Een Rotterdamse havendirecteur denkt gróót (Gerectificeerd)

Een ondernemer kreeg vlot een paar miljoen los bij Willem Scholten van de Rotterdamse haven. Hij heerste over het zakelijke klimaat in de haven, maar liep vast op zijn eigen commerciële projecten. RDM gaf de nekslag. `Onbegrijpelijk dat het Havenbedrijf zich ooit in dit project heeft gestort.'

`Commerciële Rob' werd hij schertsend genoemd. Rob van Weerden deed de laatste periode van zijn lange loopbaan bij het Rotterdamse Havenbedrijf acquisitie en accountmanagement: bedrijven verleiden zich in de haven te vestigen, en ze tevreden houden als ze er eenmaal zijn. Hij was, vertellen managers van het Havenbedrijf, misschien geen gelukkige keuze. Van Weerden was een beetje zuinig. Pinnig. Een ambtenaar, geen dealmaker.

Toen Van Weerden – die commentaar weigert – drie jaar geleden aankondigde dat hij met vervroegd pensioen wilde, leek dat een logische stap. Steeds sterker waren de aanwijzingen dat het Havenbedrijf werd losgeweekt van de gemeente, en als verzelfstandigd overheidsbedrijf commerciëler zou gaan werken. Toch was onder hoge managers van het Havenbedrijf bekend dat er rond het vertrek van Van Weerden meer speelde.

Voordat hij zijn afscheid aankondige, bevestigen enkele managers, deden zich enige pijnlijke incidenten voor met toenmalig directeur Willem Scholten. Van Weerden maakte afspraken met bedrijven, en voelde zich vervolgens gepasseerd door Scholten. Zo gebeurde het dat Van Weerden aanhoudende verzoeken van een bedrijf om kortingen op het havengeld afwees, om vervolgens te moeten aanhoren dat de directeur buiten hem om, op raadselachtige gronden, een hogere korting had gegeven dan het bedrijf zelf had gevraagd.

Dat wieden door Scholten in Van Weerdens achtertuintje, de willekeur die eruit sprak, de verspilling van overheidsgeld – Van Weerden vond dat er iets aan moest gebeuren. Hij verstond zich met de interne accountantsdienst, bevestigt een medewerker van die dienst. En hij maakte een afspraak met ten minste zes personen uit het middel- en hoogste management van het Havenbedrijf; de namen van die zes zijn bij deze krant bekend. Van Weerden wilde weten, bevestigen diverse betrokkenen, of zij er óók genoeg van hadden om nog langer op deze wijze onder Scholten te moeten werken. Omdat hij zich met hun zaken inliet, en hij te grote gunsten aan (sommige) bedrijven gaf.

Alle zes vonden dat Scholten zijn optreden moest veranderen. Bij bijna niemand leefde het idee dat de directeur al die kortingen en gunsten verleende om er zelf beter van te worden. Hij hield van grootse gebaren, vond het prettig de baas te spelen, en was daarbij geen geweldige onderhandelaar, zo was de algemene indruk. Mensen hadden heimwee naar de in 2000 vertrokken co-directeur Steven Lak. Dat was een krachtige persoonlijkheid, hij had onder meer acquisitie en havengelden onder zich, en hield Scholten buiten de deur zodra die zich met zijn portefeuille bemoeide. Lak was na zijn afscheid niet vervangen – zo was Scholten in het gat gesprongen.

Enkele van de geraadpleegde managers herinneren zich dat Van Weerden een stevige aanpak voorstond: hij wilde, zeggen ze, Scholten in een groepsgesprek ter verantwoording roepen. Maar dat ging te ver, vonden de meeste managers. Zo bloedde het plan dood, en besloot Van Weerden zelf maar te vertrekken. Voor de goede verstaander liet Scholten op Van Weerdens afscheid geen misverstand bestaan over 's mans actie. Toen het moment voor de afscheidsspeech aanbrak, was Scholten nog niet gearriveerd – zodat de rede, nogal onhandig, werd uitgesproken door een vervanger.

Sinds het Rotterdamse Havenbedrijf vorige maand verzeild raakte in het RDM-schandaal, is er veel veranderd in het bedrijf. Scholtens garanties van 180 miljoen euro aan de defensiebedrijven van Joep van den Nieuwenhuyzen, die een vermoedelijk verlies van 110 miljoen opleveren (de rest is afgelost), hebben mensen in het Havenbedrijf ernstig aan het denken gezet. Medewerkers – officieel hebben ze een spreekverbod – roepen het strenge optreden van Steven Lak in herinnering, of de actie van Rob van Weerden, en vertellen dat eigenlijk allang duidelijk was dat de zakelijke relaties en activiteiten van de directie niet allemaal in orde waren. Zoals een van hen zegt: ,,We wisten het. Maar we hoopten dat het niet wáár was.'

In de twaalf jaar dat hij de baas was, heeft Willem Scholten – al wekenlang onbereikbaar voor commentaar – altijd een schitterende reputatie gehad. Alles wat het Havenbedrijf nodig had werd in zijn persoon verenigd. Hij doorliep de Zeevaartschool, was ondernemer (oud-directeur van Smit Internationale), kende de politiek-ambtelijke cultuur (werkte in de jaren tachtig al voor het Havenbedrijf), gold als strategisch denker, visionair volgens sommigen, en beschikte over een grote persoonlijke charme. Zo'n Cerfontaine van Schiphol, zeiden ze in de haven, kon niet aan Willem Scholten tippen.

Meteen na zijn benoeming in 1992 wendde Scholten zijn mooie imago aan om twee thema's op de agenda te zetten: de haven was te groot geworden voor bestuurlijk Rotterdam, en het Havenbedrijf moest commerciëler worden. ,,Ik wil gewoon meer armslag', zei hij in 1994 tegen het Algemeen Dagblad, en dat zou hij jarenlang herhalen.

Die armslag had hij nodig om vanuit het Havenbedrijf actiever in het zakelijk verkeer te worden, en zo de economische structuur van de haven te versterken. In hetzelfde AD-stuk liet hij weten dat het Havenbedrijf met de toenmalige Nederlandse Investeringsbank (NIB) in een participatiemaatschappij zou stappen. Samen legden ze 30 miljoen gulden in (13,5 miljoen euro). Het was bedoeld voor investeringen in een betere verbinding met het achterland. Maar andere activiteiten waren ook mogelijk. ,,Het kan echt van alles zijn', zei hij. De insteek was puur zakelijk. ,,De investeringen [...] moeten tenslotte wel renderen.'

Zo ging de gemeente Rotterdam over tot (lokale) industriepolitiek. Tien jaar nadat het rijk door de parlementaire enquête naar industrieconglomeraat RSV (RDM was daarvan een onderdeel) besloot te stoppen met steun aan individuele bedrijven, overtuigde Willem Scholten de gemeente Rotterdam toch weer die toer op te gaan.

In de praktijk betrok Scholten daarbij bijna stelselmatig enkele vaste externe adviseurs. Zo ging bijna geen project voorbij of PricewaterhouseCoopers werd ervoor geraadpleegd. Een andere belangrijke externe adviseur werd Cor Clement, een ervaren particuliere investeerder en voormalig grootaandeelhouder van de Nederlandse Veiligheidsdienst (NVD).

Hij en Scholten leerden elkaar kennen, vertelt Clement, toen Scholten nog bij Smit zat. Samen richtten ze toen RISC op, een opleiding voor brandweerlieden, die ze in het havengebied vestigden. Het bedrijf werd onder Scholten gekocht door het Havenbedrijf, dat het dit voorjaar – opnieuw met Clement als adviseur – van de hand deed aan het Deense Falck, dezelfde firma waaraan Clement eerder zijn NVD-aandelen verkocht.

De participatiemaatschappij die het Havenbedrijf met de NIB vormde, PMR, verging het intussen niet best. Zo was geld gestopt in een fabriek voor lijnzaad, Linora, die failliet ging, en in verschillende internetplannetjes die bijna allemaal dood werden geboren.

[vervolg HAVEN: pagina 26]

HAVEN

Scholten wilde steeds risicovoller kunnen opereren

[vervolg van pagina 25]

Ook werd fors geïnvesteerd in het bedrijf Neo Logistics dat met kleine scheepjes – Neo Kemps – de binnenvaart leniger wilde maken. Het Havenbedrijf was er trots op, innovatieprijzen werden in de wacht gesleept, maar het door Scholten beloofde zakelijke profiel ontbrak: de exploitatie van de scheepjes was te duur om het project rendabel te maken, bleek achteraf.

In 2002 besloot PMR op de rem te gaan staan, aldus interne correspondentie van het Havenbedrijf. Pieter de Monchy, sinds 2000 directeur van PMR, schreef juni 2002, na een nieuw verzoek om steun uit het Havenbedrijf, dat hij ,,geen verantwoordelijkheid' wenste te nemen voor ,,het verstrekken van additioneel kapitaal', nu hij door de directie van het bedrijf ,,totaal verkeerd [was] voorgelicht'. Hij noemde de financiële risico's ,,hoog'. Niettemin besloot het Havenbedrijf Neo Logistics opnieuw te steunen, aldus betrokkenen – waarna het project in 2003 alsnog werd stopgezet. De Monchy geeft geen commentaar.

De pretentie van het Havenbedrijf met de participaties – het stimuleren van bedrijvigheid – werd door het project allerminst waargemaakt. Diederik Antvelink van binnenvaartondernemer WCT-MTA vertelt dat de markt er alleen last van had. ,,Onbegrijpelijk dat het Havenbedrijf zich ooit in dit project heeft gestort: gemeenschapsgeld verkwisten in een commercieel bedrijf, dat concurreert met de bedrijven die de havengelden opbrengen.'

Willem Scholten zelf had trouwens wel door dat het met PMR verkeerd ging. Hij vroeg in 2002 zijn advsieur Cor Clement zitting te nemen in de raad van commissarissen. ,,Ik werd niet geheel vrolijk van wat ik aantrof bij PMR', zegt Clement. ,,Het was duidelijk dat de initiërende partijen – de NIB en het Havenbedrijf – iets goeds hadden willen doen voor de haven. Maar dat was niet gelukt.' Clement wilde geen nieuwe ,,probleemgevallen' meer aantrekken, ,,er waren er al genoeg.' Het bleek hem dat het Havenbedrijf de participaties beoordeelde op ,,strategische' waarde. ,,Het was kennelijk erg moeilijk verliesgevende activiteiten los te laten.'

Ondanks Scholtens belofte van een normaal rendement, was van de in 1995 ingelegde 30 miljoen gulden vorig jaar 1,4 miljoen euro boekwaarde over, aldus het vertrouwelijke deelnemingenoverzicht van het Havenbedrijf van 27 februari 2004. Clement besloot vier maanden geleden uit teleurstelling over de prestaties op te stappen als commissaris van PMR.

Het verrassende aan deze geschiedenis van mislukte investeringen, is dat ze geen rol speelden in de discussie over de positie van het Havenbedrijf die in de jaren negentig verder aanzwelde. Ook toen bleef Scholten om meer armslag vragen, met het argument dat hij zakelijker en risicovoller moest kunnen opereren. Ter ondersteuning van zijn wensen werd een serie rapporten gemaakt waarin het Havenbedrijf werd afgeschilderd als een tandeloze tijger. PMR werd nooit genoemd – ook niet in het gisteren gepubliceerde onderzoeksrapport van CDA-senator Lemstra, die in opdracht van de gemeente de zaak onderzocht.

Zo stelde Coopers&Lybrand in 1997 in een `strikt vertrouwelijke studie' dat het Havenbedrijf ,,financiële participatie, partnerships en het verstrekken van leningen als belangrijke voorwaarde ziet' om nieuwe bedrijven aan te trekken. Dat kon worden opgelost ,,door een ruimere mandatering' van de directie of ,,het scheppen van een structureel grotere afstand tussen gemeente en Havenbedrijf'. Ook moest het rijk ,,steeds financiële ondersteuning bieden' bij het aantrekken van bedrijven in de Rotterdamse haven. Conclusie van de RSV-enquête was juist, dat het rijk dat niet moest doen.

Het stuk had invloed. Toenmalig VVD-havenwethouder Van den Muijsenberg bepleitte verdere verzelfstandiging van het Havenbedrijf, waarna de lokale PvdA – destijds de grootste partij – op de rem trapte. Maar Scholten gaf niet op. Een commissie geleid door PvdA'er Klaas de Vries (toen SER-voorzitter, later minister) bepleitte in 1998 ook een ,,bedrijfsmatiger' Havenbedrijf dat in een zelfstandige positie eigen participaties zou aangaan ,,gericht op het creëren van een havennetwerk'. Scholten was lid van de commissie. Om de ,,commerciële en financiële slagvaardigheid' te vergroten kon het Havenbedrijf het beste een overheids-NV worden, vond De Vries. Nu zegt hij: ,,Ik moet er niet aan denken dat een raadscommissie in Rotterdam zo'n internationaal miljardenbedrijf runt. Zaanstad is ook niet de baas van Ahold.'

In de Rotterdamse PvdA leidde de toenemende druk tot een nieuw compromis, de zogenoemde package deal. Daarin werd in 1999 afgesproken dat het Havenbedrijf niet zelfstandig werd en dat de jaarlijkse afdracht aan de gemeente werd verhoogd. In ruil daarvoor werd het mandaat voor de directeur verruimd. De directeur hoefde voortaan niet meer naar de gemeenteraad voor investeringen, en kon meer zaken met het college afdoen.

Een ander ruilobject was dat Scholten er een nieuwe investeringsmaatschappij bij kreeg, Mainport Holding Rotterdam (MHR). Bij de oprichting in 2000 kreeg die een startkapitaal van 30 miljoen gulden mee (13,5 miljoen euro), terwijl er ook nog eens voor zo'n 80 miljoen gulden (36 miljoen euro) deelnemingen in werden gestopt. Zo had Scholten een nieuw middel voor investeringen in bedrijven. In de eerste plaats draaide het, volgens de stukken, om het verbeteren van verbindingen met het Oost-Europese achterland. Onder andere werd een meerderheidsbelang in een terminal in Tsjechië gekocht – een mislukking die vorig jaar alweer werd afgestoten, aldus het overzicht van februari dit jaar.

Direct-betrokkenen bij het compromis, zoals toenmalig wethouder Hans Kombrink (PvdA), leefden in de veronderstelling dat MHR er alleen was voor investeren in het Oost-Europese achterland. Dat was niet zo: MHR nestelde zich in korte tijd in talrijke ondernemingen. En bij vele van die bedrijven werd Scholten adviseur of commissaris (zie inzet op vorige pagina). ,,Dat hadden we restrictiever moeten formuleren', zegt Kombrink. ,,We wilden dat MHR de positie van de haven in het achterland consolideerde. Het ging niet om steun aan allerlei bedrijven.' Toenmalig havenwethouder Hans Simons, ook PvdA, wijst erop dat het de Rotterdamse manier van werken is dat de overheid de ontwikkeling van nieuwe bedrijvigheid stimuleert.

De package deal had niet het door de PvdA beoogde effect. In 2002 besloot de nieuwe havenwethouder Wim van Sluis (Leefbaar Rotterdam) definitief tot verzelfstandiging; Pim Fortuyn, geestelijke vader van die partij, had zich daar overigens sterk tegen gekeerd. Met de vorming van de overheids-NV per 1 januari 2004 had Willem Scholten nu alles wat hij al die jaren wilde: zelfstandig ondernemerschap, ruime armslag, geen intensieve politieke controle, en een goed gevulde nieuwe investeringsmaatschappij, MHR. Het betekende niet dat MHR meteen succesvol opereerde. Cor Clement, door Scholten ook gevraagd als adviseur voor MHR, beaamt dat het bedrijf ,,een moeilijke start' had, vooral omdat ,,het allemaal te snel' moest.

Een van de eerste verplichtingen die MHR in beheer kreeg, was een lening van een kleine 10 miljoen gulden aan Joep van den Nieuwenhuyzen. Daarmee kon die de Amerikaanse helikopterfabriek MD Helicopters kopen; de `Europese vestiging' zou in de Rotterdamse haven komen. Ex-wethouder Simons beaamt dat hij zich liet overtuigen tijdens een bezoek aan de VS, toen hij en Scholten de fabriek in Arizona bezochten. De hoge werkloosheid en het gebrek aan maakindustrie in de haven maakten de komst van zo'n fabriek interessant, zegt Simons. ,,Een Rotterdams belang. Simpel.'

De fabriek kwam er nooit, de lening werd jaren te laat terugbetaald, en het gemeentebestuur en Willem Scholten waren gewaarschuwd. In eerste instantie had Van den Nieuwenhuyzen namelijk bij PMR aangeklopt. Joris de Theije, destijds PMR-directeur, wees hem de deur: hij zag er geen toegevoegde waarde in, bevestigt een toenmalige betrokkene. Ook in de directie van het Havenbedrijf was destijds onenigheid over de mogelijke steun aan Van den Nieuwenhuyzen. Steven Lak, in wiens portefeuille acquisitie zat, vond het onzinnig om schaarse havengrond ter beschikking te stellen aan een fabriek die net zo goed in Twente kon staan, aldus een hoge manager van het Havenbedrijf. Maar Lak verloor het pleit – omdat Scholten de steun van Simons won.

En toen zaten Rotterdam, het Havenbedrijf en MHR gevangen in het web van `bedrijvendokter' Van den Nieuwenhuyzen. Na zijn aankoop van RDM begin jaren negentig verkocht hij het bedrijfsterrein aan een projectontwikkelaar. Drie jaar geleden kocht het Havenbedrijf het terrein weer terug. Scholten onderhandelde erover, en kwam tot een prijs van 84 miljoen euro – volgens Kombrink veel te veel. Hij vroeg Scholten de onderhandelingen te heropenen. Deze weigerde, zegt Kombrink. ,,Toen heb ik met een bezwaard gemoed maar ja gezegd.'

Zo was het Havenbedrijf opnieuw eigenaar van het terrein waarop Van den Nieuwenhuyzen RDM exploiteerde. Bedoeling was uiteraard dat RDM huur zou betalen. Maar toen de eerste RDM-onderdelen dit voorjaar omvielen, was de huurachterstand 2,4 miljoen euro, aldus een brief van Van Sluis van juni dit jaar.

De rest van de geschiedenis is – globaal – bekend. Van den Nieuwenhuyzen zocht voorjaar 2002 manieren om met RDM onderzeeërs te exporteren naar Taiwan. Het kabinet gaf geen vergunning, waarna hij om compensatie vroeg. In diezelfde periode – mei, juni 2002 – werd hij door LPF-politici genoemd als mogelijk minister. Het rijk weigerde de compensatie, maar Scholten deed 28 december 2002 de toezegging hem tegemoet te komen met garantstellingen van minimaal 100 miljoen euro. De anderhalf jaar hierna voldeed hij in etappes aan zijn plichten, bewaarde de stukken buiten kantoor, en stelde volgens onderzoeken van PricewaterhouseCoopers en CDA-senator Lemstra niemand op de hoogte. Eind augustus moest de baas van de Rotterdamse haven beamen dat hij zijn industriepolitieke pretenties niet had waargemaakt, en het Havenbedrijf in een crisis had gestort.

Het was niet de bedoeling van Willem Scholten dat de investeringen van het Havenbedrijf zouden stokken bij MHR. Afgelopen zomer, voordat het RDM-drama bekend werd, was hij met zijn mensen zeer actief met het vormen van nieuwe vennootschappen. Zo liet hij zes BV's registreren die aan projectontwikkeling zouden gaan doen. En in mei vormde het Havenbedrijf samen met de directeur van PMR, De Monchy, een nieuwe investeringsfirma, PortInvest, waarin MHR en de Rabobank elk 5 miljoen euro zouden beleggen.

Maar er zijn sterke aanwijzingen dat de interim-directeur van het Havenbedrijf, oud-topman van Rabobank en Schiphol Hans Smits, pas op de plaats maakt met alle wilde plannen. PortInvest is al van het tableau geschrapt, aldus bronnen in het Havenbedrijf. PMR wordt verkocht. De toekomst van MHR is onzeker.

De laatste weken circuleert in het Havenbedrijf zelfs een recent adviesje over nieuw beleid inzake havengelden voor bedrijven. Volgens het laatste interne overzicht, van dit voorjaar, bereikte het bedrijf vorig jaar een nieuwe piek door bijna 7,5 procent van de havengelden, ruim 16 miljoen euro, via kortingen aan individuele bedrijven terug te geven. Volgens het advies is het beter aan deze willekeur in één keer een einde te maken, en voortaan kwantumkorting in te voeren. Auteur van dit ingewonnen advies: Rob van Weerden, `commerciële Rob', die drie jaar geleden vertrok uit onvrede over zijn baas.

Reacties: haven@nrc.nl.

Rectificatie

Havenbedrijf Rotterdam

In Een Rotterdamse havendirecteur denkt gróót (16 oktober, pagina's 25, 26) staat dat adviseur C. Clement van het Havenbedrijf Rotterdam een voormalig grootaandeelhouder is van de Nederlandse Veiligheidsdienst (NVD). Clement is alleen directeur van de NVD geweest. Hij laat weten geen rol te hebben gehad in de verkoop van de aandelen NVD aan het Deense Falck.