd onder grote druk en met harde en pijnlijke ingrepen. Na deze beproeving staan ze dan duizelig en vermagerd voor de vraag of ze de weg naar herstel, hernieuwde groei en vitaliteit weten te vinden. Als ze die draai niet weten te maken, zakken ze alsnog in het moeras van stagnatie, verval en ondergang. Een financieel faillissement afwenden is één ding; daarna moeten ze het marktfailliet nog afwenden. Tussen die twee zit een belangrijke fase, en dat is de noodzakelijke kentering in het moreel van de organisatie. Pas dan is een bedrijf klaar voor de markt en zijn rauwe vitaliteit. Een sleutelvraag ligt in een omslag van bestuursstijl – van management op basis van druk, naar leiderschap op basis van onderdruk.

Druk is bij uitstek een middel om dingen klein te maken. Kosten bijvoorbeeld. Het is een simpele ingreep om vanuit een managementpositie te zeggen dat er vanaf nu geen geld mag worden uitgegeven. Aan onderhoud, aan uitzendkrachten, of zelfs aan bestellingen om voorraden aan te vullen. Iemand krijgt daar natuurlijk problemen mee, want de boel moet wel blijven draaien, maar dat is dan ook precies de bedoeling. Het is zijn probleem en hij moet maar uitzoeken hoe hij het oplost. Anders kan hij zijn biezen pakken en dat scheelt ook weer in de kosten. Zo werkt druk. Het maakt dingen klein, maar ook mensen. Ze gaan er krom van lopen, ze worden schuw en als het even kan duiken ze weg als er een baas in de buurt komt. Ze houden ook op verstandige dingen te bedenken of te wijzen op domme ideeën van de baas. Dan val je op en dat is riskant.

Kosten kun je drukken, opbrengsten niet. Of beter, die kun je ook drukken, maar dan gaan ze de verkeerde kant uit. Dat is dan ook precies wat er gebeurt als druk te lang aanhoudt. Dan zijn de kosten gekrompen, maar de opbrengsten komen niet. Die willen niet groeien waar druk is; ze kunnen alleen worden uitgenodigd in een omgeving waar er plaats voor is. Waar het plezierig is voor mensen om weer rechtop te gaan staan en groot te worden, en veilig om in vrijheid met goede en creatieve ideeën te komen. Beklemming moet plaatsmaken voor motivatie, moreel en zin in het werk. Die zijn niet af te dwingen. En toch kunnen alleen daarmee de opbrengsten weer gaan groeien.

Druk is niet altijd verkeerd en onderdruk niet altijd goed. Het gaat erom het gepaste te doen op de juiste tijd. Het kritieke moment is de omslag van druk naar onderdruk. Druk aanleggen is gemakkelijk, het is een kwestie van klemmen aanzetten en draaien, en alles wordt vanzelf kleiner. Maar als druk wegvalt, komt de groei niet vanzelf. Dan moet er nadrukkelijk iets gebeuren. Om te beginnen moeten de organisatie en het management wederzijds uitspreken dat de periode van pijn en druk therapeutisch nuttig en noodzakelijk was. Zo lang het management nog gezien wordt als de beul, gebeurt er niets. Verder moet duidelijk en nadrukkelijk worden gezegd dat er van nu af aan gerekend wordt op inspiratie, energie en initiatief. Het mag daarna nooit gebeuren dat iemand wordt afgestraft die in vertrouwen gevolg geeft aan deze oproep. En ten slotte: er moet een beeld bestaan van waar de gevraagde inspanning naar zal leiden. Dat is de holle ruimte die erom vraagt gevuld te worden, de bakvorm waar straks de taart uit moet komen. Is het management vrij om zomaar elk soort taart te bestellen? Nee, er kunnen alleen maar taarten uit komen waar de organisatie de ingrediënten voor heeft of kan halen, inclusief fantasie en wilde dromen. Visie komt uit de organisatie; het is aan de leider haar op te roepen en te verbeelden.

Dit wil niet zeggen dat er een periode van idyllisch geluk aanbreekt. Onderdruk, de aanspraak op groei, ontwikkeling en het vullen van de lege ruimte is zeker zo veeleisend als druk. Wie niet meedoet of bijdraagt moet vertrekken, want hij verzuurt het deeg. Duiken of drukken is er niet meer bij. Dat geldt voor alle medewerkers, en dubbelop voor het management. Dat zit met de handicap dat het in de periode van druk de rol van boeman heeft moeten spelen. De omslag van harde heelmeester naar inspirerende en veeleisende leider is dan ook bijna niet te maken. Zelfs wie er wel in slaagt, heeft vaak een hardnekkig imagoprobleem in de organisatie. Ook al gedraagt hij zich in zijn nieuwe rol als rechtvaardig koning, men zal toch vaak beducht zijn dat hij nog steeds een wrede tiran is die een masker draagt. De leider die de draai weet te maken is dan ook altijd een visionair die tijdelijk de rol van harde heelmeester op zich heeft genomen; nooit omgekeerd. En die erin slaagt daarvoor erkenning te krijgen. Dat is dan een feestje waard, als rituele markering van een overgangsmoment.