Beoordelen blijft lastig

Ze zijn vaak een bron van onvrede: functionerings- en beoordelingsgesprekken. De criteria zijn niet duidelijk, de manager beheerst de gesprekstechnieken niet en concrete feedback geven blijkt lastig. De verwachte schaarste op de arbeidsmarkt, over een paar jaar, zal managers dwingen het beter te doen, verwachten deskundigen.

De manier waarop de medewerkers van fabrikant Bastini in Lelystad worden beoordeeld, verschilt nogal. De ene afdelingschef houdt drie keer per jaar een functioneringsgesprek, terwijl een andere chef hooguit één keer per jaar met de medewerker om de tafel gaat zitten. ,,Ons beoordelingssysteem is nog niet gestandaardiseerd'', vertelt Vincent van Gorkom, hoofd van de afdeling verkoop bij Bastini, waar chips en zoutjes van huismerken worden gemaakt. ,,We vinden het wel belangrijk dat er regelmatig over het functioneren wordt gesproken, maar we willen niet dat zo'n gesprek gekleurd wordt door één persoon, omdat eenduidige normen ontbreken.''

Ook in de meeste andere bedrijven zijn functionerings- en beoordelingsgesprekken ingeburgerd. Toch is een groot gedeelte van de werknemers ontevreden met het beoordelingssysteem. Uit onderzoek van werkgeversorganisatie AWVN bleek recentelijk dat 35 procent van de leidinggevenden en personeelsfunctionarissen het beoordelen van het functioneren als iets vaags ziet. Werknemers zijn nóg minder tevreden: driekwart vindt de systematiek `niet goed'. Verder bleek uit het onderzoek dat er nauwelijks verschil gemaakt wordt tussen functionerings- en beoordelingsgesprekken, vertelt Olga 't Jong, adviseur bij AWVN op het gebied van waarderen en belonen. ,,De meeste bedrijven houden één gesprek per jaar, dat een beoordelings- en functioneringsgesprek tegelijk is. Maar er is een duidelijk verschil. Bij een beoordelingsgesprek is met name de leidinggevende aan het woord, die een oordeel geeft over de werknemer. Bij een functioneringsgesprek is er sprake van tweerichtingsverkeer en praten beiden over de vraag hoe het ermee staat.''

Dat het beoordelingssysteem zelden zinvol wordt gevonden, is geen nieuw geluid. Maar hoe komt dat eigenlijk? En is de conclusie dus juist dat bedrijven nauwelijks initiatieven nemen om hun manier van beoordelen te veranderen?

De onduidelijkheden beginnen vaak al bij het invoeren van een beoordelingsvorm, zegt Olga 't Jong. ,,Veel systemen bestaan al jaren. Vaak zijn ze ingevoerd door de afdeling Personeel en Organisatie. De ondernemingsraad bemoeit zich er nog mee, maar de beoordelaars zelf, de leidinggevenden, zijn er meestal niet bij betrokken.'' De P&O'ers komen in de meeste gevallen met het idee dat het beoordelen beter moet, zegt ook Tsjitske Dijkstra, die managementtrainingen geeft bij Boertien Training. ,,Maar zij moeten er voor zorgen dat de directie het wil, anders wordt het uitsluitend een feestje van de afdeling P&O.''

Een andere reden waarom het beoordelingssysteem zelden zinvol wordt gevonden, zijn de onduidelijke criteria waarmee managers hun medewerkers beoordelen. ,,Voor een baliemedewerker bij McDonald's bestaan duidelijke functieomschrijvingen; voor een beleidsmedewerker bij de gemeente is het lastiger om te duiden wat precies zijn functie inhoudt'', zegt Michiel Schoemaker, hoogleraar Talentmanagement aan de Radboud Universiteit Nijmegen en werkzaam bij adviesbureau Twynstra Gudde. ,,Bedrijven hanteren vaak één systeem van beoordelen, vanuit het idee: one size fits all, terwijl bij diverse functies verschillende competenties komen kijken.''

Als deze beoordeling van taken wordt gekoppeld aan een bonus of beloning, is er vaak nog meer reden tot kritiek. Uit de enquête van AWVN blijkt dat 86 procent van de ondervraagde medewerkers ontevreden is als de beoordeling voor het onderbouwen van de beloning wordt gebruikt. ,,Bij de keuze om iemand wel of niet extra te belonen, is het belangrijk dat de afspraken heel duidelijk zijn'', vertelt Dijkstra. ,,Hoe gaan we vaststellen of je verhoging krijgt? Deze discussie moet eigenlijk al in het begin van het jaar plaatshebben, niet pas wanneer de werkelijke beoordeling plaatsheeft.''

AWVN-adviseur Olga 't Jong vindt net als Tsjitske Dijkstra dat een beloning kán worden gekoppeld aan de beoordeling, mits de criteria helder zijn. Hoogleraar Schoemaker is van mening dat de gesprekken in dat geval leiden tot ,,oneigenlijke discussies''. ,,Want wat motiveert de mensen? De bonus of hun betrokkenheid? Je moet oppassen dat je geen discussies over haalbaarheid in huis haalt. Een werknemer kan het niet halen van de doelen wijten aan een zieke collega en dat worden snel welles-nietes discussies.'' Dijkstra is een andere mening toegedaan. ,,Het is simpel: je werkt ergens en je wordt betaald voor je verdiensten. Je mag iemand best belonen als hij het goed heeft gedaan.''

Toch zal het gemopper op het beoordelingssysteem nooit helemaal verdwijnen, denkt Dijkstra. ,,Als je als leidinggevende geen goede feedback kunt geven, is het makkelijk om het systeem de schuld te geven. Dan hoef je niet aan jezelf te twijfelen.''

Hoe zit het met de inspanningen van bedrijven om hun beoordelingssysteem te verbeteren? In de jaren zeventig werden er in Nederland nog nauwelijks functioneringsgesprekken gevoerd, behalve in een aantal grote Amerikaanse bedrijven. In de jaren tachtig nam de aandacht voor de functioneringsgesprekken toe en kwam de ontplooiing van de werknemer centraal te staan. Hoogleraar Schoemaker: ,,Het gesprek ging vooral over het welzijn van de medewerker. Er werd wel feedback gegeven, maar deze was niet gekoppeld aan resultaten van het bedrijf. Dat werd in de jaren negentig vooral door het bedrijfsleven ingevoerd. Ook bij de overheid zie je de laatste jaren dat de beoordelingen meer resultaatgericht zijn, meer aandacht gaat uit naar het verbeteren van de output.''

Ook al wordt er de laatste tijd meer geïnvesteerd in de effectiviteit van het beoordelingssysteem en zijn er meer cursussen die specifiek gericht zijn op het houden van functioneringsgesprekken, de praktijk wijst uit dat er heel wat te verbeteren valt, merkt Schoemaker op. ,,Vooral concrete feedback geven op de prestaties blijft lastig.''

Dijkstra, die al zo'n tien jaar trainingen geeft in functionerings- en beoordelingsgesprekken, noemt een aantal veel voorkomende fouten. ,,Behalve dat het functioneringsgesprek snel een monoloog wordt van de leidinggevende, gaat het meestal 80 procent van de tijd over wat de medewerker niét goed heeft gedaan, terwijl dat slechts een klein deel uitmaakt van wat diegene het hele jaar gepresteerd heeft. Daarnaast zijn de beoordelingscriteria te vaag. Wat wordt er bijvoorbeeld verstaan onder zelfstandigheid en initiatief nemen? Bij beoordelingsgesprekken hebben leidinggevenden vaak geen uitgesproken mening en houden zij een vlak verhaal. Als medewerkers reageren op het oordeel, stelt de ene manager zich autoritair op en belandt de ander in een welles-nietes discussie. Het oordeel moet helder zijn en luisteren naar de reactie van de medewerker is belangrijk. Daarnaast bespreekt de leidinggevende vaak alleen het functioneren van de afgelopen maanden, omdat hij zich dat het beste kan herinneren. Bij een afdeling met meer dan zes mensen moet de leidinggevende eigenlijk een klein logboekje aanleggen.''

Managers moeten, volgens Dijkstra, ook de technieken om iemand te beoordelen in de vingers hebben. ,,Directies moeten hun leidinggevenden daarin laten trainen. Je kunt het je als bedrijf niet meer veroorloven om te denken: met deze mensen redden we het de komende tien jaar wel. De heersende tendens is dat ondernemingen eisen mogen stellen aan hun werknemers. Het werk is geen hobbycentrum. De contacten in het bedrijf verzakelijken en de aandacht verschuift naar het resultaat. De recessie heeft deze ontwikkeling aangewakkerd.''

Bij autofabrikant Nedcar wordt dit resultaatgerichte beoordelen volgend jaar ingevoerd. Het beoordelen wordt veel concreter, vertelt Peter van der Heijden, hoofd van de afdeling Organisatie en Personeelsontwikkeling. ,,Voor verschillende functies hebben we het gewenste gedrag waar mensen aan moeten voldoen in kernwoorden opgeschreven. We geven ook een duidelijke uitleg bij deze definities. De medewerker weet ook waarom hij bepaalde doelen moet halen, want de bedrijfsdoelstelling hebben we vertaald naar elke afdeling. Iedereen richt zich op het bedrijfsbelang. Het gaat bij de beoordelingsgesprekken dus om het bespreken van de output.''

De schaarste op de arbeidsmarkt die volgens hoogleraar Schoemaker over vijf of zes jaar optreedt, zal de directies dwingen om meer in hun werknemers te investeren, onder meer via gesprekken. ,,Net als eind jaren negentig zal de vraag naar goed personeel groot zijn, de zogenoemde war for talent. Dit betekent dat bedrijven hun werving en behoud van personeel goed op orde moeten hebben. De functioneringsgesprekken zullen efficiënter moeten worden, om de juiste man op de juiste plek te krijgen en te houden. De tevredenheid van de werknemer wordt dus nog belangrijker. Het zal meer gaan draaien om de vraag: wat kom je halen, en niet meer: wat kom je brengen?''