Levensvreugde is goedkoop

In Rotterdam zijn verzorgingstehuizen waar de bewoners zo vaak mogen douchen als ze willen. En dat niet alleen. Ze mogen nog huisdieren houden ook. En ze kunnen drie kamers krijgen in plaats van één. Directeur Hans Becker zegt dat hij geld overhoudt.

Hoe kan dat?

`Toen ik hier twaalfenhalf jaar geleden begon als de baas van zes bejaardenhuizen en twee verpleeghuizen, zei mijn vader: wat heb je nou gedaan? Ik was universitair hoofdmedewerker economie, dat vond hij altijd een mooie baan. Ik zei: nou pa, het is anders wel het dubbele salaris. En ik ben econoom. Ik dacht: twaalf vestigingen, twaalfhonderd man personeel: een uitdaging. Mij leek het wel wat.

,,Mijn vader zei: verpleeghuizen zijn misère-eilanden. Het is schandalig hoe die mensen daar liggen met z'n zessen, met wat gordijntjes eromheen. Mijn vader was toen tachtig, hij is nu tweeënnegentig. Het gaat heel goed met hem, hij heeft laatst net voor vijf jaar zijn rijbewijs verlengd.

,,Ik zei: dan kan ik dat toch van binnenuit verbeteren. Hij zei: dat lukt je nooit, het zit daar volledig fout. Hij had wel gelijk. Het was ook verschrikkelijk: al die mensen op die zaaltjes waar het lawaaiig was en stonk, personeel dat zich te pletter werkte, familie die langskwam en dacht: hoe houden we het hier anderhalf uur uit. Het was eigenlijk helemaal niks.''

Sindsdien lijkt het niet veel beter geworden met de verpleeghuizen. Zijn er geen verontrustende berichten over verplichte pyjamadagen of maar eens per week douchen, dan constateert de inspectie wel dat de tehuizen niet de minimaal vereiste zorg bieden, zoals hulp bij het eten.

Dat rapport van de inspectie verscheen vorige week. Deze week stond in weer een ander rapport dat de bewoners van verpleeg- en verzorgingstehuizen regelmatig incontinentiemateriaal dragen, hoewel ze best naar het toilet zouden kunnen. De staatssecretaris reageerde dat het een kwestie van organisatie is: er zijn toch ook tehuizen waar het goed gaat?

Hans Becker (63) werd in 1992 `algemeen directeur' van de Stichting Humanitas in Rotterdam. Behalve zes bejaardenhuizen en twee verpleeghuizen beheerde die stichting vier seniorenflats. Intussen zijn vijf van de zes bejaardenhuizen gesloopt en vervangen door nieuwe, zogenoemde levensloopbestendige appartementengebouwen. De stichting telt nu vijfentwintig vestigingen, waarvan tien nieuwbouw. Er wonen vierduizend mensen en er werkt ruim tweeduizend man personeel.

Ook Hans Becker stuitte op `een verkeerde organisatie'. Becker: ,,En geen wonder: zowel de bejaardenhuizen als de verpleeghuizen werden voor iets anders gebruikt dan waarvoor ze oorspronkelijk waren bedoeld. De bejaardenhuizen zijn in de jaren zestig en zeventig gebouwd voor mensen die niet ziek waren, maar wel te oud voor een groot huis. In de loop der jaren kwamen in die bejaardenhuizen natuurlijk steeds meer mensen die kwalen hadden, wat ze duurder maakte. Dus zei de regering op een gegeven moment: die bejaardenhuizen zijn zo duur, daar mogen alleen nog mensen in die geïndiceerd zijn. Dus werden de bejaardenhuizen een soort namaak-ziekenhuizen. Zo heten ze nu ook: verzorgingstehuizen.

,,Bij de verpleeghuizen zag je het omgekeerde. Dat waren oorspronkelijk namaak-ziekenhuizen: je ging er na een operatie revalideren tot je weer naar huis kon. Maar er kwamen steeds meer mensen te liggen die nooit meer naar huis gingen. Dus die verpleeghuizen werden van een ziekenhuisvoorziening een woonvoorziening. En dat kon natuurlijk niet. In een ziekenhuis kun je niet wonen. Je kunt niet met meerdere mensen op een kamer wonen.''

Dus daar zat u dan, met allemaal verkeerd gebruikte gebouwen die nog niet waren afgeschreven.

,,Ja, daar zat ik. En ik dacht: dit gaat vastlopen, want in die foute gebouwen loopt ook nog eens te weinig personeel rond. En toen dacht ik: er is maar één conclusie mogelijk: die mensen moeten weer in een eigen appartement wonen en meer voor zichzelf gaan zorgen. En volgens mij kon dat ook. Want er was te veel zorg. En dat is desastreus. Ik noem dat use it or lose it: als je je functies niet blijft gebruiken, lukt je dat al snel niet meer.

,,Maar wij deden het in die bejaardenhuizen precies andersom. Mevrouw, u gaat toch niet zitten tobben met koffiezetten, dat brengen we straks wel langs. Mevrouw, u gaat toch niet afwassen, we hebben hier een afwasmachine hoor.

,,Het komt erop neer dat mensen op een gegeven moment niks meer te doen hebben. En dan gaan ze heel snel achteruit. Dan krijg je allemaal afhankelijke mensen bij elkaar, die alleen nog maar over hun kwalen kunnen praten. En dan zit je met z'n allen in een inferno: de bewoners, het personeel, de familie.''

Andere gebouwen, andere zorg. Geen makkelijke opdracht.

,,Nee, maar wel een onvermijdelijke. Het systeem deugde niet meer. Dus ik heb mijn managementteam bij elkaar geroepen en gevraagd: wat willen jullie nou eigenlijk met al die zielige en zieke oudjes? Waar moet dat naar toe? Het bleef doodstil. Ze wisten het niet.

,,Toen zei ik: ik weet wel wat ik wil. Ik wil een mooie auto, verre vakanties en een penthouse. En ik zeg: ik weet denk ik ook wel wat jullie willen. Jullie willen hippe schoenen voor je kinderen, een extra auto voor je vrouw en in het voorjaar naar de wintersport. De vraag is dus, zei ik, hoe we het geld daarvoor uit die oudjes krijgen geperst.

,,Ik zei dat natuurlijk om de zaak op te jutten. Maar het was ook serieus bedoeld. Want ik ben econoom en voor een econoom is het simpel: als je een product biedt dat mensen willen hebben, willen ze daar ook voor betalen. Dan willen ze hun pensioengeld, hun vermogen en hun verzekeringsgeld er wel in stoppen.

,,We hebben ons in het managementteam toen afgevraagd: wat is nou precies onze core business? Dat was: cure en care, verpleging en verzorging. Alleen valt er bij onze mensen niet veel meer te cureren, want ze hebben bijna allemaal chronische klachten, die nooit meer overgaan. En caren, nou ja, dat is dus voeden, injecties erin spuiten, pillen erin stoppen en de mensen en de kamers afsoppen.

,,Dat curen en caren is dus niks. Dus is de vraag: waarom doen we het dan? We doen het omdat we die mensen, die niet meer goed voor zichzelf kunnen zorgen, nog een beetje levensgeluk willen schenken. Nou, dat is dan aardig mislukt. Dus kom je bij de vraag: wat is dan menselijk geluk?''

Dat werd uw core business, menselijk geluk?

,,We hebben proberen te definiëren wat menselijk geluk is, ja. Maar dat hebben we niet ingewikkelder gemaakt dan nodig. We hebben gezegd: in onze westerse samenleving is menselijk geluk dat je een individu bent dat zijn eigen leven bepaalt: baas over eigen buik, dus over je eten, baas over je huis, baas over je centen.

,,Bij ons was dat allemaal weg. Je huis. Je geld. Je kon niet eens meer bepalen wanneer je koffie dronk, want die kwam om tien uur. Je kon niet bepalen van welk merk die koffie was, hoe sterk hij werd gezet of in wat voor soort kopje je hem kreeg. Zelfs zo'n heel klein dingetje kon je niet meer zelf bepalen.

,,Dus de mens is een individu. Maar hij is ook een kuddedier. Mensen willen ergens bij horen: de vereniging van plattelandsvrouwen, de rotaryclub, een voetbalvereniging. Ook dat was vrijwel allemaal weg bij ons. Je had natuurlijk nog je familie, maar die kwam meestal met tegenzin langs en vooral niet te lang.

,,Toen hebben we gezegd: onze core business is niet alleen cure en care, het is ook welzijn en wonen. Je kunt je niets voorstellen bij geluk als je met zijn zessen in een kamer ligt met een gordijntje om je heen. Je moet een eigen flat hebben, van in principe drie kamers. Daar betaal je zelf de huur voor: baas over eigen geld. En die flat zit in een complex waar niet alleen zieke, maar ook gezonde mensen wonen. Bij ons geen misère-eilanden meer.''

En dat viel te organiseren?

,,Niet zo makkelijk. Maar ik ben naar ministeries gestapt en ik heb gezegd: die mensen hebben dezelfde rechten als elke junk van boven de achttien. Toen mochten we na veel gezeur gaan experimenteren met gemengd wonen.

,,Mijn vader had namelijk gelijk: misère moet je niet clusteren maar mengen. Je moet mensen door elkaar laten wonen: jong, oud, rijk, arm, gezond, ziek, autochtoon, allochtoon. En dat proberen wij nu: een derde mensen met niks, een derde verzorgingstehuis-geïndiceerd, een derde verpleeghuis-geïndiceerd. En liever nog meer mensen met niks dan een derde.

,,In de meeste van onze complexen kun je tegenwoordig niet alleen huren, maar ook kopen: er is sociale huur, gewone huur en dure huur en daarnaast goedkope en dure koop. Ik heb zelf een penthouse gekocht. Ik woon dus ook bij ons.''

En toen was iedereen gelukkig?

,,Nee, daar is meer voor nodig. Dus we hebben op de begane grond van al onze complexen overdekte dorpspleinen gemaakt. Daar is dan een restaurant waar je, als je dat lekker vindt, een lamskoteletje kunt eten, er is een bar die tot half tien 's avonds open is, er is een schoonheidssalon, een supermarkt, een internetcafé. Het is een plek waar ook mensen uit de buurt langskomen: omdat ze het gezellig vinden, omdat het er niet duur is of omdat er kinderopvang is, want dat hebben we ook. Je moet in en uit met de samenleving. Niet van die gebouwen met een dichte deur, mevrouw wat komt u hier doen, oh u komt voor uw moeder, dan is het goed.

,,Ik vond ook dat de witte jassen weg moesten. Het is toch geen ziekenhuis? Dus ik vroeg: waarom loopt iedereen hier eigenlijk in een witte jas? Zeggen ze: voor de hygiëne. Ik zeg: joh, als jij je bloemetjesjurk wast, is die net zo schoon als een witte jas. Je kunt het ze niet eens kwalijk nemen. Het wordt ze op school geleerd: een witte jas. En dat er zo en zoveel koolhydraten in het eten horen te zitten. En dat dit moet. En dat moet. En er mag niks.''

De zorg veranderde?

,,Ja, dat was eigenlijk het moeilijkste. Als je dat wilt, moet je precies weten waar je voor staat, wat je belangrijkste waarden zijn. Wij hebben er nu vier, die we onze kernwaarden noemen: eigen regie, eigen activiteiten, een ja-cultuur en de extended family-aanpak.

,,Dat betekent dus om te beginnen: hoe gek je ook bent, jij hebt de regie. Ook dementen kunnen nog best wat redderen. En verder blijf je bezig. Je bent actief. Dus is je flat zo gemaakt dat je het aanrecht hoger of lager kunt zetten. En dat je met je rolstoel het balkon op kunt zonder dat vier mensen je over de drempel hoeven te tillen. Maar het betekent ook dat de organisatie zich aan moet passen. Dat die zegt: mevrouw voelt zich vandaag lekker dus dan kan ze vandaag zelf soep koken. Normaal is de organisatie een witte wervelwind: snel, snel, snel, dit doen, dat doen, alles standaard achter elkaar aan en dan weer weg. Maar dat is desastreus als je wilt dat mensen actief blijven.

,,En dan de ja-cultuur. Die is heel belangrijk. Want de mens is van nature geneigd om nee te zeggen: nee, dat kan niet, zo doen wij dat hier niet. Dus als er een mevrouw komt die vijf poezen in haar flatje wil, kan het niet. Dat is onhygiënisch, dat snapt u toch wel, dat is dit, dat is dat, stelt u zich eens voor dat iedereen vijf poezen wil, dat kan toch niet. Zo kwamen ze ook bij mij: ja maar, als iedereen vijf poezen wil. Ik zei: wat is dat nou voor vraag, ik zit hier al tien jaar en het is voor het eerst dat iemand vijf poezen wil, doe niet zo moeilijk.

,,Als iemand elke dag bruine bonen wil eten, zeggen ze: dat kan niet, dat is slecht voor hem. Ik zeg: is hij dement? Nee, dat is hij niet. Nou dan. Ik eet toch ook wat ik wil. Als ik elke dag bruine bonen wil eten, doe ik dat toch ook? Dan ga ik toch ook niet naar de koolhydraten, de vitamines en de mineralen kijken? Ik drink elke dag een fles sancerre. Dat is slecht voor mijn hersens, dat weet ik, maar ik doe het toch, omdat ik het wil. Dus als die meneer bruine bonen wil, laat hem dan. Zolang hij zijn hersens heeft, is hij de enige die weet wat goed voor hem is. En dan kun je hem natuurlijk wel eens een blaadje sla aanbieden en zeggen: probeer dat eens. Maar je moet niet gaan betuttelen.''

En de extended family?

,,Dat betekent dat iedereen meedoet en dat het dan leuk wordt. Dat kan best. Het is ook helemaal niet waar dat we geen zorgzame samenleving hebben en dat de familie niks wil doen. Alleen, je moet de omstandigheden zo maken dat je ook wat kunt doen. Als het bezoek in een enge witte kamer in de urinestank zit en er is niks te doen, dan doen ze ook niks. Dus moeten wij zorgen dat je bij oma lekker kunt eten, boodschapjes kunt doen, de hond uit kunt laten.

,,We hebben overal schilderijen hangen en beelden staan. Honderden, op alle verdiepingen. En we hebben muurschilderingen aan laten brengen. Want als iemand niet werkt, gebeurt er zo weinig. En waar moet je dan over praten. Dus wij moeten zorgen voor conversation pieces: goh mam, wat een rare meeuw, en die gekke schilderijen, waar haalt 'ie ze vandaan. Nou, uit het Verre Oosten, geloof ik. Valt 'ie daar zo op dan? Nee, ik geloof dat het meer om de prijs gaat.''

Dus u legde uit wat die kernwaarden waren en toen ging iedereen opeens anders werken.

,,Nee, zo werkt het niet. Zo ging het vroeger: een hiërarchie waarin de directeur iets verzint, er de reglementen en het controle-apparaat voor opzet, de hele boel erdoor doordouwt en dan maar hopen dat het aankomt en de mensen zich eraan houden: top down. De ellende daarbij is dat het in elk geval niet aankomt bij de familie en de bewoners. En die weten het vaak beter dan wij.

,,Neem die mevrouw die al dertig jaar reuma heeft, honderd soorten medicijnen heeft geprobeerd, tien specialisten heeft versleten en nu met dikke handen in het verpleeghuis zit: die vindt een meisje van twintig tegenover zich dat op een verpleegschool gezeten heeft, een paar boekjes heeft gelezen waarvan één met wat hoofdstukken over reuma, en voor dat tentamen haalde ze een zes min. En dat meisje gaat dan tegen die mevrouw zeggen hoe het zit met die reuma.

,,Dus wat je wilt is dat iedereen tot zijn recht komt: de professional, maar ook die mevrouw, die ervaringsdeskundige is. En dan heb je culturele sturing nodig: dat je belangrijkste waarden, je kernwaarden, in de hoofden van de mensen zitten: het personeel, de bewoners, de vrijwilligers, de familie. En dan gaat het vanzelf goed, want dan zijn ze het met elkaar eens.

,,Dat komt dus neer op communicatie. En het beste is dan: eenvoudige verhaaltjes en simpele uitspraken, die iedereen kan onthouden, oneliners. Dus die hebben we. Bijvoorbeeld: geen dictatuur van de diëtist, alles is beter dan niets doen, a bottle a day keeps the doctor away, het schurftige hondje is net zo belangrijk als de verpleegster, te veel zorg is erger dan te weinig zorg.''

Gaat er nooit eens iets mis?

,,Natuurlijk wel. En daar schaam ik me ook niet voor. We maken allemaal fouten, als het zo makkelijk was dat ik geen fouten zou maken, kon iedereen hier directeur zijn. Ik heb me bijvoorbeeld vergist in het bij elkaar laten wonen van demente bejaarden met hun partner. Ik had altijd het gevoel: een demente met een partner is beter, want dan kan die er nog een beetje voor zorgen. Maar het bleek heel anders te liggen dan ik dacht: de partners gingen eronderdoor. Het ging niet goed. We zijn er weer mee opgehouden. Dus dat soort fouten maak je. En daar vertel ik ook over, want dan kunnen anderen daar wat van leren.''

Wat kost uw manier van werken eigenlijk?

,,Het rare is: we houden geld over. Vorig jaar moesten we op een budget van vijfentachtig miljoen euro anderhalf miljoen bezuinigen. Maar toch hadden we aan het einde van het jaar nog een half miljoen over, dat we weer kunnen gebruiken voor leuke dingen.

,,Je denkt: hoe kan dat nou? Je denkt: in een flat van drie kamers zorgen is lastiger dan in een flat van maar één kamer, en als je dan ook nog gaat mengen, moet die verzorgster langer door de gangen lopen en dat kost ook geld. Maar doordat de mensen zo actief zijn, bespaar ik toch. Dat use it or lose it geeft levensvreugde, maar het scheelt ook een heleboel werk.

,,Klagen kost trouwens ook geld. Als jij nee zegt wanneer iemand wil douchen, moet je dat uitleggen. Dat kost een halve euro per minuut. En als de familie vervolgens bij mij komt klagen, kost het nog meer, want ik kost een paar euro per minuut. Bij ons mag iedereen douchen wanneer hij wil: ja zeggen is goedkoper dan nee zeggen. En omdat de sfeer goed is, hebben wij maar vierenhalf procent ziekteverzuim in plaats van de gebruikelijke zeven procent. Dus dat scheelt ook.''

U betaalt de kok en de barman uit het geld dat u bespaart op zorg. Maar binnenkort verandert de manier van financieren van verpleeghuizen en verzorgingstehuizen.

,,Ja, het wordt lastiger. In het oude systeem kreeg ik een bedrag per persoon en als ik dan geld overhield doordat de partner de injectiespuit bediende of de buurman mevrouw naar het ziekenhuis reed voor haar controle, kon dat geld naar de kok en de barman. Nu komt er een systeem waarbij je dat allemaal moet registeren: zoveel minuten per steunkous. Ik geef de moed niet op, want bij ons gaat dat steunkousen aantrekken zo prettig en vlot dat we minder tijd nodig zullen hebben dan ervoor staat. En dan komen we er toch wel weer uit.

,,Maar wij krijgen dus wel hetzelfde bureaucratische systeem als de thuiszorg. Daar gaat nu tien procent van de kosten op aan het registreren: minuten opschrijven. Krankzinnig gewoon. Kijk, elk systeem heeft plussen en minnen. Mijn systeem ook. Maar voor een econoom is het makkelijk: als de plussen groter zijn dan de minnen, moet je het doen en andersom niet. Tegenwoordig hebben ze allemaal het idee: als je alles controleert, is dat plus. Nee! Er zitten minnen aan dat controleren. In de bedrijfseconomie heet dat de kosten van de kosten: als het achterhalen van de kosten meer kost dan de kosten zelf, moet je het laten. Nou, iets dergelijks is dit.

,,Ik vind: ga nou niet helemaal focussen op zo'n systeem. Ga op levensgeluk focussen. Dat is toch beter? Maar ik denk dat op den duur het gezonde verstand wel door zal breken.''