WAT DOE JIJ VOOR DE MAATSCHAPPIJ

Eens waren de topambtenaren van het Rijk overheidsdienaren met inhoudelijke kennis. Nu moeten ze oplossingsgerichte managers worden. De nieuwe topdog is flexibel, mobiel en plakt niet aan het pluche.

M keek rond bij het Bureau Algemene Bestuursdienst, dat de nieuwe bureaucraten rekruteert en overplaatst. En ontdekte dat niet iedereen staat te juichen. 'Inhoudelijke kennis wordt als een besmettelijke ziekte voorgesteld.'

Een topambtenaar draagt nooit ('nóóit!') iets opvallenders dan zijn minister. Maar deze verscheen eens in een heel geel jasje in de Tweede Kamer. Er zijn collega's die het daar nu nog over hebben.

Zijn ministerie heette nog dat van WVC, toen hij er begon als directeur-generaal Cultuur. Achttien jaar bleef Jan Riezenkamp de hoogste ambtelijke cultuurpaus. Tegenwoordig noemen collega's dat ongehoord lang.

Zijn bewindslieden zeiden er nooit iets over, zegt Riezenkamp. 'De eerste die erover begon was Rick van der Ploeg. Die vroeg bij binnenkomst meteen: 'Wanneer ga jij nou eens weg?'

Waarop Riezenkamp antwoordde: 'Na jou.'

De laatste twee jaar van zijn ambtelijke carrière moest hij toch op een andere post doorbrengen. Riezenkamp werd benoemd tot directeur-generaal arbeidsmarkt en economie op OC&W.

Dit jaar ging Jan Riezenkamp dan eindelijk met pensioen. En hij zou zichzelf niet zijn als hij niet juist op zijn eigen afscheidsreceptie, waar tout Den Haag verzameld was, 'onder enig getrompetter het bos in zou trekken'.

Zijn onderwerp: de modernisering van de bureaucratie.

Zijn conclusie: die is volkomen doorgeschoten.

Feestelijk fileerde Riezenkamp, nota bene zelf opgeleid tot fiscaal bedrijfseconoom, de afrekencultuur bij de overheid. Het cijfermatig benaderen van het volle leven. De bijbehorende targets en prestatie-indicatoren. Moderne topambtenaren moeten mobiel zijn en om de paar jaar van functie wisselen. Zodat, voegde de gemobiliseerde daaraan grimmig toe, 'elk risico om inhoudelijke kennis op te lopen als een besmettelijke ziekte kan worden gemeden'.

Iedere nieuwe topambtenaar die aantreedt, zei hij, introduceert nu een nieuw model voor planning of control of prestatiemeting. Want de overheid wil vers bloed. Frisse blikken. Steeds nieuwe targets. Combineer een afrekencultuur met een mobiele topambtenaar, waarschuwde Riezenkamp, en het leidt tot precies het tegenovergestelde van al die productiedwang.

Het leidt tot helemaal niets.

Vierde macht

Jan Riezenkamp staat niet alleen. Politicoloog Rinus van Schendelen publiceerde afgelopen zomer een artikel in de Volkskrant, onder de veelzeggende kop 'Ambtenaar rouleert te vaak'. Ook in het tijdschrift Pluche over openbaar bestuur, dat door topambtenaren goed wordt gelezen, verschijnen stukken tegen vervlakking van de ambtelijke top. En er zijn hoge ambtenaren, die door die moderne mores 'geholpen' zijn de rijksdienst te verlaten - want natrappen willen ze niet.

In tien jaar tijd is de vierde macht grondig opgeschud. De ambtelijke neiging om alleen voor de eigen organisatie op te komen en, als het moet, andere ministeries tegen te werken, is gesmoord. Topambtenaren zijn losgeweekt van departementen. Ze kwamen in dienst van het rijk, samen voor de politiek, als in één concern. Topambtenaren heten tegenwoordig 'overheidsmanagers'. En naar het voorbeeld van het bedrijfsleven, zal hier blijken, zijn ze nu vooral bezig met het beheren van processen. Oude ambtelijke deugden - neutraliteit, continuïteit, precisie, nederigheid - worden verdrongen door klassiek gedrag uit de wereld van het geld verdienen: mobiliteit, flexibiliteit, lef en een toenemende zucht naar zelfontplooiing.

Hoe denken topambtenaren, in functie zelden spraakzaam, eigenlijk zelf over hun nieuwe rol? Is een overheidsmanager nou een manager of een ambtenaar? Om dat uit te zoeken benader ik het Bureau Algemene Bestuursdienst, onder ambtenaren bekend als Bureau ABD. Jan Riezenkamps afscheidsspeech was ook een aanval op de principes van dit orgaan, al noemde hij nergens de naam.

De Algemene Bestuursdienst, die ook wel 'het gouden kaartenbakje' van het rijk wordt genoemd, bestaat uit de 900 hoogste rijksambtenaren. Dat zijn, in oplopende volgorde van belangrijkheid: alle directeuren, de directeuren-generaal, de inspecteurs-generaal en de secretarissen-generaal. (De directeur-generaal wordt kortweg 'dg' genoemd. En de secretaris-generaal heet in de praktijk 'sg'.) Bureau ABD noemt zich 'Het Management Development Bureau' van deze ambtelijke top. Bureau ABD vond de opvolgster van Jan Riezenkamp. Cultuur komt op haar cv niet voor - zij was in Amsterdam directeur van het busbedrijf en 8 jaar stadsdeelsecretaris.

De hoogste baas van Bureau ABD is directeur-generaal Jan Willem Weck. Weck heeft een paar gesprekken en een schriftelijke vertrouwelijkheidsverklaring nodig om te besluiten een journalist toe te laten. Omdat het bij Bureau ABD vaak over lopende vacatures gaat, is de voorwaarde, moeten namen en departementen waar nodig worden geanonimiseerd: niet het wie, wel het hoe. Zo kom ik binnen bij vergaderingen over alle ambtelijke topbenoemingen van het moment. Bij evaluaties van sollicitanten. Bij een trainingsprogramma voor de topambtenaren van de toekomst en bij sessies waar de huidige top dilemma's bespreekt.

Ook buiten Bureau ABD om spreek ik topambtenaren, iets lagere ambtenaren, ministers en overheidsadviseurs.

Het wordt een cursus ambtelijke gebruiken in drie maanden. Zo regent het al snel nota's en plannen en rapporten. Veel van die informatiestroom zal van geen enkel nut voor dit verhaal blijken. Ook aan de beruchte stroperigheid van het apparaat valt niet te ontkomen. In een gekmakend soort e-mailverkeer willen ambtenaren van alles 'terugkoppelen'. Zij maken daarvan ook kopietjes voor de hogere bevoegdheden - die zich dan eveneens melden voor de nodige terugkoppeling. Gaandeweg leer ik ook het bijbehorend jargon. cya: cover your ass.

Maar ook de begeestering valt op. Er zijn twee kampen: ambtenaren verafschuwen de nieuwlichterij of zijn hun eigen modernisering volkomen toegewijd. Al snel wordt duidelijk dat we het hier in de eerste plaats hebben over een geloofskwestie.

Neem Wim Kuijken, zoon van een organisatieadviseur en als secretaris-generaal op het ministerie van Algemene Zaken de rechterhand van minister-president Balkenende.

Hij is vóór en praat een een uur lang vriendelijk op me in. We komen uit een situatie van volstrekte verkokering, zegt Kuijken. Het wordt verdorie toch hoog tijd weer eens dienstbaar aan de de burger te worden. Enthousiast vertelt Kuijken over verbindingen leggen en prikkelen en uitdagen.

Dan over Jan Riezenkamp beginnen.

En Kuijken roept uit: 'Maar die ging over cultúúr!'

Nu begint de sg met de vlakke hand op tafel te slaan: 'Wat Ríézenkamp vindt? Terwijl de samenleving vraagt: Mag ik even wáár voor mijn geld? Dit kabinet wil beléídsplannen. Dóélen. Wij moeten gewoon léveren! En niet iedere avond op het toneel, muziekgezelschappen en weet ik wat! En niet allemaal interessante dingen gaan bedenken!'

Kopjes koffie

Een ochtend op een ministerie. Een directeur-generaal, zijn plaatsvervanger en een loopbaanadviseur van Bureau ABD schenken elkaar hoffelijk kopjes koffie in. Samen gaan ze de laatste kandidaten voor een directeursfunctie bespreken. De dg laat een schema met kruisjes zien. 'Ik heb even wat zitten fröbelen.' Hij heeft de kandidaten op drie punten beoordeeld: inhoud, ervaring met management en de wil om zaken te veranderen.

Nu is kandidaat één gepokt en gemazeld in het betreffende beleidsveld.

De dg: 'Maar ik begreep van twee mensen die met hem hebben gewerkt dat hij een ongelooflijke apparatsjik is. Een ander type topambtenaar dan we zoeken. Onverzoenlijk. Het ouderwetse type.'

De apparatsjik wordt het niet.

Een volgende kandidaat. Deze staat ook bekend als inhoudelijk zeer sterk.

Plaatsvervangend dg: 'Hij voelt niet goed. Ik vind hem continu op kramp staan. Deskundigheid hebben we hier al zat. Ik zoek iemand die de mankementen in de organisatie aanpakt.'

dg: 'Hij zei gewoon dat hij onze plannen niet gelezen had! Gooi maar in mijn pet, die houding, want veranderen, dat had hij al zo vaak gezien!'

Gooi-maar-in-mijn-pet valt af.

Koninkrijkjes

Komend jaar is het tien jaar geleden dat de Algemene Bestuursdienst werd opgericht. Plannen om de rijksdienst te reorganiseren waren er al sinds de jaren '70. Topambtenaren waren machthebbers. Departementen bevochten elkaar om die koninkrijkjes in stand te houden.

Joseph Molkenboer werd dankzij de parlementaire RSV-enquête in 1984 zo'n beetje nationaal symbool van wat veranderen moest. In een loopbaan van veertig jaar kon hij oppermachtig worden op Economische Zaken: de grote baas van de Nederlandse industrie, die miljarden in het op een faillissement afkoersende scheepsconcern Rijn-Schelde-Verolme wist te pompen. Molkenboer was de klapper van de parlementaire enquête, de eerste die op televisie kwam. Nooit eerder werd zó zichtbaar hoe ver de macht van een topambtenaar reiken kon. Dat moest anders.

De Civil Service, het Britse keurkorps van topambtenaren, stond model voor de Algemene Bestuursdienst, die onder verantwoordelijkheid van Binnenlandse Zaken de 'kwaliteit, de professionaliteit en de integriteit' van topambtenaren moest waarborgen. Topambtenaren moesten er esprit de corps ontwikkelen, samenwerken. Verkokering heette van nu af 'fout'. Bruggenbouwers wilde het rijk. En functiewisseling werd het middel om kloven te dichten: Eén overheid voor allen, en allen voor één overheid.

Wat is er op zichzelf tegen een ambtenaar die inhoudelijk goed op de hoogte is? 'Niets', zegt Jan Willem Weck van Bureau ABD. 'Maar wat je moet voorkomen is een kennismonopolie. Dat had Molkenboer. En daarom was wat hij deed niet meer toegankelijk en toetsbaar.' Inmiddels is het rijk bezig alle overheidsinformatie digitaal te ontsluiten voor burgers. Iedereen kan er straks over beschikken. 'Dat betekent voor veel ambtenaren zoveel als een revolutie', zegt Weck. 'De tijd dat zij dankzij een kennisvoorsprong de enige autoriteit op een beleidsterrein waren, is dan voorgoed voorbij.'

Natuurlijk moet een topambtenaar op zijn terrein op de hoogte zijn, zegt Weck. Maar hij hoeft het niet allemaal zelf in detail te weten. Hij moet de informatie kunnen ontsluiten. Kijk naar Brussel. Daar is de ambtelijke organisatie heel klein. Daar doen ze de luchtvaart met een man of tien. 'Wat ze in Brussel heel deskundig doen is informatie aftappen en zelf dat brood afbakken.'

Topambtenaren moeten dus meer generalisten worden. Daarom noemt het rijk hen tegenwoordig 'overheidsmanager'.

Paul Kuypers staat binnen en buiten de overheid bekend als een scherp analyticus van het functioneren van de bureaucratie. Begin jaren '80 adviseerde hij op Binnenlandse Zaken de toenmalige regeringscommissaris voor de reorganisatie van de rijksdienst Herman Tjeenk Willink. Hij vindt dat er sindsdien weinig is verbeterd. 'Er zijn misschien wat muren geslecht. Maar tegenwoordig zit de ambtenarij vast in het conceptuele kader van de bedrijfskunde. Ik vind dat ontzettend primitief.' De overheid ís geen concern, zegt Kuypers. 'De overheid is een bestuurlijke organisatie en als je dat ontkent neem je elke vorm van kritische benadering weg. De soepele, ambtelijke manager past gewoon beter bij de buitengewoon opportunistische politici die we nu hebben. Daar gaat het om.'

Neem de omstandigheden waaronder de ambtelijke supertop binnen de Algemene Bestuursdienst zijn speciale plaats kreeg. 'Het moest voor politici gemakkelijker worden een topambtenaar aan te lijnen en weer weg te werken', zegt Ralph Pans, van 1998 tot 2002 secretaris-generaal van het ministerie van Verkeer en Waterstaat. 'Dát was de agenda. Van een weldoordachte keuze voor een topambtenaar die voortaan algemeen manager moest zijn is nooit sprake geweest.'

Veel invloed had de affaire-Van Randwijck in 1994, de procureur-generaal die na het IRT-debacle een gouden handdruk ontving. Volgens toenmalig minister Sorgdrager was het de enige manier om van hem af te komen. Dat moest toch anders kunnen, vonden kabinet en Kamer eensgezind.

De 72 topambtenaren in schaal 19, de hoogste salarisschaal, kwamen met ingang van het tweede kabinet-Kok allemaal in dienst van het ministerie van Binnenlandse Zaken. Dat zijn de directeuren-generaal; de inspecteurs-generaal en de secretarissen-generaal. Zij worden sindsdien de 'topmanagementgroep' genoemd. Binnenlandse Zaken zendt de leden van de topmanagementgroep op basis van een tijdelijke aanstelling uit naar de departementen. En daar moeten de hoogste ambtelijke bazen voortaan prestatiecontracten met de minister tekenen - die eufemistisch 'werkafspraken' heten. Na vijf tot zeven jaar valt in het kabinet het besluit of iemand naar een andere functie gaat.

Zo verstevigde de politiek zijn greep op de ambtelijke top.

De gemiddelde termijn die een topambtenaar in de praktijk in een functie doorbrengt bleef dalen, en is nu door een aantal wisselingen in de afgelopen jaren drieëneenhalf tot vier jaar. Veel functiewisselingen vinden overigens binnen hetzelfde ministerie plaats. 'Jobhoppen is een pre geworden', zegt voormalig dg Cultuur Jan Riezenkamp. 'Je bent tegenwoordig beter naarmate je ergens korter zit.' Natuurlijk, zegt hij, kan een topambtenaar de noodzakelijke feiten van een werkterrein best in korte tijd onder de knie krijgen. 'Maar het grote misverstand is dat feitenkennis zonder inzicht tot oordeelsvermogen zou leiden. Inzicht heeft tijd nodig.'

Gedoodverfde opvolger

Maarten Asscher leek de gedoodverfde opvolger van Jan Riezenkamp. Vijfeneenhalf jaar was hij directeur Kunsten op het ministerie van OC&W. Maar dit voorjaar vertrok hij om directeur te worden van de Amsterdamse Athenaeum Boekhandel. Asscher had genoeg van het 'voortdurend verantwoording afleggen aan mensen die inhoudelijk geen enkele kijk op de zaak hebben', zoals hij het kort na zijn vertrek aan de Volkskrant vertelde.

Opvallend is dat niemand heeft geprobeerd Asscher voor het rijk te behouden. Hij wordt in de kunstsector serieus genomen - Asscher was jaren directeur van uitgeverij Meulenhoff en schrijft zelf gedichten en verhalen. Jan Willem Weck van Bureau ABD noemt Asscher een sprekend bewijs van zijn stelling 'dat moderne overheidsmanagers ook inhoudelijke zwaargewichten kunnen zijn'. Asscher zat in een netwerk van jonge directeuren bij het rijk. En hij werd geselecteerd voor een deftige, peperdure opleiding over leiderschap, genaamd 'Centre for Excellence in Leadership'.

'Toch heb ik al die tijd op OC&W slechts één inhoudelijk gesprek met Bureau ABD gehad over mijn ambities', zegt Maarten Asscher in het kantoortje boven zijn boekwinkel.

Het aanbod Athenaeum te leiden paste volkomen bij hem, zegt hij, dus het was in de eerste plaats een positief besluit te vertrekken. 'De duurzame rol die een ambtenaar kan vervullen tussen besteding van belastinggeld en de beleidsmatige onderbouwing daarvan, die spreekt me nog wel degelijk aan.' Hij had het, wil hij maar zeggen, ook geen straf gevonden in rijksdienst te blijven.

Toen kwam 'een nieuwe interim-baas' bij OC&W hem de mobiliteit aanzeggen.

Asscher: 'Iets met randgroepjongeren leek ze wel wat. Of iets met volksgezondheid.'

Het concern overheid

Grote bedrijven als Shell en Ahold verkozen de laatste jaren ook managers boven inhoudelijke specialisten. Maar nu daar is gebleken wat voor ongelukken managers onder prestatiedruk kunnen veroorzaken - fraude bij Ahold, de zaak van de geflatteerde oliereserves bij Shell - kiest het bedrijfsleven weer steeds vaker voor inhoud. Maar bij 'het concern overheid' bloeit het geloof in management nog. Vroeger werden topambtenaren op basis van anciënniteit gerekruteerd uit de beste beleidsambtenaren op een departement. Zo werkt het dus niet meer, zegt Jan Willem Weck van Bureau ABD. Overheidsbeleid, zegt hij, is te onderscheiden in fases. 'Weet je iets van de beleidscyclus? Daar gaat het hier om: afhankelijk van de fase waarin beleid zich bevindt, zijn andere kwaliteiten nodig.'

Een topambtenaar moet tegenwoordig eerder bij zo'n beleidsfase passen dan bij een beleidsterrein. Neem het asielbeleid, zegt Weck. Prachtig voorbeeld. Drie fases. Vroeger ging dat over het accommoderen van vluchtelingen. Daarna moest het beleid in de tang worden gehouden. En nu draait het om uitzetten.

Bedoelt hij dat een topambtenaar die goed was in het huisvesten van asielzoekers het te moeilijk kan krijgen met het uitzetbeleid?

Nou nee, zegt Weck. 'Dat topambtenaren dat soort fundamentele bezwaren hebben, maak ik niet vaak mee.'

Hij legt uit hoe je de ambtelijke top al naar gelang de fase van het overheidsproces kunt beschrijven.

Een 'guerrilla-achtig type' voor een 'pioniersfase'.

Een 'inhoudelijk karakter' voor de 'beleidsfase'.

Een 'duurzaam type' voor de 'consolidatiefase'.

Secretaris-generaal Wim Kuijken van Algemene Zaken, die bekendstaat als een echte procesmanager, zegt het zo: 'Soms moet een koerswijziging worden gemanaged om even een klap uit te delen. En soms is het nodig dat iemand consoliderend komt optreden, nadat jij die klap hebt uitgedeeld.'

Dit noemt de moderne overheid 'mobiliteit op maat'.

Als het zo werkt, zeg ik tegen Jan Willem Weck, dan is het misschien niet zo gek dat er niet meer veel topambtenaren met fundamentele bezwaren zijn. Ze zijn al weg voordat ze daaraan toekomen.

Voormalig secretaris-generaal Ralph Pans van Verkeer en Waterstaat zal het anders zeggen: 'Het moment voor job rotation treedt in voordat de topambtenaar het effect van zijn werk kan aanschouwen. En voor het uiteindelijke resultaat voelt niemand zich meer verantwoordelijk.'

Organisatieadviseurs

In hun nieuwe rol van procesmanager beginnen topambtenaren te lijken op organisatieadviseurs - die de laatste jaren juist veel werk van ambtenaren overnamen. Neem Hans Andersson, een invloedrijk consultant op verschillende ministeries, roemrucht door zijn bemoeienissen met juist dat genoemde asielbeleid. Toenmalig staatssecretaris Cohen huurde Hans Andersson in om de totstandkoming van de Vreemdelingenwet 'te managen', zoals de consultant het zelf noemt. Een complexe wet, met politiek-inhoudelijk ingewikkelde kanten, zegt hij. Wetgevingstechnisch was het ook moeilijk, en er moest een groot aantal maatschappelijke organisaties bij betrokken worden.

Hoort dat allemaal dan niet gewoon bij het abc van het ambtelijk appparaat? Waarom hadden ze hém daarvoor nodig?

Terechte vragen, beaamt Hans Andersson. 'Maar de redenering was ook dat een buitenstaander wat harder en scherper de bestaande verhoudingen kon doorbreken.'

De overheid huurt zó vaak mensen van buiten in, dat het de dertien ministeries in 2003 gezamenlijk ten minste een half miljard euro kostte. Jarenlang zijn al pogingen ondernomen om de rol van externe adviseurs terug te dringen - tot dusver met te weinig succes. Daarom moeten topambtenaren nu gaan voorzien in die behoefte aan onafhankelijke managers.

Dit najaar richtte Bureau ABD een nieuwe poot op: 'ABD Interim', een pool van topambtenaren die ingezet worden als interim-manager. Zij zullen nóg sneller van functie gaan wisselen. Net als consultants zullen ze voor korte, eenmalige klussen op verschillende departementen aantreden. En net als in het bedrijfsleven staat ze een prestatiebonus te wachten: een procent of tien van hun salaris als ze de klus klaren, zegt de 'kwartiermaker' van ABD Interim, Peter Pennekamp. 'Het is de eerste keer dat een algemene prestatietoeslag voor topambtenaren wordt ingevoerd.' En alle sg's zijn akkoord!, voegt hij daar verheugd aan toe.

'Oh werkelijk?', doet minister Johan Remkes later vakkundig alsof zijn neus bloedt.

De vraag was hoe hij die algemene prestatietoeslag rechtvaardigt. Want het kabinet meent net de salarissen van ministers te moeten verhogen, omdat de hoogste ambtelijke top nú al meer verdient. Een sg verdient gemiddeld 122.764 euro bruto per jaar, exclusief vakantiegeld. Een dg verdient 112.100 euro, een minister 111.422 euro.

'ABD Interim krijgt de mógelijkheid van een prestatietoeslag. Dus bij gebleken prestaties', zegt Remkes. Iedereen die 'de klus klaart' krijgt de bonus toch gewoon? 'Jawel', zegt de minister. Om er snel aan toe te voegen: 'Maar het gaat grofweg om twee maandsalarissen.'

Evian

De eerste dinsdag van oktober. Borreltijd op de kamer van Mariënne Verhoef, plaatsvervangend sg op Financiën. Er staan nootjes. Bijna alle aanwezigen drinken Evian.

Iedere eerste dinsdag van de maand spreekt Jan Willem Weck informeel met een clubje gelijkgestemden over modern overheidsmanagement. 'Een soort intervisiegroep', noemt hij het. Ze gingen zichzelf 'De Haagse School' noemen. De avond leek aanvankelijk slecht bezocht. De één moest plotseling zijn minister bijstaan in de Kamer. De chauffeur van de ander verdwaalde in Enschede. Maar een uur later dan gepland is de tafel toch gevuld met een rij ambtelijke topdogs. Nog maar vijf jaar geleden, zeggen zij, was het ab-so-luut ondenkbaar hen zo genoeglijk in debat te zien. 'Je zou ons niet eens samen aan tafel treffen!'

Iedere bijeenkomst vraagt de Haagse School een gast een inleiding te houden. Vandaag vertelt Martin van Rijn, directeur-generaal Gezondheidszorg op Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS), hoe hij met zijn ministerie vóór 1 januari 2006 'gaat uitvoeren waar we al 30 jaar over praten': de hervorming van de gezondheidszorg.

In adembenemend tempo praat Van Rijn over tariefbeheersing, over vergrijzing, over ontsporende kosten en hoe je het systeem 'zo kunt herinrichten dat iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid meebrengt'. Van Rijn schetst de nieuwe rol van verzekeringsmaatschappijen. Van zorgaanbieders en van de consument. Die noemt hij stakeholders. Hij praat over benchmarkoperaties waarna ziekenhuizen een eigen ranking krijgen. Over het 'spannender maken' van ieders zekerheden.

Op VWS, zegt Martin van Rijn, trof ik twee gescheiden werelden aan: die van de ambtenaren die het huidige systeem van de gezondheidszorg moesten onderhouden, en van de ambtenaren die het systeem moesten veranderen. 'Ik heb erg mijn best gedaan die jongens en meisjes bij elkaar te krijgen. Uiteindelijk zijn ál mijn directeuren van stoel gewisseld.' De anderen knikken instemmend.

Ton Annink, secretaris-generaal van Defensie, lacht: 'Als ik die staatjes van jou in de krant zie, Martin, dan denk ik: goed plan, zoveel hoef ik straks niet te betalen.'

Jenny Thunnissen, directeur-generaal Belastingdienst, scherp: 'Ton, dat komt omdat jij er beter van wordt. En slechter? Raad eens? Juist. De mensen net boven de ziekenfondsgrens, hè Martin? Net als je bij de huursubsidie ziet.'

Van Rijn: 'Maar als je het niet doet gaat straks iederéén ongelooflijk veel meer betalen.'

Annink: 'Het is net de prijzenoorlog tussen Albert Heijn en de Aldi. Dat gaat straks met de ziekenhuizen ook gebeuren.'

Jenny Thunnissen: 'Mensen met een ernstig ziek kind gaan niet op zoek naar het goedkoopste ziekenhuis. Die willen shoppen langs verzekeringen. Dit kan een heel ingewikkeld systeem worden, Martin.'

Hans van der Vlist, dg Milieu op VROM, bemoedigend tegen Van Rijn: 'Er gaat niks mis, joh.'

Jenny Thunissen: 'Natuurlijk wel! Er gaat al-tijd iets mis!'

Mariënne Verhoef: 'Wat gebeurt er als jij straks weggaat, Martin? Het kan bijzonder ongelukkig zijn als de trekker van een traject weggaat.'

Troubleshooter

De vraag van Verhoef ligt voor de hand. Martin van Rijn staat hoog aangeschreven. Ook critici van mobiliteit roemen zijn kunde. Aan Van Rijn wordt met regelmaat getrokken. Hij verruilde VROM al eens voor Binnenlandse Zaken. Totdat toenmalig minister van Volksgezondheid Bomhoff van zijn topambtenaar Peter van Lieshout afwilde - die vond plannen voor meer marktwerking in de gezondheidszorg slecht voor de volksgezondheid. Peter van Lieshout is naar Sociale Zaken gemanoeuvreerd. En troubleshooter Martin van Rijn kwam in zijn plaats.

Is dit óók een functie van mobiliteit?

Beslist niet, zegt Jan Willem Weck. Nou, zeggen topambtenaren off the record, vanzelfsprekend is het een voordeel dat je lastpakken kunt lozen. Een directeur noemt de algemene bestuursdienst zelfs 'de kneuzencarrousel'. Maar om het hardop te horen moet je de rijksdienst uit.

Nelleke Westerhof genoot in Den Haag jarenlang bekendheid als headhunter voor topambtenaren - zij kent iedereen, de ambities en de gevoeligheden. 'Natúúrlijk gaan heel veel benoemingen zo - omdat een minister iemand niet meer wil moet er geschoven worden. De meesten halen alleen de pers niet, omdat het in de regel wat subtieler gebeurt dan destijds door Bomhoff en de lpf.'

'De ambtelijke top is absoluut zelf aan het verpolitieken', zegt ook Paul Kuypers, de adviseur van Tjeenk Willink. 'De verdeling van sg's naar politieke kleur, daar werd al heel goed op gelet. En de laatste jaren zie je dat ook terug op het niveau van dg's en directeuren.'

Maar zelfs als een topambtenaar zogezegd politiek-neutraal naar een andere functie wordt gemobiliseerd - wat laat hij dan achter?

Volg de carrière van sg Ton Annink, had Nelleke Westerhof gezegd. Defensie is Anninks vijfde ministerie. Sinds begin jaren '90 kreeg hij iedere vier jaar een nieuwe functie. Ook Annink geldt als een echte 'overheidsmanager': kan alles, doet alles. Zo was hij het afgelopen jaar naast zijn werk voor Defensie ook nog een maand interim-manager bij de in opspraak geraakte uitkeringsinstantie UWV.

'Ton Annink en Martin van Rijn', zei Westerhof, 'hebben een groot talent om zich snel meester te maken van de inhoud van hun terrein. Maar zij zijn witte raven. En iedere functie die zij verlaten moet wél weer worden opgevuld - door minder zware ambtenaren die óók een functie achterlaten. De beste topambtenaren laten zo een spoor van minder geslaagde job rotation na.'

Steeds meer topambtenaren veranderen nu rond de vier jaar van functie - en een politicus doet dat in de regel ook. Maarten Asscher: 'Dan krijg je een bijna gelijksporige wisseling van de wacht die niet Thorbeckiaans is te noemen.'

Evolueert de ambtelijke top in de richting van een administration, een kabinet van topambtenaren die mét de minister komen en gaan, zoals in Amerika? 'De topambtenaar als procesmanager op zichzelf is zo leeg als wat', zegt Paul Kuypers. 'En dat betekent dat hij ook heel manoeuvreerbaar is richting politiek.'

Minister Thom de Graaf van Bestuurlijke Vernieuwing moest het afgelopen jaar een nieuwe directeur Openbare Orde en Veiligheid verwelkomen, een nieuwe plaatsvervangend sg én een paar nieuwe directeuren. 'Het gaat erg snel', zegt hij. 'Ik zou er geen bezwaar tegen hebben als ze langer op hun plek blijven.'

Ook verantwoordelijk minister Johan Remkes van Binnenlandse Zaken zegt: 'Ik zag gewoon te veel van mijn eigen dg's vertrekken.' Onder wie Ton Annink en Martin van Rijn. Remkes wil de termijn voor de hoogste ambtenaren nog verder verruimen dan De Graaf. 'Ik zou liever zeggen: er staat een maximale termijn van zeven jaar voor je functie, maar dat is niet automatisch de valbijl.'

Maar al te luidruchtig zal hij dat niet doen, zegt Remkes. 'Want je kan dan signalen afgeven die je niet moet willen afgeven.'

Wat voor signalen? 'Dat het rijk bezig is terug te komen op zijn instrument van mobiliteitsbevordering', zegt de minister.

Pluche

Het afgelopen jaar verscheen onder de titel 'Perverse Effecten' een nogal dodelijke reeks columns over de moderne ambtenarij in het tijdschrift Pluche. Ondertekend door ene 'Justine Bierenbroot, antropologe in rijksdienst'. Over ambtenaren die via Bureau ABD zijn benoemd was te lezen: 'Hij legt zich toe op politiek-bestuurlijke advisering, en zit aan te hikken tegen de inhoudelijke impulsen van het apparaat. De vernieuwende ideeën worden vaak niet herkend, tegengeluiden zijn niet echt welkom en echte beleidsmakers worden liever weggestopt.'

Justine Bierenbroot is het alias van criminoloog Hans Boutellier. Hij was zo'n echte beleidsmaker, als hoofd 'algemeen beleid' op het directoraat-generaal Preventie, Jeugd en Sancties van het ministerie van Justitie. Vorig jaar vertrok hij er om algemeen directeur te worden van het Hilda Verwey-Jonker Instituut, dat beleidsonderzoek doet naar sociale vraagstukken voor onder meer de overheid .

Een prachtbaan natuurlijk, zegt ook Boutellier. Was dat de reden de rijksdienst te verlaten? 'Nou', aarzelt hij. 'Het had ook te maken met wat ik noem de cultuur van de parafenzetters.' Tot 2002 was Boutellier een gezien ambtenaar op Justitie. Hij bedacht er het fenomeen 'Justitie in de buurt', buurtkantoren voor criminaliteitspreventie, die in het hele land werden opgericht. Boutellier zat regelmatig bij de minister aan tafel - in een bureaucratie het summum van succes.

Toen werd Pim Fortuyn vermoord.

'Ik zal wel ouderwets zijn', zegt Hans Boutellier, 'maar als het om de taak van het ambtelijk apparaat in een democratie gaat, dan geloof ik heilig in het belang van continuïteit'. Dus in die tumultueuze dagen na de moord, zegt hij enigszins verlegen, heeft hij tijdens de lunch in de Justitie-kantine zijn punt gemaakt. 'Nu moet het komen van ons, de ambtenaren, zei ik. Nu is het onze taak de continuïteit van het bestuur van dit land te waarborgen!' Men deed een beetje lacherig. 'De hoofdstemming was angstvalligheid. Eerst maar eens afwachten wie de nieuwe minister wordt.'

De LPF kwam in het kabinet, de politie moest prestatiecontracten gaan afsluiten en de onmeetbare criminaliteitspreventie raakte uit de gratie. Als ambtenaar met enige ruggengraat verdedig je dan tóch het in jouw ogen doeltreffendste beleid, zegt Boutellier. Maar er was inmiddels een nieuwe directeur-generaal aangetreden die daar anders tegenaan keek. Als een minister ergens tegen was, dan had hij daar nooit een probleem mee, zegt Boutellier. 'Dan is het je taak te proberen de minister te overtuigen. En je eventuele verlies aanvaard je: híj heeft het politieke primaat.' Maar nu strandde hij op een nieuwe dg zonder ervaring op Justitie. Zij nam de beslissingen voordat een voorstel de minister kon bereiken.

Alle departementen hebben een parafencultuur. Op Justitie schrijft de minister met rood, de secretaris-generaal met groen en de directeur-generaal met zwart. Nota's die vroeger probleemloos naar de minister gingen, kreeg Boutellier nu terug met daarop geschreven: 'Dit is politiek niet meer relevant.' Alleen in zwart.

Later vraag ik minister Thom de Graaf wat hij vindt van zo'n voortijdig teruggestuurde nota. Politieke ballotage door topambtenaren - is dat nou een geval van bestuurlijke vernieuwing? Thom de Graaf zegt: 'Ik zou liever hebben dat een dg zo'n nota met die kanttekening naar de minister stuurt.'

'Beleid', schreef Boutellier als Bierenbroot in Pluche, 'heeft steeds minder te maken met de gewenste samenleving, maar des te meer met de bestrijding van ongewenste toestanden: wachtlijsten, criminaliteit, zwarte scholen. We leven in een mediacratie, wordt veel gezegd. Maar daarachter ligt een veel wezenlijker kenmerk van de samenleving. Nederland is bovenal een pragmacratie. Niet de ideale samenleving, maar het pragmatische beheer daarvan is het doel.'

Gehaktdag

Afrekenen, verantwoorden en burgers terug-winnen. Dat is wat de topambtenaar in een pragmacratie opslokt. Vorig jaar waarschuwde Saskia Stuiveling, de voorzitter van de Rekenkamer er ook al voor: ambtenaren voeren niet meer uit wat moet, maar wat kan.

In 2000 was op verzoek van de Tweede Kamer nog wel 'verantwoordingsdag' ingevoerd. Alle departementen moeten nu op de derde woensdag van mei aan de Kamer rapporteren of ze bereikt hebben wat ze beoogden te bereiken. Maar tussen begroting en jaarverslag raken alle mooie doelstellingen overspoeld door incidentenpolitiek, zei Saskia Stuiveling van de Rekenkamer. Door een stroom van nieuwe plannen die ambtenaren helemaal niet aankunnen. En die derde woensdag is al snel 'woensdag-gehaktdag' gaan heten.

Beleid, zegt voormalig secretaris-generaal Ralph Pans van Verkeer en Waterstaat, dat is vormgeven, uitvoeren en evalueren. ' daar hebben ambtenaren helemaal geen tijd meer voor. Het risico is dat je snel iets bedenkt, omdat politiek, Kamer en media dat willen. En dat wordt dan over de maatschappij uitgestrooid.'

Verantwoorden? Neem de vuurwerkramp in Enschede, zegt Pans. Toen is het apparaat in Den Haag op volle gang gekomen om de samenleving het gevoel te geven dat dit nooit meer zou gebeuren. Er kwam een Vuurwerkbesluit. 'En dat bleek onuitvoerbaar en moest worden teruggedraaid.'

Een afrekencultuur? Jan Willem Weck vindt 'een debat over de balans tussen inhoudelijke en algemene sturing' terecht. 'Totdat er ergens een incident of een noodsituatie ontstaat. Dan is altijd weer de uitvoering aan de orde. Dan gaat het om de vraag of iedereen goed is aangestuurd. Dan gaat het helemaal niet om inhoud. Dan gaat het om managerial kwaliteiten van topambtenaren.'

En burgers? Het kabinet-Balkenende ii zette ze op een voetstuk. D66 kwam in de coalitie, Thom de Graaf werd de minister voor Bestuurlijke Vernieuwing en hij presenteerde het 'Project Andere Overheid'. Zeer kort samengevat: De kloof tussen overheid en burger moet dicht. De overheid moet daarom 'beter presteren', zorgen voor minder regels en zichzelf beter organiseren - al moet het ambtelijk apparaat zichzelf daarvoor opheffen.

Terwijl de departementen nog zwoegen op hun plichten voor verantwoordingsdag, moeten ze nu ook de prestaties van hun bureaucratie meten. Zichzelf doorlichten op overbodigheid. En op den duur worden wat De Graaf betreft misschien zelfs departementen samengevoegd: een kernkabinet kan ze dan als één 'concern' gaan leiden.

Inmiddels overspoelen veranderprogramma's de departementen. En ze kregen namen als mantra's. Landbouw, Natuurbeheer en Visserij heeft Slim, slank en slagvaardig: een programma voor 'het verminderen van beleid, het vergroten van efficiency en het stroomlijnen van de bedrijfsvoering'. Financiën koos voor Traject Spirit. Een 'focus op verandering van werkwijze, cultuur en structuur'. Binnenlandse Zaken Weet wat er leeft, zorgt dat het werkt. Weer een 'focus op verandering van cultuur en werkwijze'. VROM heeft koers: 'Kies, Onderneem, Extravert, Resultaatgericht, Samen.'

Ambtenaren, zo is te lezen in een brief van Thom de Graaf aan de Kamer, moeten zich voortaan de vraag stellen: 'Wat heb jij vandaag voor de maatschappij gedaan!' De minister lacht. En zegt: 'Ja. Dat klinkt wel een beetje als blij dat ik rij, misschien.' In de Andere Overheid, schreef hij ook, zal het bestaan van topambtenaren voortaan moeten draaien om 'authenticiteit, transparantie en durf'. Andere Overheid wil 'leiders die beschikken over ondernemerschap, lef en de bereidheid hun nek uit te steken'. Ja, zegt Thom de Graaf. Dat is nu typisch zo'n woordkeuze waarvan je als minister moet zeggen: mijn naam staat eronder, dus ik heb dat geschreven.

Ik hoor medewerkers van Bureau ABD uit. Wat voor topambtenaren zoeken zij dan? Sonja van Teylingen, 'ontwikkelconsultant' voor de topambtenaren van de toekomst, kijkt me diep aan en zegt:

'Wij zoeken energie.'

En wat zoeken Ben Gieben en Sylvie Maier, loopbaanadviseurs bij Bureau ABD?

Sylvie Maier: 'Ik zeg: durf moeten ze hebben.'

Ben Gieben: 'Precies.'

'En authenticiteit.'

'Oh, ja.'

'Dat zie je toch óveral. Bij Unilever hebben ze ook een be yourself-campagne. Want als je niet dicht bij jezelf staat, sta je niet in je kracht.'

'En dat geldt ook voor de overheid.'

'In de politiek moet je kunnen waarmaken wat je zegt. Kom je problemen tegen, dan kun je dat best uitleggen. Mensen nemen dat aan, als je maar authentiek bent.'

'Juist! Prins Claus!'

'Zó geliefd! En waarom? Omdat hij hartstikke authentiek was!'

Bureau ABD 'schrijft mee' aan die brieven van de minister, zegt Jan Willem Weck. En ja, het bedrijfsleven is een bron van inspiratie. Zo was hij een dag eerder nog bij Shell. Enorm boeiend. Weck geeft de sheets van Shells powerpointpresentatie mee. Onder

Levels of Change wordt daar als eerste aanbevolen: Learn about yourself.

Lees Machiavelli

'Maar authenticiteit is slécht!', zegt Paul Kuypers, de adviseur van Tjeenk Willink. 'Authenticiteit is een hindernis, want je bent alleen maar met jezelf bezig! Het interesseert mij als burger totaal niet of een ambtenaar authentiek is. Lees Machiavelli!'

Ik weet zeker, zegt Kuypers, dat jij het woord 'macht' in Den Haag nergens meer hoort uitspreken.

Dat klopt.

Precies, zegt Paul Kuypers. 'Met het doel de machtsstrijd van de departementen te beteugelen, is het wóórd macht taboe verklaard. Terwijl macht nog steeds essentieel is in het ambtelijk en politiek systeem. Gewoon als technologie om een bepaalde doelstelling te bereiken. Alleen mag dat niet meer gezegd worden. Maar naarmate je het harder ontkent, krijgt het meer kans om door te woekeren.'

Ambtenaren moeten als het goed is samenvallen met hun functie, zegt Kuypers, want zo houden ze het machtsevenwicht in stand. 'Dat moet je absoluut niet verstoren met een oriëntatie op de eigen persoon. Dat is fout. Dat is echt heel slecht.' Bovendien, zegt hij, lost het niets op: 'Als je de diepste gronden van je authenticiteit eenmaal hebt bereikt - dan loop je hard weg bij de overheid natuurlijk.'

Nu betekent authentiek zijn voor veel ambtenaren inderdaad zoiets als veranderen in een konijn. Of zoals Hans ter Steege, algemeen directeur van de Inspectie voor de Gezondheidszorg het zegt: 'Wij ambtenaren zijn vanouds getraind in labradorgedrag. Wij hebben een cultuur gecreëerd van dienen, van de will to please, van behaagziek zijn. Want zo kwam je vroeger hogerop.' Is het dus vreemd dat topambtenaren onderhand houvast zoeken?

Ongeveer vijfentwintig keer per jaar helpt Bureau ABD topambtenaren buiten het rijk een coach te vinden. Omdat het moment voor job rotation in zicht komt, en ze dan soms nog niet weten wat hen nu moet inspireren. Omdat hun leven op zijn kop staat, bijvoorbeeld door een scheiding. Of omdat ze twijfelen over hun eigen optreden. Zoals Reinout Woittiez, directeur van de Sector Milieurisico's en Externe Veiligheid bij het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu. Geen kinderachtig terrein. Woittiez beschrijft het zo: 'Als ergens een vuile bom valt dan moet ik er stralingsmetingsauto's naartoe sturen.'

Drie jaar geleden was hij nog plaatsvervangend-directeur bij de inspectiedienst van het ministerie van Landbouw. Die moest hij reorganiseren. Woittiez: 'Het begon aan me te vreten. Labiel is een zwaar woord, maar ik verloor aan sterkte.' Na bemiddeling van Burea ABD kwam Woittiez bij coach Peter de Tombe, die zich na een carrière als partner bij Ernst & Young heeft bekwaamd in 'intuïtieve ontwikkeling, bewustwording, Gestaltpsychologie en coaching'.

De Tombe: 'We gingen vanaf het begin niet zozeer op de inhoud in, maar op het proces. Want Reinout kan, heel beleefd, iemand scherp op de inhoud wijzen.'

Woittiez: 'Ik kan heel rationeel en verbaal reageren. Zeg maar: stevig drammen.' Daar hebben ze in een jaar tijd zo'n acht gesprekken over gevoerd.

De Tombe: 'Nu komt Reinout nog maar een paar keer per jaar. In onderhoud, zeggen we dan.'

Ik vraag Woittiez wat er in godsnaam op tegen is om als directeur, en zeker op zijn terrein, zo nu en dan een rationele hork te zijn? Hij lacht. Zegt dat hij op het moment bij het RIVM leiding geeft aan 330 'eigenwijze professionals'. En dat je daar met autoritair gedrag niet wegkomt. Dát, zegt Peter de Tombe, kenmerkt de nieuwe topambtenaar: 'Ze worden zich steeds bewuster dat ze weg moeten van die inhoud. En stilstaan bij processen. Want mensen accepteren het helemaal niet meer als je ze hiërarchisch aanstuurt. Je moet coachend leiding geven.'

Inmiddels heeft ruim een kwart van alle 900 topambtenaren deelgenomen aan praatgroepen, of 'intervisiegroepen over persoonlijke en managementsvraagstukken', die Bureau ABD initieert. Maar er is kennelijk behoefte aan meer.

Op de website van Bureau ABD verscheen een verwijzing naar 'Programma Muze de Kern'. Met ' hectiek van reorganisaties en taakstellingen', staat daar, kan het lijken 'dat datgene wat je doet niet meer past bij wie je bent en wat je wilt'. Muze de Kern biedt topambtenaren 'verbondenheid met jezelf'.

Een deelnemer betuigt: 'Ik heb blokkades opgeruimd en inzicht gekregen in mijn krachtbronnen en drijfveren.' Men kan zich inschrijven voor januari. Vijf dagen. Kosten: 4.075 euro.

Psycho babble

Ruim de helft van de 900 leden van de Algemene Bestuursdienst is nu ouder dan 50 jaar, een kwart is ouder dan 55. De komende jaren moeten dus honderden topambtenaren worden opgevolgd. Dát is mijn probleem, zei Jan Willem Weck, gevraagd naar de psycho babble op de website. 'Hoe haal ik vrouwen naar de overheid? Hoe vind ik voldoende nieuwe topambtenaren van kwaliteit? Als er alleen maar male chauvinist pigs op de departementen zouden rondhangen, dan mis ik dus 50 procent van mijn arbeidsmarkt. Dus eigenlijk sta ik met blijde verbazing te kijken hoe ambtenaren nu hun zachte kant oppakken.'

In Vlaardingen schijnt de zon op het chique Deltahotel. Mammoettankers glijden over de Nieuwe Waterweg, even moeizaam van koers te veranderen als de bureaucratie die binnen voortvarend onder de loep wordt genomen. 'Bij de overheid zijn we net zo verrot als daarbuiten!', roept een overenthousiaste ambtenaar. 'Hohoho!', lachen de anderen.

De aanwezigen zijn, twee per departement, uitverkoren voor het 'kandidatenprogramma' van Bureau ABD, dat hen in twee jaar moet voorbereiden op een topfunctie in rijksdienst. Ze hebben wel wat gemeenschappelijk, zegt kandidate Diana van der Stelt, plaatsvervangend directeur financiële en economische zaken op het ministerie van Landbouw. 'Het meest opvallende vind ik dat we allemaal aandacht hebben voor de mens- en gevoelskant. Het type briljant maar een hork, die zie je hier niet meer. Dat de beste jongetjes van de klas geselecteerd worden is geen vanzelfsprekendheid meer. Júíst niet!'

Haar volgende benoeming heeft Bureau ABD al rond: Van der Stelt gaat van Landbouw naar OC&W, waar ze plaatsvervangend directeur voortgezet onderwijs wordt. Weet ze iets van het voortgezet onderwijs? Van der Stelt: 'Ik heb een zoontje op de middelbare school en ik heb er zelf opgezeten.' Uitdagend: 'Maar verder heb ik er geen bál verstand van.'

Ze is van plan tegen haar toekomstige beleidsambtenaren te zeggen: 'Praat maar op me in! Geef me stukken te lezen!' En verder wil Diana van der Stelt werkbezoeken afleggen. 'Gewoon naar scholen gaan. Want als je alleen maar nota's leest, weet je toch niet wat er speelt.'

Eerder zijn er al kopstukken uit het bedrijfsleven (Philips, Dumeco, Shell) en wetenschappers uitgenodigd om met de kandidaten te komen spreken. Kees Schuyt kijkt nu in Vlaardingen soms opmerkelijk ongemakkelijk. Als raadslid van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid is de socioloog gevraagd om over zijn waarden en normen-rapport te discussiëren. Soms mompelt hij iets in de trant van 'het gaat toch niet aan om hier een beetje te zitten verinnerlijken.' Ja, zegt Schuyt naderhand. Hij wil wel zeggen wat hem in Vlaardingen opviel.

Ten eerste: 'De opmerkelijk euforische stemming. Alles ging fantastisch bij het rijk - terwijl nota bene net de graaicultuur op Onderwijs was vastgesteld.'

Ten tweede: 'Het leek wel alsof ze omgeturnd moesten worden tot zelfstandig ondernemer.'

Ten derde: 'Dat er zoveel gepraat werd over innerlijke groei. Maar innerlijk groeien doe je maar in je eigen tijd! De grenzen tussen het publieke ambt en het individuele werden echt verwaarloosd.'

Een paar weken later wordt het kandidatenprogramma afgesloten met een driedaagse bijeenkomst in een klooster in Vught. Daar is Irene van Lippe-Biesterfeld een van de sprekers. Ter voorbereiding lezen de topambtenaren van de toekomst haar boek Aarde ik hou van jou. En passant roemen de kandidaten ook andere 'meer sensitivity-achtige onderdelen' van het kandidatenprogramma. Zoals het stokvechten.

Dan staat een alerte medewerkster van Bureau ABD op: 'Schrijf nou niet dat ze staan te stokvechten. Dat wekt een heel verkeerde indruk. Terwijl het echt een serieuze methode is om je eigen gedrag te verkennen.'

En wat vond de minister van Bestuurlijke Vernieuwing van de training van zijn toekomstige ambtelijke top door prinses Irene? De Graaf zegt: 'Ik ken haar boek niet. Laat ik het daarbij houden.' Dan schiet de minister alweer in de lach.

Manifest van negen

Waarom komen topambtenaren de laatste tijd toch zo vaak in het nieuws als graaiers of andere onbetamelijke figuren - zoals sommige ceo's van grote bedrijven, zou je bijna zeggen? Negen toekomstige topambtenaren uit het kandidatenprogramma van Bureau ABD sturen later een gezamenlijk geschreven manifest. Zelfs zij komen tot een verklaring die de kritiek van Jan Riezenkamp wel erg dicht nadert.

Topambtenaren moeten hun werk tegenwoordig doen onder condities die 'strategisch en manipulatief gedrag bevorderen', schrijven de negen. Want ze moeten 'targets halen'. Waarop doelstellingen een eigen leven gaan leiden: 'De politie zorgt niet voor meer veiligheid, maar produceert meer processen-verbaal, in het ziekenhuis wordt het aantal operaties belangrijker dan de gezondheid van patiënten, leraren richten zich steeds meer op Cito-scores'.

De negen wijten het aan de opkomst van de mondige burger. Kenmerkend voor mondige burgers is dat zij helemaal geen overheid nodig hebben - behalve als het fout gaat. Tegelijk mág niets meer fout gaan van mondige burgers. En als er tóch iets fout gaat, dan moeten ambtenaren van mondige burgers aantonen dat ze volgens het boekje hebben gehandeld. 'Aldus', schrijven de topambtenaren van de toekomst, 'is een overheid ontstaan die erop gericht is het procedureel juist te doen, in plaats van inhoudelijk juist.'

Zo'n overheid, schrijven ze, die mist de boot volledig. De complexe werkelijkheid komt niet meer aan bod. En de verkokering waar de departementen van af moesten, wordt juist weer in de hand gewerkt. Want waarom zou je als topambtenaar samenwerken als je straks op je eigen prestaties wordt afgerekend?

Opgejaagd door burgers wil het kabinet-Balkenende zichtbaar presteren. Leveren! Doelen bereiken! Maar de negen topambtenaren van de toekomst stellen dat dienstbaarheid aan de samenleving 'geen kwestie van simpele targets' is.

De cultuur van meten en scoren moet doorbroken worden, schrijven zij. Die ontneemt 'steeds meer het zicht op de burger en de samenleving'. Rekenmodellen wekken de illusie dat alles onder controle is. Maar dat, schrijven de negen 'is een manier van denken die bij technische problemen veel vooruitgang heeft gebracht, maar bij sociale problemen niet opgaat.'

Margriet Oostveen is redacteur van NRC Handelsblad.

Otto Snoek is fotograaf.

[streamers]

Wat is er tegen een ambtenaar die inhoudelijk goed op de hoogte is? 'Niets', zegt Jan Willem Weck.

Maarten Asscher: 'Iets met randgroepjongeren leek ze wel wat. Of iets met volksgezondheid.'

'Ik heb erg mijn best gedaan en uiteindelijk zijn al mijn directeuren van stoel gewisseld.'

'De beste topambtenaren laten een spoor van minder geslaagde job rotation na.'

Landbouw, Natuurbeheer en Visserij heeft als programma: 'Slim, slank en slagvaardig'.

'Wij ambtenaren zijn vanouds getraind in labradorgedrag. We hebben een cultuur van dienen.'

'Het meest opvallende is dat we allemaal aandacht hebben voor de mens- en gevoelskant.'