Een roestige winstmachine

's Werelds grootste staalproducent Mittal Steel bouwde in ruim drie jaar een winstgevend staalimperium op in Midden- en Oost-Europa.

De immense staalfabriek in Nowa Huta, bij Krakow in Zuid-Polen, is een museumstuk van Oost-Europese staatsindustrie. Een groot deel van het duizend hectare grote terrein, volgebouwd met hoogovens, cokesbatterijen, gieterijen en walserijen, ligt er nog precies zo bij als in 1954, het jaar waarin `Huta im. Lenina' (de Leninfabriek) werd gebouwd. Tot en met het einde van de jaren tachtig produceerden 25.000 werknemers hier 6,5 miljoen ton staal per jaar.

Anno 2005 is een groot deel van het terrein een industrieel kerkhof. De productielijnen uit 1954 staan er nog steeds, maar zijn – op één oude, Russische wals na – niet meer in bedrijf. Van de 100 kilometer wegen en 150 kilometer treinrails op het terrein wordt nog maar een klein deel gebruikt. Begin jaren negentig, na het verdwijnen van het communistische regime, is de productie teruggeschroefd naar 1,8 miljoen ton staal per jaar en zijn alleen de minst vervuilende hoogovens en verwerkingslijnen in bedrijf gehouden. Het personeelsbestand liep terug naar 8.000 man.

Het kost enig voorstellingsvermogen, maar achter al deze roestige installaties en deels vervallen fabrieksgebouwen gaat – in de ogen van de nieuwe eigenaar Mittal Steel – een potentiële winstmachine schuil. Mittal kocht de afgelopen jaren wereldwijd staalbedrijven op, maar nergens zo veel en in zo'n korte tijd als in Midden- en Oost-Europa. Polen is de grootste staalproducent in die regio.

De fabriek in Krakow is de enige van de vier Mittal-fabrieken in Polen die plaatstaal produceert. Plaatstaal wordt verwerkt in onder meer auto's en witgoed, twee snelgroeiende afzetmarkten in Midden- en Oost-Europa, waar veel westerse staalverwerkende bedrijven hun productie naartoe verplaatsen. De andere fabrieken van Mittal maken vooral bouw- en constructiestaal, zoals balken, buizen en treinrails – óók een groeimarkt in een regio die veel investeert in infrastructuur, maar gemiddeld genomen wel laagwaardiger dan plaatstaal.

,,Maar ook met bouw- en constructiestaal kun je een hoop geld verdienen'', zegt directeur Midden- en Oost-Europa Roeland Baan op het hoofdkantoor van Mittal Steel in Rotterdam. ,,In opkomende markten ontstaat altijd eerst vraag naar staal voor kantoren, fabrieken en spoorwegen. Pas daarna, als de welvaart stijgt, komt er meer vraag naar staal voor auto's en wasmachines. Dus eigenlijk zitten we in Midden- en Oost-Europa wel goed met onze productiemix.''

[Vervolg MITTAL: pagina 22]

MITTAL

MITTAL is het stalen gezicht van Oost-Europa

[vervolg van pagina 21]

De Nederlander Baan, afkomstig van het SHV-conglomeraat waar hij in de directie van de energiedivisie zat, is vorig jaar bij Mittal aangesteld om het in ruim drie jaar opgebouwde staalimperium in Midden- en Oost-Europa tot één geheel te smeden. De afgelopen jaren hebben vrijwel alle landen in die regio hun staalindustrie geprivatiseerd. Mittal Steel verwierf in 2001 een meerderheidsbelang in de nationale staalindustrie van Roemenië, in 2003 volgde Tsjechië en vorig jaar kwamen Polen, Macedonië en Bosnië erbij.

In Bosnië kocht Mittal Steel ook een ijzerertsmijn. Alleen de overname van de staalindustrie van Slowakije mislukte – die ging naar het Amerikaanse US Steel, dat ook in de race was voor Polen, maar daar de biedingsstrijd verloor van Mittal. Mittal probeert verder nog voet aan de grond te krijgen in Oekraïne en Turkije, waar grote staalbelangen op de nominatie staan voor privatisering.

Mittal Steel is inmiddels op afstand de grootste staalproducent in Midden- en Oost-Europa, met een jaarproductie van meer dan 14 miljoen ton staal en ruim 50.000 werknemers. De vier Poolse staalfabrieken van Mittal – allemaal in Zuid-Polen, dichtbij de lokale steenkoolmijnen en het merendeel van de staalverwerkende industrie in Polen – nemen 7,6 van die 14 miljoen ton voor hun rekening.

Mittal heeft zich in Midden- en Oost-Europa gecommitteerd aan investeringen van meer dan 1 miljard euro in de modernisering van de veelal verouderde staalfabrieken – een belangrijke voorwaarde die aan de verschillende privatiseringsoperaties was verbonden. Mittal is gebonden aan het akkoord dat de nieuwe EU-lidstaten in 1993 sloten met de Europese Commissie. Daarin is afgesproken dat de staatssteun aan de staalindustrie moest worden afgebouwd, dat de productie tot 2006 niet mag groeien en dat het personeelsbestand omlaag moet. In Polen moet het aantal werknemers in de staalindustrie – dat al is geslonken van 147.000 in 1990 tot 23.000 vorig jaar – verder omlaag naar 16.000. Voor de overblijvende werknemers geldt wel een werkgelegenheidsgarantie tot 2009.

Als Mittal Steel toch massaontslagen doorvoert of boven zijn productieplafond komt, moet in het verleden betaalde staatssteun worden terugbetaald. ,,Dus dat zijn we zeker niet van plan'', zegt Baan. ,,We gaan vooral investeren in modernisering, niet in uitbreiding van de productie. Zo kunnen we binnen de hoeveelheid staal die we maximaal mogen maken, het aandeel van relatief hoogwaardige producten opvoeren.'' Dat wil niet zeggen dat Mittal zich op de top van de markt gaat richten. ,,Daar zijn deze fabrieken nu niet geschikt voor. Bovendien is het topsegment hooguit 10 procent van de markt, terwijl de bulk van de vraag in het middensegment zit. Dus daar richten we ons liever op.''

Het omvormen van voormalige Oost-Europese staatsbedrijven tot efficiënt opererende, winstgevende staalfabrieken is geen geringe opgave, zegt Baan. ,,Er zaten fabrieken bij die nog nooit winst hadden gemaakt. Onze fabriek in Roemenië leed, toen we die kochten, 1 miljoen dollar verlies per dag.'' Het mankeert bij de verschillende staalfabrieken volgens Baan niet eens zozeer aan technische kennis. ,,Natuurlijk is een aantal van de productiemethoden die nog worden toegepast verouderd, maar technisch zijn de fabrieken meestal wel in orde. Het ontbreekt eerder aan financiële kennis, een goede logistieke organisatie en een goed functionerend verkoopapparaat.''

Mittal Steel heeft ruime ervaring in het in korte tijd weer winstgevend maken van slechtlopende staalfabrieken. De financieel bestuurder van Mittal Steel in Polen en Tsjechië, de uit India afkomstige Augustine Kochuparampil, werkte achttien jaar voor een staatsbedrijf in de Indiase staalindustrie. ,,Wij hadden destijds in India dezelfde problemen als nu in Polen'', zegt Kochuparampil op het Poolse hoofdkantoor van Mittal in Katowice, vlakbij de grootste van de vier Poolse staalfabrieken.

Kochuparampil stapte in 1984 over naar Ispat in Indonesië, het eerste eigen staalbedrijf van de eveneens uit India afkomstige Lakshmi N. Mittal, de huidige bestuursvoorzitter en meerderheidsaandeelhouder van Mittal Steel. Kochuparampil was erbij toen Mittal staalbedrijven kocht in Trinidad, Mexico, Canada, de VS, Duitsland, Frankrijk, Kazachstan, Algerije, Zuid-Afrika en Midden- en Oost-Europa. Maar ook nu zit Mittal niet stil: dit kwartaal verwacht hij de overname van de International Steel Group in de VS af te ronden, waarmee Mittal Steel de grootste staalproducent ter wereld wordt.

In 1995 trok Kochuparampil voor Mittal naar Kazachstan, waar de situatie volgens hem vergelijkbaar was met die in Polen nu. ,,Beide bedrijven zaten met acute kasproblemen. Doordat er te weinig geld binnenkwam, hadden ze moeite om hun leveranciers op tijd te betalen. Regelmatig zaten ze zonder grondstoffen, waar de productie dan weer onder leed.''

Tussenhandelaren kregen de staalbedrijven in de tang. ,,Op een gegeven moment wilden de ertsen- en kolenleveranciers niet meer leveren en werden de staalfabrieken voor hun grondstoffen afhankelijk van tussenhandelaren. Die wilden best leveren, maar tegen een veel hogere prijs. En omdat er geen geld was, werden de handelaren betaald in de vorm van staal, maar dan tegen een veel te lage prijs. Het gevolg was dat er steeds minder geld binnenkwam en de handelaren slapend rijk werden.'' De staalfabrieken zagen hun verliezen oplopen en hadden steeds meer moeite om de salarissen, de belastingen en de elektriciteitsrekening te betalen. ,,Als ze die al betaalden.''

In Kazachstan werd 97 procent van alle rekeningen in de vorm van staal betaald, in Polen 70 procent. ,,Het eerste dat we hier in Polen gedaan hebben is daarmee stoppen. We hebben nog voor de privatisering formeel rond was voldoende werkkapitaal ingebracht om de rekeningen te betalen. Binnen een maand werd 75 à 80 procent van alle transacties weer gewoon in geld afgewikkeld. Inmiddels is dat 99 procent.'' Die ene procent zijn de Poolse spoorwegen. ,,Die hebben geen geld, maar die vervoeren onze ertsen, en daar betalen wij ze voor in de vorm van spoorrails.''

De volgende stap was het herstellen van de banden met leveranciers van grondstoffen. ,,We hebben onze nieuwe bestellingen direct betaald en een regeling getroffen voor het afbetalen van oude, openstaande rekeningen.'' Ook werd contact met afnemers gezocht. ,,We verkopen sindsdien niet meer met verlies aan handelaren, maar met winst aan eindgebruikers.'' De verkooporganisatie werd gestroomlijnd en samengevoegd met die van de Tsjechische fabrieken van Mittal, die onder dezelfde directie vallen. ,,Het is alleen al een enorme vooruitgang dat onze fabriek in Tsjechië en onze vier fabrieken in Polen elkaar niet meer onderling beconcurreren.''

Hoe succesvol de hervormingen zijn, bleek vorige maand bij de publicatie van de jaarcijfers van Mittal Steel: de Europese divisie, waar ook fabrieken in Frankrijk en Duitsland onder vallen, boekte vorig jaar een operationele winst van 2 miljard euro op een omzet van 9,9 miljard. ,,We zijn daarbij natuurlijk geholpen door de gunstige staalprijzen'', zegt de Tsjech Frantisek Chowaniec, directeur van Mittal Steel in Polen en Tsjechië. ,,Maar het heeft minstens zo veel te maken gehad met de cultuuromslag die de komst van Mittal heeft veroorzaakt. We letten nu veel scherper op de kosten en we kunnen gebruikmaken van de expertise van andere Mittal-fabrieken.''

Chowaniec is zelf afkomstig van de Mittal-fabriek in het Tsjechische Ostrava, niet ver van de staalfabrieken in Zuid-Polen. ,,Toen Mittal de fabriek in Ostrava in 2003 overnam, was de situatie uitzichtloos. We zaten diep in de schulden, we hadden technische problemen en we dreigden failliet te gaan.'' Mittal bracht niet alleen geld in, maar ook technische kennis. ,,Technici van Ispat in Canada hebben een walserij waar wij grote problemen mee hadden, heel snel weer aan de praat gekregen.'' Chowaniec begeleidde zelf in 2003 de privatisering van de, inmiddels winstgevende, fabriek in Ostrava. ,,Behalve Mittal was er helemaal niemand geïnteresseerd.''

Een inschattingsfout, noemt Roeland Baan dat. ,,Ze zijn wel wezen kijken, de mensen van Corus, ThyssenKrupp en Arcelor, maar ze zagen niks in de meeste van die oude Oost-Europese staalfabrieken. Dat betekende voor hen dertig jaar terug in de tijd gaan, daar hadden ze geen zin in. Wij hebben een heel andere filosofie. Wij kunnen ook zonder de allernieuwste technologieën een heel goed gemiddeld product maken. En we hebben bewezen dat we in staat zijn met betrekkelijk geringe investeringen verouderde staalfabrieken weer goedlopend maken.''

Westerse staalfabrieken exporteren op dit moment staal naar Oost-Europa, met name hoogwaardig staal voor de auto-industrie. Polen is in volume netto-exporteur van staal, maar in waarde netto-importeur, omdat het vooral laagwaardig staal uitvoert. ,,Je kunt natuurlijk als westers staalbedrijf mikken op export naar Oost-Europa, maar op den duur houd je dat niet vol. Je brengt productie uit een omgeving met hoge kosten naar een plek met lage kosten. Het is veel logischer om lokaal te produceren. Daarom investeren wij ook in onze productiemiddelen hier.''

Mittal Steel wil volgens Baan daarom graag aanwezig zijn in Midden- en Oost-Europa. ,,We kunnen er goedkoop produceren en de staalconsumptie per hoofd van de bevolking is er nog niet de helft van die in West-Europa. Er zijn dus nog enorme groeimogelijkheden.'' En doordat Mittal niet één, maar een hele verzameling staalfabrieken heeft, zijn er volgens hem genoeg synergieën te behalen. ,,We kunnen nog enorm besparen op het bundelen van onze inkoop van grondstoffen, we kunnen het productaanbod van onze verschillende fabrieken beter op elkaar afstemmen, we kunnen de verkoop verder centraliseren, we kunnen onderling kennis uitwisselen. Kortom, we zijn nog lang niet klaar.''