Geprolongeerd succes

Toyota, het al op een na grootste autoconcern ter wereld, zal binnen afzienbare tijd ook General Motors passeren. Winstmaker is uitgerekend de Amerikaanse arkt, waar de concurrenten met hun resultaten ver achterblijven.

Wat maakt het Japanse concern zo succesvol? En kan Toyota het Amerikaanse kunstje in Europa herhalen?

Het is nog maar vijftien jaar geleden dat de topman van Peugeot-Citroën openlijk de Japanse autofabrikanten schoffeerde. Namens de Europese autofabrikanten eiste Jacques Calvet dat de Europese Commissie protectionistische maatregelen tegen de Japanners zou nemen omdat die ,,bezig zijn de totale Europese autoindustrie de zee in te drijven''.

In de directiekamers in Zuid-Duitsland, waar de onverslaanbaar geachte Duitse topmerken hun hoofdkwartier hebben, was men over Japan zelfs verbijsterd. Hoe was het Toyota met zijn luxueuze Lexus gelukt de grootste automarkt ter wereld, de Verenigde Staten, binnen te dringen? De Japanse Lexus werd door de Amerikaanse consument – op de lucratieve markt voor zakenauto's – hoger gewaardeerd en beter verkocht dan de Mercedes-S klasse en BMW-7 serie.

`Zij die zich het verleden niet herinneren zijn gedoemd het opnieuw te beleven', citeert een bestuurder van General Motors (GM) dezer dagen op de motorshow van Parijs de Amerikaanse filosoof Georges Santayana. Hij refereert daarmee aan het feit dat Toyota zich – in aantal verkochte auto's – tot de op een na grootste autofabrikant ter wereld heeft opgewerkt en binnen afzienbare tijd ook General Motors zal passeren. De Japanse dreiging is volgens GM nog groter dan toen Calvet begin jaren negentig Brussel tot protectionisme opriep. Toen exposeerde Toyota op de motorshow van Parijs met maar één auto. Toen was Toyota even slecht bedeeld als andere Japanse fabrikanten zoals Mazda en Mitsubishi. Mitsubishi was er uitsluitend vertegenwoordigd omdat het samen met een Franse firma motoren fabriceerde. Mazda was alleen maar een miniem podium gegund, omdat het Japanse automerk door een van de invloedrijkste Franse zakenfamilies werd geïmporteerd.

De machtsontplooiing van Toyota weerspiegelt zich nu op de Parijse autoshow. Van de huidige 180.000 vierkante meter tentoonstellingsruimte, verdeeld over vijf hallen, nemen de auto's en verwante producten van Toyota een aanzienlijk deel in beslag. De groeiende dominantie van het autoconcern wordt door de financiële cijfers bevestigd. De beurswaarde van Toyota is groter dan die van General Motors, Ford, DaimlerChrysler en Volkswagen samen. Dat geldt ook voor de winst. Dat geldt ook voor het eigen vermogen. In het jongste boekjaar, dat eindigde op 31 maart, behaalde Toyota een recordwinst van 8,6 miljard euro, telde het wereldwijd bijna een kwart miljoen werknemers (waarvan 56.000 in Europa), had het 58 fabrieken in 27 landen en verkocht het 6,7 miljoen auto's en lichte bedrijfswagens. Waarmee het Ford van de tweede plaats op de wereldranglijst had verdreven. ,,Maar het succes wordt echt niet alleen bepaald door het domweg verkopen van almaar meer auto's'', zegt Takis Athanasopoulos, vice-president van Toyota Europa.

Nergens ter wereld wappert de vlag van Toyota zo fier in top als in de Verenigde Staten, waar het autoconcern in 1957 zijn eerste auto's op de markt bracht en inmiddels over elf lokale fabrieken beschikt – om Amerikaans protectionisme te omzeilen. Tachtig procent van de totale concernwinst van Toyota komt uit de VS. Omdat de Amerikaanse concurrenten stunten met kortingen om hun omzet (en daarmee hun marktaandeel) op peil te houden, staan hun autowinsten onder druk. De winst van Toyota neemt almaar verder toe (in het jongste kwartaal in de VS met 29 procent tot 2,9 miljard dollar tegen 328 miljoen dollar voor GM in de VS). In Amerika streeft Toyota naar een marktaandeel van 15 procent in 2010 (nu bijna 10 procent). Kan Toyota dat Amerikaanse kunstje in Europa herhalen?

Stefan Stacy, een lobbyist voor Toyota in Brussel, meent dat het `wonder van Amerika' voor Totoya niet voor Europa opgaat. Tijdens een mediaoffensief van Toyota in het Ritz Carlton hotel in Parijs zegt hij openhartig: ,,De Europese markt is gefragmenteerder dan de Amerikaanse. Er is meer onderlinge concurrentie. Zelfs Toyota zal Europa niet zo gemakkelijk kunnen veroveren.'' Maar John Devine, financieel bestuurder van GM, schudt in Parijs bedachtzaam het hoofd. Hij constateert naïviteit bij de Europese fabrikanten. ,,Als ik hier op de show met mijn Europese collega's praat krijg ik niet de indruk dat zij Toyota als een al te grote bedreiging beschouwen. Bij GM weten wij inmiddels wel beter.''

Wat is het geheim van Toyota's geprolongeerde succes? In 1990 verscheen het boek The Machine that Changed the World, een studie van drie hoogleraren verbonden aan het Massachusetts Institute of Technology (MIT) over het productiesysteem van Toyota. Het boek werd de jaren daarna beschouwd als de bijbel voor de auto-industrie, met name in Europa dat hopeloos achterop dreigde te raken. Toyota's permanente kwaliteitsverbetering, zijn just-in-time productie en zijn lean productie werden in de westerse industrie begrippen. Maar terwijl Europa zowel als Amerika Japan imiteerde, verfijnde Totoya zijn succesformule verder. Geassisteerd door toeleveranciers die nauw bij de productie worden betrokken, een toegewijd dealernetwerk en hoog opgeleid personeel is Toyota nog aldoor in staat auto's te produceren met minder gebreken en tegen lagere kosten dan de concurrentie. Zo maakte Toyota vorig jaar in de VS gemiddeld 1.700 dollar winst per auto, tegen 180 dollar per auto bij zijn belangrijkste concurrent General Motors.

Inmiddels is het Toyota-productiesyteem alweer aan een nieuwe fase bezig, waarbij voor iedere markt elke auto kan worden geproduceerd via één systeem, dat overal ter wereld gebruikmaakt van dezelfde onderdelen. Daarbij getuigt de mondiale productie van Toyota van een hoge geografische flexibiliteit. In een land met lage lonen als China of nog lagere lonen als Vietnam bevinden zich meer mensen op de productievloer dan in bijvoorbeeld de VS, waar voor hetzelfde product de robotintensiteit wordt opgevoerd. ,,Er is geen autofabrikant waar industrieel zo geïntegreerd wordt gedacht als bij Toyota'', erkent een directeur van DaimlerChrysler. ,,Na-apen is niet verboden, maar wel heel erg moeilijk. Ik kan me nog herinneren dat we bij Mercedes begin jaren negentig voor onze nieuwe SUV-fabriek in Alabama onze beste ingenieurs uit Stuttgart hadden laten overkomen. Maar voor de finesses van het productiesysteem waren we toch aangewezen op een aantal ingenieurs van Toyota, die we moesten wegkopen.''

Financieel wordt Toyota met het jaar machtiger. Het is van een boel financiële rompslomp verlost omdat het, anders dan GM, Ford, VW en DaimlerChrysler, met één automerk opereert, zodoende met één marketing- en verkooporganisatie en maar één product hoeft aan te prijzen. ,,Maar het succes van Toyota is niet het geld'', zegt Athanasopoulos van Toyota Europa. ,,Iedereen die een goed product heeft kan tegenwoordig aan geld komen. Het succes van Toyota zit in de cultuur van het bedrijf. De politiek van het bedrijf is er een van constante verbetering, stap voor stap. Dat werkt, want ieder jaar gaat de verkoop verder omhoog.''

Nadat de lean productie van Toyota door vrijwel alle mondiale autofabrikanten was gekopieerd werd het bedrijf geconfronteerd met de wet op de remmende voorsprong. Maar sinds enkele jaren is er een soort wedergeboorte gaande: qua productie, qua marketing, qua verkoop, en qua design, dat zelfs intern bij Toyota een tijd als de achilleshiel van het bedrijf werd gezien. Nu is bijvoorbeeld voor de Europese markt een compleet nieuw designcentrum bij Nice gebouwd. Ontwerpers klaagden dat het permanente streven naar kwaliteitsverbetering en kostenverlaging ten koste ging van iedere frivoliteit en vernieuwing in het ontwerp van de auto's. Geconfronteeerd met deze stelling zegt Athanasopoulos: ,,Dat is dan niet te merken aan de verkoop. Neem een populaire kleine Toyota als de Yaris. Dat is voornamelijk zo'n kassucces dankzij het design.''

Toch lijkt Toyota last te krijgen van het eigen succes. Zo zou het getal van 1,2 miljoen verkochte auto's waar Toyota in Europa op mikt in 2010 wegens de succesvolle expansie al twee jaar eerder kunnen worden gehaald. Maar er dreigt een tekort aan ervaren ingenieurs en

het moet van topman Fujio Cho wél

op de Toyota-manier: rustig en geduldig.

Dat Toyota jaarlijks honderden managers uit Japan op cursus naar de VS stuurt met de opdracht de taal tot in de finesses te leren, behoort ook tot de Toyota-cultuur. Een bedrijfscultuur die volgens Athanasopoulos tegenwoordig vier elementen omvat: nederigheid, bereidheid naar anderen te luisteren en van hen te leren, bereidheid eigen kennis – tegen forse vergoeding – te delen met derden en de analytische manier waarop problemen worden aangepakt. ,,Maar succes komt je niet aanwaaien'', zegt hij, ,,je moet er hard voor werken. Elke dag opnieuw.''

De Europese concurrentie zou zich, zoals bij GM in Amerika al het geval is, onbehaaglijk moeten gaan voelen door het succes van Toyota, dat nu weer baanbrekend werk verricht op het terrein van dieselmotoren (80 procent minder uitstoot van roetdeeltjes) en hybride auto's die kunnen worden aangedreven door zowel elektriciteit als benzine. Waar successen bij GM, Ford, Volkswagen, BMW en DaimlerChrysler met de regelmaat van de klok worden afgewisseld door inzinkingen of ernstige miskleunen bij overnames, vertoont Toyota, dat zegt nooit een bedrijf te zullen overnemen, nu al zeven decennia geen terugslag van betekenis. Toyota gaat uit van zijn eigen kracht, vertrouwt op zijn eigen cultuur. De Japanners zetten een strategie of plan uit en daar wijken ze niet meer van af, bevestigt Berend Hulshoff, directeur Toyota Nederland. ,,Je krijgt als manager ruim de gelegenheid je te bewijzen. Daarna zijn er twee mogelijkheden: of je wordt binnen een jaar de wacht aangezegd of je blijft de rest van je leven voor het bedrijf werken. Een tussenweg is er niet.''