Chatten terwijl je vecht

Hoe geven militairen hun gevechtservaringen aan elkaar door, zodat ze ervan kunnen leren? Niet, was heel lang het antwoord. In Irak is dat nu radicaal aan het veranderen. De internetgeneratie aan het front.

Tijdens de eerste weken van de Irak-oorlog stond de televisie in mijn kantoor de hele dag op CNN, met het geluid uit. Op de ochtend van 3 april 2003, terwijl het Amerikaanse leger bezig was Bagdad te omsingelen, viel m'n oog op iets wat het begin van een ramp leek te zijn. Een kleine eenheid van Amerikaanse soldaten liep door een straat in Najaf toen honderden Irakezen aan weerszijden uit de gebouwen kwamen. Met zwaaiende vuisten liepen ze op de Amerikanen af. Die keken elkaar angstig aan. Ik pakte de afstandsbediening en zette het geluid aan. De Irakezen gilden, dol van woede. Het beeld ging heen en weer, de cameraman was waarschijnlijk net zo bang als de soldaten. Nu gaat het mis, dacht ik. Zo meteen komt er ergens een schot vandaan, de Amerikanen openen daarop het vuur, en de wereld zal getuige zijn van een bloedbad à la My Lai, tijdens de oorlog in Vietnam.

Op dat moment liep een Amerikaanse officier naar voren. Hij hield een geweer boven zijn hoofd, met de loop naar de grond gericht. Een opmerkelijk – bijna bijbels – gebaar, met zo'n kokende menigte om hem heen. ,,Op je knieën'', zei de officier tegen zijn mannen, ogenschijnlijk onbewogen achter zijn donkere zonnebril. De soldaten keken naar hem alsof hij gek was geworden. Maar toen gingen ze, de een na de ander, met hun zware uitrusting door de knieën. Ze richtten hun vuurwapens op de grond. En de Irakezen werden stil, hun woede verdween. De officier gaf zijn mannen het bevel terug te trekken.

Het kostte me twee maanden om luitenant-kolonel Chris Hughes op te sporen. Hij was inmiddels thuis, bij zijn vader in Red Oak, Iowa. Daar verbleef hij enige tijd alvorens te gaan studeren aan het Army War College, in Pennsylvania. Ik wilde weten wie hem had geleerd een menigte te temmen door zijn geweer naar beneden te richten en zijn mannen te laten knielen. Waren die gebaren karakteristiek voor Irak? Typisch voor de islam? Hughes begreep mijn vragen amper. Bescheiden maar beslist antwoordde hij dat niemand hem had voorbereid op een woedende menigte in een Arabisch land, laat staan op de tribale gevoeligheden in Najaf. Wij leren hoe je de rotor van een helikopter kunnen gebruiken om een menigte weg te blazen, zei hij. Of we lossen waarschuwingsschoten. ,,Het probleem is, dat je ze daarna in hun borst moet schieten.''

Hughes had die dag in Irak geprobeerd in contact te komen met grootayatollah Ali al-Sistani, een netelige opdacht die van groot politiek belang was. Amerikaans kanonvuur zou die opdracht onmogelijk hebben gemaakt. De Irakezen hadden al het gevoel dat de Amerikanen geen respect hadden voor hun moskee. De voor de hand liggende oplossing, dacht Hughes, was dus een gebaar van respect.

Hughes liet het logisch klinken, maar dat was het niet. Kort voordat de Amerikanen Irak binnenvielen, was de top van het leger juist tot de conclusie gekomen dat officieren niet in staat waren om precies dat te doen wat hij in Najaf deed: creatief denken en zelf een oplossing verzinnen. In 2000 was de nieuwe chef-staf vast van plan het leger op te schudden. Hij vermoedde dat de helft van wat soldaten leren zinloos was. Maar welke helft? Een gepensioneerde luitenant-kolonel, Leonard Wong, hoogleraar militaire strategie aan het Army War College, kreeg de opdracht dat uit te zoeken. Hij stelde vast dat het leger de trainingsprogramma's zozeer had volgepropt met doctrines en procedures dat commandanten geen tijd – of behoefte – meer hadden om zelf na te denken. Of, zoals een kapitein zei: ,,They're giving me the egg and telling me how to suck it.'' (Ze geven me het ei en ze vertellen me hoe ik het leeg moet zuigen.)

En toen kwam de oorlog in Irak. Wong vloog naar Bagdad, april 2004, een jaar nadat de ,,grote gevechtsoperaties'' zogenaamd werden beëindigd. Hij ging onderzoeken hoe de lagere officieren, die getraind waren om procedures te volgen, zich hielden te midden van een opstand. Samen met een andere officier bezocht hij bases in heel Irak waar hij sprak met luitenants, die een peloton aanvoeren (ongeveer dertig militairen), en kapiteins, die leiding geven aan een compagnie (honderd tot tweehonderd man). Deze officieren, die orde probeerden te brengen in Mosul, Fallujah en Bagdad, waren getraind en bewapend om te vechten tegen georganiseerde troepen in het open veld. Ze hadden geleerd tot elke prijs te vermijden slag te leveren in een stad. Wong trof artilleristen en tankbestuurders die werkten als infanteristen. Hij zag infanteristen die rioleringen aanlegden en gemeenteraden runden. Allemaal met wat Wong noemde ,,een verrassend gebrek aan gedetailleerde sturing van de hoofdkwartieren''.

Om een lang verhaal kort te maken: wat Wong aantrof was precies de onvoorspelbare omgeving waarin een generatie van inflexibele officieren catastrofes zou kunnen veroorzaken. Maar hij zag het tegenovergestelde gebeuren. Commandanten van pelotons en compagnieën namen volop initiatief. Wat de oorlog in Irak ook mag betekenen voor de macht en het prestige van Amerika in de wereld, het levert in ieder geval die creatieve en flexibele officieren op waarin de training van het leger niet kon voorzien.

Misschien heeft het iets te maken met de generatie. De meeste hogere officieren zijn babyboomers, de luitenants en kapiteins daarentegen zijn van de Generatie X, geboren halverwege de jaren zestig of later. Generatie X-officieren, vaak opgegroeid in eenoudergezinnen of gezinnen waarin beide ouders werkten, zijn zelfstandiger en zelfverzekerder dan hun meerderen van de babyboomergeneratie. Dat blijkt uit onderzoeken die het leger onder beide groepen hield. Babyboomers maakten carrière tijdens de overzichtelijke Koude Oorlog, de Generatie X'ers werden volwassen tijdens de rommelige vredesoperaties in Kosovo, Bosnië, Somalië en Haïti. Generatie X'ers zijn niet onder de indruk van een hoge rang. Naar nu blijkt, is dat goed nieuws voor het leger.

De jonge officieren hebben nog iets voor op hun superieuren: ze groeiden op met internet. Ze hebben zelf, in hun vrije tijd, een manier gevonden om onderling, online, informatie uit te wisselen. Zonder dat het leger er controle over heeft. In plaats van het leger om instructies te vragen, leren ze zichzelf hoe ze een oorlog moeten voeren.

Bier

Voor de Tweede Wereldoorlog klampten officieren die naar het front gingen een veteraan aan voor advies, of ze probeerden 's avonds bij een glas bier wat op te pikken in de officiersclub, in een poging de gaten in hun training te vullen. Na Guadalcanal, het eiland in de Stille Oceaan waar de Amerikanen hevig vochten met de Japanners in de Tweede Wereldoorlog, gaf het leger goedkope boekjes uit met de ervaringen van soldaten. Die waren weinig precies, langzaam ter plekke en er was sprake van eenrichtingsverkeer. ,,Leer je aan geen munitie te verspillen'', schreef een kolonel van de mariniers. ,,Het Japanse vuur is niet altijd gericht'', schreef een sergeant. Het systeem voor het doorgeven van gevechtservaringen werd niet veel verbeterd in de veertig jaar daarna.

Toen, in oktober 1983, kwam de operatie tegen de regering van Grenada. Dat had een rechtoe rechtaan actie moeten zijn, maar het werd een rommeltje. De verbindingen waren zo slecht dat soldaten naar telefooncellen moesten lopen. De inlichtingen zo gebrekkig dat ze toeristenkaarten gebruikten. Negentien militairen kwamen om bij de operatie, sommigen onnodig. Als reactie daarop richtte het leger het Center for Army Lessons Learned – CALL – op in Fort Leavenworth, Kansas. CALL moest de ervaringen van militairen zo efficiënt mogelijk verzamelen en distribueren.

In de begindagen van CALL kwamen de lessen niet van het slagveld, maar uit trainingscentra in Californië en Louisiana waar troepen één of twee weken levensechte gevechten ondergingen. CALL vroeg aan de trainers welke fouten steeds werden herhaald, en somde die op in bulletins die vier keer per jaar werden uitgegeven. En die vervolgens werden opgeborgen en grotendeels vergeten.

Het internet veranderde alles. Tijdens de gevechten in Bosnië en Kosovo, in 1993 en 1999, stationeerde CALL fulltime verbindingsofficieren bij de soldaten daar. In Afghanistan zijn er nu twee, in Irak vijf. Ze zorgen voor een dagelijkse stroom gevechtsrecensies. Het gaat om allerlei soorten adviezen, variërend van `hoe run ik een veldkeuken' tot `hoe vermijd ik een mortieraanval'. In Fort Leavenworth zijn dertig analisten bezig om die informatie te verwerken. CALL verspreidt de lessen nog steeds op papier, maar het belangrijkste is een website. Toegang daartoe is beperkt tot militairen, burgers die werken op het ministerie van Defensie, en bondgenoten van de coalitie. Voor gevoelige informatie gebruikt CALL het Secret Internet Protocol Router Network, SPIRNET, dat afgeschermd is van het civiele internet.

Het probleem van de informatie van CALL is dat nog altijd sprake is van eenrichtingsverkeer, net als met de boekjes die soldaten kregen tijdens de Tweede Wereldoorlog. Het leger signaleert een behoefte, formuleert een antwoord, en biedt het aan, van boven naar beneden. Officieren te velde kunnen vragen mailen naar CALL. Doorgaans krijgen ze binnen 24 uur een antwoord. Maar de meeste officieren vertelden me dat die informatie vaak oudbakken lijkt, of, nadat ze door de molen van de legerdoctrine is gehaald, irrelevant. Bovendien is de oorlog in Irak zo verwarrend en wijzigt die zich zo snel dat er vaak geen tijd is om te wachten op een zorgvuldig geformuleerd antwoord. Dus gaan officieren elders op zoek.

Hawaii

De majoors Nate Allen en Tony Burgess werden vrienden op de militaire academie West Point in de jaren tachtig. En aan het einde van de jaren negentig voerden ze allebei het bevel over een compagnie van een brigade die op Hawaii gestationeerd was. Leiding geven aan een compagnie wordt vaak omschreven als de beste baan in het leger; een compagnie is groot genoeg om het verschil te kunnen maken, en klein genoeg om nog intiem te zijn. Maar de dagelijkse problemen die de commandant moet oplossen doen je, zelfs in vredestijd, het hoofd duizelen. Zowel Allen als Burgess voelde zich alleen. ,,Als ik een goed idee had om iets op te lossen, dan was er geen gemakkelijke manier om dat met anderen te delen'', zegt Allen. ,,Ik moest het doorgeven aan iemand boven me, en het zou moeten worden goedgekeurd door iemand op twee niveaus hoger dan ik, voordat het weer aan Tony werd verteld.'' Gelukkig woonden ze vlakbij elkaar. Ze brachten heel wat avonden door op de veranda van Allen, waar ze aantekeningen vergeleken. ,,Hoe gaat het met jouw eerste sergeant?'', vroeg de een. Of: ,,Wat doe jij met de echtgenotes?'' Allen: ,,Op een gegeven moment kregen we door dat de gesprekken die we voerden een gunstig effect hadden op onze eenheden. En dat wilden we doorgeven.'' Daarom schreven ze een boek over het leiden van een compagnie, Taking the Guidon, dat ze op internet zetten. Wat begon als eenrichtingsverkeer – het doorgeven van informatie – werd al snel een gesprek. Door internet.

,,Als je eenmaal aan zo'n project begint, dan gaan opmerkelijke mensen meedoen'', zegt Allen. Een van hen was een kapitein die op West Point gestationeerd was en ervaring had met een website die Alloutdoors.com heet. Daarop stellen liefhebbers van outdoor-sporten vragen aan elkaar en geven elkaar advies, bijvoorbeeld dat je een eekhoorn kunt villen door aan zijn staart te trekken of een kalkoen kunt roepen door op een vleugelbotje te blazen. Burgess en Allen waren gecharmeerd door het model van Alloutdoors, dat het mogelijk maakt om zonder tussenkomst in real time te kletsen en discussiëren. Ze dachten dat ze met een dergelijke site hun veranda zouden kunnen namaken, in cyberspace.

In maart 2000 begonnen ze, met spaargeld van henzelf en van een klasgenoot van West Point, de site Companycommand.com – op het civiele internet. Het kwam niet bij hen op om het leger om toestemming te vragen. Companycommand was een belediging voor het protocol. Het leger zou iedere bijdrage hebben gescreend om te voorkomen dat geheime informatie zou uitlekken. Maar Allen en Burgess gingen er vanuit dat kapiteins slim genoeg zouden zijn zichzelf te controleren en dat zij hun veiligheid niet in gevaar zouden brengen. Een jaar later begonnen Allen en Burgess en tweede website, voor luitenants, Platoonleader.org.

De sites, toegankelijk met een wachtwoord, laten zien wat voor een baan het is om leiding te geven aan soldaten en hoe ingewikkeld het is om te vechten tegen een stadsguerrilla. Op Companycommand staan twaalf categorieën, waaronder `training', `vechten', en `familie'. En elke categorie is weer onderverdeeld in allerlei discussieonderwerpen van `mortieraanvallen' tot `rouwverwerking' tot `jokkende sergeanten'. Sommige discussies zijn behoorlijk rauw. Kapiteins plaatsen commentaren over omgaan met angst, over het motiveren van soldaten om het taboe op doden van andere mensen te doorbreken, over het omgaan met soldaten die zelfmoordneigingen hebben. Ze adviseren elkaar hoe je het beste een deur kunt intrappen en hoe je moet omgaan met ondergeschikten die zwanger zijn. De meeste kapiteins hebben nu toegang tot internet, zelfs op de meest afgelegen bases in Irak. Als je het hun vraagt, zeggen ze dat ze minstens tien tot vijftien minuten per dag doorbrengen op de site. Ze vertellen er welke trucs ze hebben geleerd, of stellen vragen. Zoals deze waarop de antwoorden nog maandenlang binnenkwamen: ,,Wat hebben jullie geprobeerd om mortieraanvallen te verminderen op vooruitgeschoven posten?''

Stephanie

Kapitein Stephanie Gray was een 24-jarige verbindingsofficier in Bagdad toen ze in januari 2004 werd benoemd tot adjudant van haar bataljon. Een adjudant is verantwoordelijk voor de salarissen, voor functioneringsrapporten en andere personele aangelegenheden. Ze was minimaal getraind. Op de eerste dag dat ze haar werk zelfstandig moest doen, om half tien 's ochtends, kwam het bericht binnen dat een van de konvooien van het bataljon was geraakt door een geïmproviseerde bom in Sadr City. De commandant en nog twee officieren – de complete leiding van het bataljon – haastten zich naar de plek des onheils, Gray alleen achterlatend in de commandotent. Toen kreeg ze een telefoontje: sergeant eerste klas Ricky Crockett was gesneuveld, de eerste dode van het bataljon. ,,Ik wist dat er veel dingen zijn die een adjudant moet doen wanneer een militair omkomt'', vertelt ze. ,,Maar ik had geen idee welke dingen dat waren.'' Ze logde in op Companycommand en klikte koortsachtig door de site, op zoek naar hulp. Uiteindelijk klikte ze op `neem contact met ons op' en legde uit wat haar situatie was. ,,Binnen dertig minuten kreeg ik m'n eerste reactie, daarna kreeg ik de hele dag lang e-mails'', zei ze. ,,Sommige waren van militairen in actieve dienst, andere van veteranen. Een van hen was een kapelaan. Ze vertelden me hoe ik het sterfgeval eerst moest rapporteren, dat ik vervolgens in het dossier van de soldaat moest kijken en ervoor moest zorgen dat er brieven kwamen van de commandant van de compagnie, van de commandant van het bataljon en van de commandant van de brigade aan zijn familie... er moesten papieren worden ingevuld voor de levensverzekering, enzovoort.''

Afgezien van antwoorden op praktische vragen biedt de website ook troost: je maakt deel uit van een club officieren die hetzelfde onmogelijke werk proberen te doen als jij. ,,Hun verhalen bereiden je mentaal voor op wat je te wachten staat als je daar aankomt'', schreef luitenant Brittany Meeks in een lange e-mail uit Irak. Companycommand had vorig jaar ruim twee keer zo veel leden als een jaar eerder, ongeveer tienduizend. Dat is ruim een derde van alle kapiteins in het leger. Ze bezochten de site 67.000 keer, en bekeken er ruim een miljoen pagina's.

Stap voor stap neemt het leger Companycommand.com en Platoonleader.org nu op in zijn organisatie. In 2002 plaatste West Point Platoonleader op zijn server, een jaar later Companycommand. Beide sites hebben nu militaire adressen. De bedenkers werden naar de universiteit gestuurd om een doctorsgraad te halen, zodat ze hoogleraar kunnen worden op West Point. Het runnen van de websites wordt daar een deel van hun functie. En ook indirect is er lof van het leger voor de websites: in april vorig jaar beval de commandant van de Eerste Cavaleriedivisie, generaal-majoor Peter Chiarelli, dat er een conversatiesite moest komen voor zijn officieren: Cavnet. Van alle websites waarop gevechtsinformatie wordt uitgewisseld, is Cavnet de meest directe. CALL wordt voornamelijk gebruikt om eenheden in de VS te trainen, Companycommand en Platoonleader zijn gericht op het verwerven van leiderschapsvaardigheden en op het uitwisselen van tips en trucs om te vechten in Irak. Maar Cavnet, zegt majoor Patrick Michaelis, de maker, richt zich op ,,de volgende patrouille die er over zes tot negen uur op uit gaat''. Zo las luitenant Keith Wilson de oproep ,,waakzaam'' te zijn voor opstandelingen die granaten verstoppen achter posters van Moqtada al-Sadr. Ze rekenen er op dat Amerikanen de posters losscheuren en de explosieven tot ontploffing brengen. Wilson waarschuwde zijn mannen. Een soldaat die er een paar dagen later door hem op uit was gestuurd om een poster van een muur te halen, keek eerst voorzichtig wat er achter zat. En ja hoor, daar zag hij een granaat.

Dit artikel werd eerder in uitgebreidere vorm gepubliceerd in The New Yorker. De volledige Engelstalige tekst is terug te lezen via www.nrc.nl