Dit is een artikel uit het NRC-archief
Bekijk hele krant

NRC Handelsblad

Economie

Het spelletje van ABN Amro

ABN Amro voert een verbeten overnamestrijd in Italië om haar positie in Europa te versterken, de eerste miljardenslag sinds jaren. In hoeverre staan de grote Nederlandse financiële instellingen op een keerpunt in hun strategie? ,,Wij willen in control zijn.''

De bankiers van ABN Amro voelen momenteel weer aan den lijve hoe moeilijk het is om, ook anno 2005, een grensoverschrijdende overname in Europa te plegen. In haar strijd om de Italiaanse Banca Antonveneta hebben politieke spelletjes en lokale sentimenten inmiddels de overhand gekregen. De vorige grote overnamepoging van de bank in Europa – de miljardenstrijd rond de Belgische Generale Bank in 1998 – verloor ABN Amro juist op dit terrein. En ook die strijd had dezelfde oorsprong: ABN Amro is op zoek naar een tweede thuismarkt in Europa.

De bank, begin jaren negentig ontstaan uit de Algemene Bank Nederland en de Amsterdam-Rotterdam Bank, wil tegenwoordig een mondiale bank met een Europees karakter zijn. Maar dat Europese karakter wordt tot nu toe vooral bepaald door de sterke aanwezigheid in Nederland. Buiten Europa bepalen twee regio's het profiel van de bank: Brazilië en het middenwesten van de Verenigde Staten. Het is voor een deel de erfenis van een oude strategie om de klanten in de wereld achterna te reizen en in al die landen actief te zijn waar de klanten van ABN Amro nieuwe markten ontdekken.

In Nederland was ABN Amro als zakenbank (fusie-advies, beursgangen) jarenlang nagenoeg onaantastbaar. Maar onder bestuursvoorzitter Rijkman Groenink – inmiddels vijf jaar aan het roer – is het accent verschoven naar bankieren voor consumenten en het midden- en kleinbedrijf. Bij het zakenbankieren gaat een groeiend deel van de wereldwijde opdrachten naar een slinkend deel van vooral grote, vooral Angelsaksische banken. ABN Amro is op dit speelveld een maatje te klein.

De koerswijziging van ABN Amro is daarnaast ingegeven door het streven naar rendement op het kapitaal. In het zakenbankieren zijn de risico's hoger dan in het consumentenbankieren waardoor de zakenbank meer vermogen opslorpt. In het veiliger consumentenbankieren (kredieten, hypotheken) zijn de winstmarges (winst ten opzichte van de baten) lager, maar is het rendement op het vermogen een stuk hoger door de lage kapitaalvraag. Toezichthouders eisen aanzienlijk minder buffervermogen in deze tak van sport.

ING verstevigt via een zelf opgezette kantoorloze internetbank haar positie in het buitenland. Maar zo'n goedkope formule past niet in de wereld van ABN Amro. De bank zal groei in Europa toch vooral via overnames moeten behalen. De Amsterdammers snuffelden aan de Duitse Hypovereinsbank en werd volgens geruchten zelf besnuffeld door de Royal Bank of Scotland.

Zijn zulke grensoverschrijdende ambities wel realistisch?

Frans Blom, strategisch adviseur van de Boston Consulting Group (BCG), is er van verzekerd. Hij stelt dat het een misverstand is dat er nauwelijks grensoverschrijdende overnames in de Europese financiële sector mogelijk zouden zijn. ,,Er vinden nu al vijf deals per week plaats in het Europese bankwezen, waarvan minstens een per week met een waarde van 1 miljard dollar of meer'', zegt Blom. ,,Maar vele transacties onttrekken zich aan het blikveld doordat ze niet op holdingniveau plaatsvinden. Die overnametrend is niet iets wat moet komen, hij is al lang bezig.''

De Spaanse Banco Santander Central Hispano wist vorig jaar met succes de Britse bank Abbey National in te lijven, en de Spaanse bank BBVA is net als ABN Amro in de race om een Italiaanse bank. Het Britse Lloyds TSB was ooit dicht bij een krachtenbundeling met Deutsche Bank, maar die combinatie ketste naar verluidt af op de poppetjes en op de locatie van het hoofdkantoor. Zulke factoren zijn volgens Blom niet te onderschatten, want de plek van het hoofdkantoor bepaalt wie er toezicht houdt.

Bij de bank zijn ze er heilig van overtuigd dat vijandige overnames niet werken in de financiële sector. Volgens Dolf Collee, lid van de raad van bestuur van ABN Amro, is de banksector gebouwd op vertrouwen. ,,Een vijandige overname werkt dan niet'', zegt Collee, die verantwoordelijk is voor Brazilië en het onderdeel `New Growth Markets' waaronder onder meer de operaties in Azië vallen. ,,Je hebt bijvoorbeeld het risico dat een onwelwillende partij allerlei slechte kredieten achterlaat of voor andere vormen van sabotage kiest.''

Ook als de overname van Antonveneta in Italië slaagt, blijft een terugkerende vraag van veel buitenstaanders wat de synergie is tussen Brazilië, Nederland en een industriële regio in de Verenigde Staten. ,,Waarom kan ik mijn bankrekening van ABN Amro niet meeverhuizen als ik naar hun regio in de VS verhuis?'', vraagt Lukas Daalder, hoofd aandelenresearch van effectenbank Oyens & Van Eeghen zich af.

Maar volgens ABN Amro ligt de kruisbestuiving van de verschillende regio's op heel andere vlakken. Joost Kuiper, ook lid van de raad van bestuur en verantwoordelijk voor de VS en de consumentenmarkt in Nederland, zegt dat het internationale netwerk van de bank van belang is. ,,Wij zijn de derde bank ter wereld als het om betalingsverkeer gaat. We zitten in zestig landen en we beschikken over internationale expertise, die we in ieder gebied weer kunnen gebruiken.'' In India, Brazilië of waar ook ter wereld kunnen de bankvestigingen producten uit de ruif van heel ABN Amro aanbieden. Als voorbeeld noemen Collee en Kuiper het `Van Gogh preferred banking'. Het concept met de wereldwijd bekende naam van de Nederlandse schilder is gericht op de doelgroep van goed-verdienende particulieren die extra diensten en service krijgen. Het werd ontwikkeld in Taiwan in 2001. Het werd vervolgens succesvol geïntroduceerd in India en Banco Real in Brazilië begon het begin 2004 aan te bieden.

Tegelijkertijd moet het lokale profiel van de bank behouden blijven. ,,Onze bestuursvoorzitter in Brazilië kreeg ooit het compliment dat hij ook nog zo'n grote dochtermaatschappij in Nederland had. Dát is marketing!''

Collee benadrukt dat de positie in een land wel genoeg gewicht moet hebben en dat de markt zelf genoeg perspectief moet bieden. ,,Wij zijn vertrokken uit Thailand omdat onze marktpositie te klein was. We gaan niet overal een vlag planten, dan versnipperen we te veel.'' Brazilië is binnen korte tijd uitgegroeid tot een van de pijlers onder ABN Amro. Dochter Banco Real claimt momenteel de vierde positie in het grootste Zuid-Amerikaanse land.

ABN Amro streeft ernaar om een vierde pijler in Azië te krijgen. Collee: ,,Dat begint altijd klein. Maar het groeit daar schrikbarend snel. In India hebben we al 1,5 miljoen klanten. De divisie New Growth Markets maakte vorig jaar een winst van 150 tot 200 miljoen. Dat mag weinig lijken op onze jaarwinst van 3 miljard euro, maar twee jaar geleden was de winst in Korea nog de helft. En de winstpotentie van India is nu al meer dan de jaarwinst van een kleine Nederlandse bank.''

Dat het moeilijk opereren is in Aziatische landen, bleek weer toen tegen alle verwachtingen in een nieuwe Indiase wet de investeringen van buitenlandse banken ontmoedigde. In een ander sterk opkomend land in de regio, China, biedt de overheid buitenlandse banken bij voorkeur toegang via een klein aandelenbelang in een Chinese bank. ABN Amro mijdt die laatste weg. Collee: ,,Wij willen in control zijn. Als wij verantwoordelijkheid dragen, willen we het ook runnen. Wij hebben te maken met regelgeving dat je te allen tijde je klant moet kennen. Wil je dan 20 procent in een bank waar je niets te vertellen hebt? Dat zien wij als een belegging, als vermogensbeheer. Begrijp me goed, dat is geen kritiek op andere banken, maar het is onze bedrijfsfilosofie.''

De enige uitzondering die de bank maakt is als een minderheidsparticipatie onderdeel uitmaakt van een breder samenwerkingsverband. ,,In andere gevallen maak ik liever mijn eigen fouten dan dat ik betaal voor andermans fouten'', zegt Joost Kuiper.

In India is ABN Amro wel bereid om een relatief hoge prijs te betalen voor een bank omdat er zoveel groeipotentie zit. Op de beurs is ABN tien maal zijn verwachte winst waard, maar de bank is bereid om in India veel hogere prijzen te betalen. Kuiper:,,Wij hebben de hoogmoed om te denken dat we het spelletje kennen. Daarom zijn wij eventueel bereid daar dertig maal de winst te betalen. Wij brengen het spelletje.''

ABN Amro slaagde er vorig jaar niet in om de financiële doelstellingen te halen die in 2000 werden geformuleerd. In een groep met twintig andere financiële instellingen wilde ABN Amro in de top-vijf komen als het gaat om rendement voor de aandeelhouder. Dit streven blijft ook voor de toekomst actueel bij managementbeslissingen. Kuiper: ,,Keer op keer blijkt uit onze analyses dat waardecreatie bepaald wordt door groei en de efficiencyratio [de kosten ten opzichte van de baten, red]. Dat is ons spelletje.'' Het zorgt ervoor dat in landen met een beperkte groei van de economie, zoals Nederland, vooral kosten gesaneerd worden, terwijl elders de grote groei moet worden behaald.

Volgens Frans Blom van BCG wordt bij zulke analyses vaak gekeken naar het groei van het bruto binnenlands product. ,,Die ligt op lange termijn in Nederland en de VS op circa 2 procent per persoon per jaar, maar het grote verschil is dat in Amerika de bevolking sterk groeit.''

De VS is al jarenlang de grootste winstmaker van ABN Amro. De Amerikaanse dochter LaSalle heeft de afgelopen vijfentwintig jaar – het is al sinds 1979 onderdeel van de bank – een fabelachtige groei doorgemaakt, zowel door overnames als op eigen kracht. Maar de afgelopen jaren zorgden de Amerikaanse tak voor vrees bij beleggers van ABN.

In 2003 brak in het Amerikaanse bankwezen de overnamekoorts uit nadat Bank of America voor 47 miljard dollar het eveneens Amerikaanse Fleet Boston kocht. Vorig jaar volgde JP Morgan Chase met 58 miljard dollar voor Bank One, een concurrent van ABN Amro in de regio rond Chicago. De Britse Royal Bank of Scotland betaalde 10 miljard voor Charter One, eveneens actief in de regio waar ABN Amro gevestigd is. ,,Het is tekenend dat de beurskoers van ABN Amro daar last van had'', stelt analist Daalder. ,,Beleggers waren bang dat de bank zich zou laten meeslepen en een te dure overname zou plegen in plaats van dat zij blij waren dat dit bankonderdeel meer waard werd. Dat is een communicatieprobleem van ABN.''

Kuiper kan zich nóg boos maken over het `overnamerisico' in de koers. ,,Alsof wij lemmingen zijn. Het is nergens voor nodig, integendeel. Royal Bank of Scotland moest juist daar kopen en zulke prijzen betalen doordat wij er al zitten! Wij hebben een ijzersterke positie in de VS. Er werd daar afgelopen jaar tot 19 maal de jaarwinst betaald voor banken. Dat vinden wij te duur. Dat betekent niet dat die kopers dom zijn, maar ze moesten wel om een positie te kopen die wij al hebben.''

Ook het feit dat Bank One – de grootste rivaal van ABN in het middenwesten – nu onderdeel is van JP Morgan Chase maakt niets uit, vindt Collee. ,,Er verandert toch ook niets aan onze positie in Nederland als de Rabobank morgen door Deutsche Bank wordt gekocht?''

Dat betekent niet dat de ambitie gedoofd is. Volgens Kuiper worden doelstellingen en ambitie vaak door elkaar gehaald door de wereld buiten ABN Amro. ,,Ik wens te sterven als ik mijn ambitie haal. Als je ambitie is bereikt, is de fut uit het leven.'' Volgens Collee kan je doelstelling zijn om nummer één te worden. ,,Maar als je dan nummer tien bent, keer je dan terug naar de haven of stel je je doelstelling bij?''

De prijzen van banken in de VS zijn inmiddels weer gedaald tot rond dertien maal de winst, onder meer door het geslonken verschil tussen de lange en korte rente in het land – de zuurstof van een bank. Kuiper: ,,Dan gaan de winsten van banken omlaag en ook hun prijzen. Er zijn verschillende vriendjes en vriendinnetjes in de VS waar we met plezier naar kijken. Er zitten partijen tussen waar we graag een avondje mee uit gaan.''

Dit is het tweede deel van een drieluik over de koers van ING Groep, ABN Amro en Rabobank. Zie ook www.nrc.nl/economie.