Niet langer hoog en droog

Aan het einde van dit jaar bekleedt slechts 68 procent van de Nederlandse directeuren hun huidige functie. Dat verloop is te hoog, vindt het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen (NCD). ,,We zijn een beetje doorgeslagen.''

`Na gedane arbeid is het goed rusten'', zegt Do van Drunen (58) terwijl hij, goed hoorbaar, nog een slok neemt van zijn biertje. Vanaf een terras in de Thaise stad Phitsanulok wil hij de journalist in Nederland best even telefonisch te woord staan. Want wat hem drie jaar geleden in zijn geboorteland is overkomen heeft hij ,,min of meer verwerkt''. Van Drunen: ,,Er zijn momenten van frustratie. Dat ik denk: hoe ís het mogelijk? Maar over het algemeen ben ik dik tevreden met mijn nieuwe bestaan.''

Tweeënhalf jaar geleden werd Van Drunen ontslagen bij Stream International, een beursgenoteerd Amerikaans callcenter met 3.500 werknemers wereldwijd. Van Drunen was algemeen directeur van de vestiging in Amsterdam, en gaf leiding aan 700 werknemers. Zijn vestiging had ,,een aantal zeer gerenommeerde klanten'', die per telefoon pc-ondersteuning kregen. Toen die klanten hun contracten in het jaar voor zijn ontslag niet vernieuwden – volgens Van Drunen als gevolg van reorganisaties en gedwongen prijsverlagingen – dook het aandeel van het callcenter naar beneden. ,,Al snel werd duidelijk dat er koppen moesten rollen.''

Dat zijn kop daar ook bij zat, kan Van Drunen nog steeds verbazen. ,,Want ik heb toch dertig jaar ervaring in de ICT-branch'', onderstreept hij. ,,Weet u hoe ik dat noem? Kapitaalvernietiging.'' Van Drunen weet inmiddels uit ervaring dat de macht van aandeelhouders groot is. ,,Ze eisten dat er een voorbeeld werd gesteld, een `signaal werd afgegeven'. Bij voorkeur op het hoogste niveau.'' Van Drunen kreeg de keus: een `warme hand' (aantrekkelijke afvloeiingsregeling) of een baan als manager special projects bij het moederbedrijf in de Verenigde Staten. ,,Ik hoefde daar niet lang over na te denken. `Geef mij die handdruk maar', zei ik.''

Van Drunen behoort tot een uitdijend gezelschap van Nederlandse topmannen en topvrouwen die het veld moesten ruimen. Het zijn inmiddels vertrouwde namen: Cees van der Hoeven (Ahold), Michiel Meurs (Ahold), Ole van der Straaten (Laurus), Hans Smits (Rabo), Ed Hamming (Vendex KBB), Nina Brink (World Online), Rob ter Haar (Hagemeyer), Paul Smits (KPN), Peter van Voorst (Getronics), Hans van der Wielen (Numico), Marike van Lier Lels (Schiphol). Het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen (NCD) becijferde vorige maand dat op 31 december 2005 nog slechts 68 procent van de Nederlandse directeuren hun huidige functie bekleedt. Een alarmerend hoog aantal afvallers, vindt de belangenorganisatie.

Ook het managementadviesbureau Booz Allen Hamilton in Amsterdam noemt de omloopsnelheid van Nederlandse topmanagers ,,aan de hoge kant''. Uit nog niet gepubliceerd onderzoek naar de loopbanen van toplieden van de 2.500 grootste beursgenoteerde bedrijven, blijkt dat bijna 17 procent van alle Europese toplieden vorig jaar vervangen werd (tegen 14,2 procent wereldwijd). Vice-president Rob Schuyt: ,,Eenderde is resultaat-gerelateerd – het hoogste percentage ooit. En ik kan u alvast verklappen dat Nederland dit jaar ruim boven het Europese gemiddelde uitkomt.'' Volgens Schuyt heeft die uitzonderingspositie voor een deel te maken met de code Tabaksblat. ,,De introductie van corporate governance heeft bij Nederlandse bedrijven tot veel onzekerheid geleid, want niet altijd is duidelijk waar de grenzen liggen. En een onzekere raad van commissarissen als toezichthouder, haalt sneller de trekker over.''

Uit het NCD-onderzoek blijkt dat de redenen voor ontslag van topmanagers variëren: van reorganisaties en tegenvallende resultaten tot geschillen over strategie. Als een rode draad loopt daar de aandeelhouder doorheen, wiens macht de afgelopen jaren flink is toegenomen en die steeds hogere eisen stelt aan directeuren. Shareholder activism wordt dit wel genoemd. NCD-voorzitter Willem Hollander: ,,Aandeelhouders verwachten kortetermijnresultaten. Daarmee zetten ze directeuren flink onder druk. Je kunt je afvragen of dat de continuïteit van bedrijven niet in gevaar brengt.'' Hollander krijgt steeds meer signalen dat hoger geplaatste managers de beker aan zich voorbij laten gaan. ,,Ze zijn zich bewust van het grote afbreukrisico en durven een topfunctie niet meer aan.''

Een andere oorzaak van het toenemende aantal Nederlandse directeuren dat de wacht wordt aangezegd, is volgens Hollander de negatieve beeldvorming. ,,Het Grote Graaien, die term is inmiddels redelijk ingeburgerd. Iedereen – óók de politiek – doet een duit in het zakje. Als minister Zalm rept van `directeuren die over de schreef gaan', realiseert hij zich niet hoe gevaarlijk zo'n generalisatie is. Het beeld ontstaat dat alle directeuren sjoemelen, waardoor zelfs bij het minste vermoeden van fraude of zelfverrijking, ontslag geoorloofd is. We zijn een beetje doorgeslagen, vrees ik.''

Ook Stijn Thijssen (43), voormalig managing director Benelux van Philips Consumer Communication, werd in het voorjaar van 2000 ,,onaangenaam verrast'' door de mededeling van de directie dat hij zijn baan zou verliezen. Officiële aanleiding: een incompatibilité d'humeur. Thijssen: ,,In de praktijk kwam het erop neer dat de directie – anders dan we vooraf hadden afgesproken – er andere ideeën op nahield over de marketing van mobiele telefonie dan ik.'' Voor iemand die is opgevoed met het idee van life time employment was het best even slikken, zegt hij. ,,In feite werd ik afgeserveerd. En om dat te verwerken, moet je stevig in je schoenen staan. De neiging tot zelfmedelijden is in eerste instantie groot. Pas later merk je dat je vechtlust erdoor gestimuleerd wordt.''

Zowel Thijssen als Van Drunen kwamen terecht in wat zij ,,een rouwfase'' noemen. Boosheid, verdriet en gevoelens van onmacht wisselden elkaar in hoog tempo af. En tussen alles door moesten ze zich goed presenteren bij potentiële werkgevers – om erachter te komen dat niemand op hen zat te wachten. Bij het reïntegratiebureau kreeg Thijssen een cursus `sollicitatiebrief schrijven' aangeboden – waar hij beleefd voor bedankte. ,,Het bureau had grote moeite om passende ondersteuning te bieden op dit niveau'', zegt hij. Evenals Van Drunen moest hij concluderen dat zijn ooit zo imposante netwerk slonk naarmate een nieuwe functie langer uitbleef. ,,Iedereen werkt voor zichzelf'', aldus Van Drunen. ,,Je moet het uiteindelijk op eigen kracht doen.''

Ilse Reijs en Rochus van der Weg van het executive search bureau Amrop Hever in Amstelveen kunnen zich de reacties goed indenken. Beiden hebben jarenlange ervaring met de bemiddeling van gevallen topmanagers. Dat het geen gemakkelijke groep is, staat volgens hen vast. Maar uitzichtloos is hun situatie geenszins. Rochus: ,,Natuurlijk brengt gedwongen ontslag frustratie met zich mee, want het wordt toch ervaren als gezichts- en statusverlies. Toch maakt ontslag steeds meer deel uit van het gangbare arbeidsproces. Het is niet langer een smet op het blazoen. De ervaring leert dat directeuren die deze periode van teleurstelling en frustratie relatief kort kunnen houden, een goede kans maken op een nieuwe positie.''

Reijs, van huis uit psychologe, raadt voormalige leidinggevenden aan scherp te blijven. ,,Deze categorie mensen is gewend om snel te denken en snel te handelen. Al bij enkele maanden werkonderbreking wordt hun belevingswereld kleiner en neemt hun intellectuele scherpte af. Dat kun je alleen voorkomen door sociaal en cognitief actief te blijven: te lezen, te studeren, te netwerken. Én door veel tijd voor introspectie uit te trekken.''

Van der Weg, die in 1995 als topmanager het veld moest ruimen bij Esso, stelt zichzelf vaak als voorbeeld aan cliënten. ,,Dan vertel ik dat ik mijn ontslag van meet af aan zag als een mogelijkheid om nieuwe activiteiten te ontplooien. Iets waarbij ik mijn managementervaring kon combineren met de inzichten die ik had verworven door het ontslagproces.'' Tijdens zíjn introspectieve momenten realiseerde Van der Weg zich dat hij een technocratisch manager was – waar lang niet iedereen het even gemakkelijk mee had. Het kan volgens hem nooit kwaad als gewezen topmanagers ,,heel realistisch naar zichzelf kijken''.

Dat directeuren op bedrijfsresultaten worden afgerekend is op zichzelf een goede zaak, vinden ze bij de vakbond. ,,Zo lang zij daar een redelijke termijn voor krijgen en van tevoren duidelijk is afgesproken wat de verwachtingen zijn'', vindt Frans de Beer, adviseur arbeidsvoorwaarden bij FNV Bondgenoten en specialist op het gebied van fusies en overnames. ,,Het moet geen modeverschijnsel worden: deze meneer of mevrouw bevalt ons niet, dus hup, weg ermee. Zoals bij Ajax [waar Ronald Koeman na tegenvallende resultaten zijn ontslag nam, red.] Je kunt je afvragen of zo'n club daar op de lange termijn bij gebaat is.''

Rob Schuyt van managementadviesbureau Booz Allen Hamilton denkt daar niet anders over. ,,Ondernemingen die een CEO naar huis sturen, hebben de neiging om iemand van buiten aan te trekken. Zo iemand geniet doorgaans weinig vertrouwen binnen het bedrijf. Daardoor gaat de bezem er nóg sneller door. Dat is misschien even verfrissend, maar op de lange termijn blijven de resultaten vaak achter.''

Volgens Schuyt moeten topmanagers drie tot vier jaar de tijd krijgen om hun nieuwe strategie door te voeren. ,,Zónder dat ze daarbij de hete adem van aandeelhouders en commissarissen in hun nek voelen.'' Net als NCD-voorzitter Willem Hollander constateert hij een toenemende schroom onder hoger geplaatste managers om een topfunctie aan te nemen. ,,Kijk alleen al naar de aansprakelijkheidspremies: mensen schrikken zich rot!''

Do van Drunen en Stijn Thijssen zijn blij dat ze dat allemaal achter zich hebben gelaten. Het lijkt alweer lang geleden, vinden ze. Thijssen ontwikkelt en verkoopt tegenwoordig een lijn `bewegingsstimulerende kinderspeelvoertuigen' onder de labels SkateKart en Hurry-Skurry. Van Drunen selecteert sinds twee jaar exotisch fruit in Thailand voor een Nederlandse exporteur. ,,Toen ik begon, kon ik nog geen papaja van een mango onderscheiden'' grinnikt hij. ,,Nu proef en ruik ik die vruchten alsof ik nooit anders heb gedaan. En weet u wat? Het maakt me nog gelukkig ook.''