Bekoring van de kleinschaligheid

De hele vorige eeuw heeft het familiebedrijf het in Nederland opmerkelijk goed gedaan. Schaalvergroting is dan ook geen haarlemmerolie, aldus historica Keetie Sluyterman in Kerende kansen.

Bedrijfsgeschiedenis is lange tijd een onderschoven kindje van de geschiedschrijving geweest, maar in de afgelopen twintig jaar is die geprofessionaliseerd. Dat is voor een belangrijk deel op het conto te schrijven van de Utrechtse historica Keetie Sluyterman. Na haar proefschrift over het bedrijfsbeleid in de sigarenindustrie verdiepte ze zich in de grafische industrie (Misset, Océ-van der Grinten, Proost en Brandt), de suiker (CSM, Van Loon (De Ram) & Co.) en de drank (De Kuyper). Daarna waren de handel en dienstverlenende instellingen aan de beurt: Moret, de Rabobank en handelshuis Hagemeyer. Momenteel werkt ze aan een monografie over de Koninklijke/Shell en onlangs is ze aan de Universiteit Utrecht benoemd tot bijzonder hoogleraar Bedrijfsgeschiedenis. Haar nieuwste boek is Kerende kansen, het eerste overzicht van het Nederlandse bedrijfsleven in de twintigste eeuw. Ze heeft een origineel uitgangspunt genomen: de bedrijfsstrategie, zowel de geplande als de daadwerkelijk gevolgde.

Tot 1914 werden de Nederlandse productiebedrijven, veelal familiebedrijven, gekenmerkt door kleinschaligheid. In deze periode van hoogconjunctuur en bikkelharde concurrentie durfden ze de confrontatie met de vaak grotere buitenlandse ondernemingen aan – met succes. Als handelsnatie was het aandeel van de export in het bnp altijd al hoog geweest: in 1870 was dat bijna 70 procent, aan de vooravond van de Eerste Wereldoorlog zelfs 80 procent. Kennelijk waren er ook andere manieren dan het door managers geleide grootbedrijf om economische activiteiten succesvol te organiseren, constateert Sluyterman.

In de turbulente periode tussen 1914 en 1945 hadden Nederlandse ondernemers te maken met spanningen en onzekerheden, met grenzen die sloten en weer opengingen, met markten die verloren gingen en weer werden teruggewonnen en met overheidsbemoeienis die zich uitbreidde en weer inkromp. De telkens kerende kansen zorgden ervoor dat de langetermijnstrategieën steeds weer door de feiten werden achterhaald.

Met goed gekozen voorbeelden laat Sluyterman zien dat er voor inventieve en flexibele ondernemers ruimschoots mogelijkheden lagen. Toen het tijdens de Eerste Wereldoorlog voor Philips steeds moeilijker werd om aan materialen te komen, zette het bedrijf bijvoorbeeld een eigen glasfabriek op. Toen de scheepvaart steeds meer hinder ondervond van het krijgsgewoel, kocht Philips zelf schepen en bevoer daarmee de wereldzeeën. Zodoende ontdekte het bedrijf nieuwe verkoopmogelijkheden in landen waar de Duitse concurrenten hun markten hadden verloren.

Het open karakter van de Nederlandse economie bracht met zich mee dat in tijden van economische voorspoed in Nederland de toppen wat hoger waren, maar de dalen ook dieper. Geen wonder, schrijft Sluyterman, dat op het moment dat Nederland in het diepste dal terecht was gekomen – in 1945 – alle blikken op Amerika waren gericht. Als nooit tevoren oefende Amerika in de naoorlogse jaren invloed uit op de Nederlandse economie. Niet alleen via zijn streven de wereldhandel vrij te maken en zijn technologie, maar ook via zijn managementconcepten. Schaalvergroting werd dan ook als een onafwendbare ontwikkeling gezien.

In de jaren vijftig kwam het familiebedrijf, tot dan de hoeksteen van de economische ordening, in zwaar weer terecht. Die besloten structuur leek niet langer te passen bij de democratische en egalitaire samenleving die in Nederland aan het ontstaan was. Familiebedrijven die liever geen vreemd vermogen hadden, kregen het verwijt dat zij de wederopbouw en de economische groei vertraagden. De teloorgang van de textielnijverheid – vanouds een bolwerk van familiebedrijven – leek het gelijk van de critici te bewijzen.

Alle heil werd verwacht van de grootbedrijven. Nederland werd in de jaren zestig overspoeld door een fusiegolf, van 12 in 1958 naar 65 in 1965 en 323 in 1969. Maar al snel, vanaf de eerste oliecrisis van 1973, bleek dat de voorgespiegelde voordelen van ongebreidelde schaalvergroting een illusie waren. Neem OGEM, die te oordelen naar de beschrijvingen van Sluyterman soms maar wat aanrommelde. Zo werd het handelshuis Lindeteves Jacoberg overgenomen. OGEM verwachtte dat dit handelshuis, met een groot aantal Aziatische filialen, een belangrijke schakel kon worden bij de verkoop van industrieproducten die door andere onderdelen van het conglomeraat vervaardigd werden. Pas na de overname bleek dat de meeste van de filialen klein waren, een eigen koers konden en mochten varen en zich vooral met de handel in grondstoffen bezighielden. Vanuit het hoofdkantoor waren de filialen niet aan te sturen en ze boden nauwelijks een afzetmarkt voor OGEM-producten. Mede door dit soort onverstandige overnames koerste OGEM – dat in 1981 16.300 werknemers in dienst had, waarvan 12.800 in Nederland – regelrecht op een faillissement af. Met de invoering van een nieuwe financiële structuur, later ingeburgerd onder de naam `sterfhuisconstructie', kon een deel van de werkgelegenheid gered worden.

En zo keerden de kansen weer opnieuw. Het échec van enkele mammoetfusies en de economische recessie van de jaren tachtig wakkerden de belangstelling weer aan voor het familiebedrijf en zijn bedrijfscultuur, met een grotere bereidheid om langere tijd verliezen te accepteren als daarmee het bedrijf voor toekomstige generaties kan worden veiliggesteld.

Als uit Kerende kansen één conclusie getrokken kan worden, is het dat schaalvergroting geen haarlemmerolie is. De familiebedrijven deden het aan het eind van de twintigste eeuw opmerkelijk goed: van alle Nederlandse bedrijven was toen naar schatting 80 tot 90 procent een familiebedrijf. En dat de professionele manager geen deus ex machina was, blijkt uit een overzicht uit 2001 van de carrièrestructuur van uitvoerende directeuren van grote ondernemingen: de gemiddelde directeur bleefslechts 6,3 jaar in functie en twee op de vijf moesten gedwongen het veld ruimen.

Sluyterman sluit haar boek vol optimisme af. Aaan het slot stelt ze dat Nederland aan het eind van de twintigste eeuw niet alleen tot de rijkste landen ter wereld behoort, maar dat gedurende de gehele bestudeerde periode de rijkdom ook tamelijk egalitair verdeeld was, zodat grote groepen mensen hebben meegeprofiteerd van het economische succes. Als voorbeeld haalt ze de plaats van Nederland op de ranglijst van het IMD World Competitiveness Scoreboard in 2000 aan: een derde plaats, door Sluyterman `een fraaie score' genoemd.

Momenteel echter is Nederland naar de vijftiende plaats geduikeld, en onderzoekers van Nyenrode hebben alarmerende geluiden laten horen over de huidige situatie in de familiebedrijven. Naar verwachting zal in de komende generatie twee van de drie familiebedrijven in vreemde handen zullen overgaan. Van deze somber stemmende ontwikkelingen blijft de lezer onkundig, aangezien Sluyterman ophoudt bij het einde van vorige eeuw. Slechts in de eerste alinea van het voorwoord wordt opgemerkt dat in 2003 het economische klimaat totaal omgeslagen was. Alles wijst erop dat na 2000 de kansen wederom gekeerd zijn en Nederland alle zeilen bij al moeten zetten om de inmiddels opgelopen achterstand in te halen.

Kerende kansen. Het Nederlandse bedrijfsleven in de twintigste eeuw, door Keetie Sluyterman, uitg. Boom, 389 blz., ISBN 90 5352 890 3, €29,50.