`Ik ben geen rechter, ik ben er ook om mensen te verdedigen'

Bedrijven moeten zich aanpassen aan andere economische en maatschappelijke omstandigheden en kiezen daarvoor nieuwe bazen.

Wie zijn ze? Hoe denken ze? Wat doen ze? Deze week, als laatste in de serie: Anders Moberg van Ahold.

Anders Moberg zit in de oude kamer van Cees van der Hoeven, op het hoofdkantoor in Zaandam, maar de meubels zijn vervangen. Geen country style meer met gebloemde banken en geruite lampenkappen. Het is nu eenvoudig hout. Ook de koffiekopjes zijn vervangen: standaard wit in plaats van roomwit Wedgewood. Het is maandagochtend kwart voor negen, Moberg komt later binnen dan was afgesproken. Hij wilde, zegt hij, eerst zijn jongste dochter naar school brengen. Hij zegt dat hij erop moet letten om niet altijd maar haast te hebben. Hij leunt naar achteren, handen in de nek. ,,Ik heb tijdens onze road to recovery 77 bijeenkomsten met analisten en investeerders gehad.''

,,Nee'', zegt zijn woordvoerder, die bij het gesprek zit. ,,Het waren er tachtig. En daarna was je je stem kwijt.''

Anders Moberg, Zweed, werd vorig jaar mei bestuursvoorzitter van Ahold, twee maanden nadat Cees van der Hoeven wegens fraude in de onderneming gedwongen werd om weg te gaan. In Nederland kende niemand hem – hij werkte dertig jaar bij Ikea, waarvan dertien jaar als eerste man naast de eigenaar, en daarna drie jaar bij Home Depot, een Amerikaanse keten van doe-het-zelfzaken. Daar ging hij weg toen er een nieuwe bestuursvoorzitter kwam, in 2001, en er niet meer geëxpandeerd werd. Moberg was voor de begeleiding van die expansie aangenomen. Hij was sinds een paar maanden ,,een vrij man'' toen hij werd gebeld door de headhunter van Ahold.

Hoe goed kende u Ahold voor die tijd?

,,Niet beter dan door wat ik er in de kranten over las. Ik wist dat het heel succesvol was, en dat het businessmodel anders was dan gewoonlijk. Dat interesseerde me: zo snel zoveel verschillende ketens in zoveel landen overnemen, zonder ze te integreren. Niet één retailbedrijf deed het zo.''

Geloofde u dat het zo kon?

,,Ik vroeg me af of het op de langere termijn zou werken. Maar het hield me niet erg bezig. Toen ik in februari las wat er was gebeurd, was ik eerst verbaasd. Daarna dacht ik: dit past wel bij die twijfel.''

En toen werd u gevraagd om de nieuwe bestuursvoorzitter te worden.

,,Ik was in gesprek met een paar andere ondernemingen, maar eerlijk gezegd was het allemaal niet my cup of tea. Ik wilde weer in de retailbusiness, ik ben onbescheiden genoeg om te denken dat ik daar goed in ben. Ik ben erin opgegroeid. Op een avond om een uur of tien werd ik gebeld, Anders, ik heb nú iets voor je... Heel enthousiast. Toen ik hoorde dat het om Ahold ging, heb ik een week bedenktijd gevraagd. Ik wilde er eerst met een aantal mensen over praten.''

Met wie?

,,Met bankiers en met andere experts. Ik wilde weten hoe erg het was en of de onderneming kon worden gered. Ik wilde weten wat het echte probleem was. Alleen financieel? Of was het ook de business die niet goed was.''

Wat kreeg u te horen?

,,Ik hoorde dat er goede bedrijven in zaten, Albert Heijn in Nederland en Stop & Shop in Amerika. Maar er waren ook slechte bedrijven. Iedereen had z'n eigen theorieën, ook over de vraag of het gered kon worden, en of ik wel aan die job moest beginnen. De een zei nee, de ander zei: you are the one. Zolang je geen informatie van binnenuit krijgt, kun je je geen betrouwbaar beeld vormen. Na een week besloot ik: ik doe het, maar niet om de boel op te splitsen en te verkopen. Daar had ik geen zin in. Ik dacht: ik doe het om de onderneming te redden, en als ik hard werk, zal het misschien ook nog lukken.''

Waarom dacht u dat u het zou kunnen?

Hij lacht, maar zegt niets.

Waarom deed u het?

,,Ik ben niet bang voor uitdagingen. Toen ik Ikea ging leiden, wist ik ook niet wat me te wachten stond.''

Ikea is wel wat anders dan Ahold.

,,Ja, het grote verschil is dat Ahold beursgenoteerd is en dat er bij Ikea maar één aandeelhouder was. En bij Ikea bouwden we een bedrijf op door autonoom te groeien. Bij Ahold moest ik gaan desinvesteren om de schuldenlast te verminderen.''

U zegt het alsof dat iets eenvoudigs is.

,,Retail is ook eenvoudig. Je moet zorgen dat je iets voor een lage prijs koopt en voor een iets hogere prijs verkoopt. Dat is alles.''

U moest leiding gaan geven aan een onsamenhangend conglomeraat van dochterondernemingen waarvan een deel niet rendeerde en een deel het hoofdkantoor oplichtte of chanteerde.

,,Ik moest eerst heel snel te weten zien te komen waar het fout is gegaan en wat er fout is gegaan. In juni organiseerde ik een bijeenkomst met zestig topmanagers uit de onderneming en ik vroeg ze: wat is er gebeurd? En: wat gaan we doen?''

Zestig mensen die jarenlang gewend waren geweest aan succes. En dan dit.

,,Ze waren gedeprimeerd en gespannen, ja. Maar ik zei: er is genoeg ellende, wat kunnen we eraan doen? Ik nodigde ze uit om alles te zeggen, om kritisch en open te zijn. Ik zei: wat ik zeg is niet per definitie goed of waar, zeg wat jullie denken, spreek me tegen.''

En dat deden ze ook meteen?

,,Dat kostte wel wat tijd.''

Een van de problemen bij Ahold was dat er, zoals dat heet, op het hoofdkantoor een cultuur van ja-knikkers was ontstaan. Cees van der Hoeven kreeg allang geen tegenspraak meer.

,,Dat viel me in het begin al op, dat de cultuur op het hoofdkantoor heel hiërarchisch was. Mensen waren niet aan gewend om te praten. Ik vroeg: is dat normaal in Nederland? Ik hoorde dat het hier helemaal niet normaal was. Het was typisch Ahold. Ik dacht: dat is een van de eerste dingen die moeten veranderen.''

Waarom?

,,Omdat het niet werkt, een of twee mensen die top down de dienst uitmaken. Het slaat alles dood.''

Tegelijkertijd kregen de dochterondernemingen van Ahold alle vrijheid om zichzelf te blijven en hun eigen beleid te voeren. Ahold was een financiële partij, alleen geïnteresseerd in de winst, niet in de inhoud.

,,Ja, dat was zo. Ahold was het product van de jaren negentig. Er was veel geld, de banken gaven gemakkelijk financiering. Dat stimuleerde om snel en veel overnames te doen. Het had ook voordelen om supermarkten local te laten zijn, geleid door locals. Maar het werd voor Cees van der Hoeven steeds moeilijker om er controle over te houden.''

Voor de eerste keer in het gesprek praat Moberg uit zichzelf door. Hij zegt: ,,Cees en Michiel Meurs zagen al wel dat de wereld veranderde.'' Michiel Meurs was de financiële man in de raad van bestuur van Ahold, hij werd vorig jaar februari ook gedwongen om weg te gaan. Moberg: ,,Ze zagen ook dat de concurrentie harder werd en dat er om kosten te besparen geïntegreerd moest worden. Die kant gingen ze al op. Ze dachten alleen dat ze meer tijd hadden dan ze hadden. Maar ze waren wel begonnen.''

Ahold probeerde al jaren om de Amerikaanse supermarktketens samen te laten werken in inkoop en IT. Dat ging erg moeizaam, vooral omdat Stop & Shop zich beter voelde dan de anderen. Waarom zou het u wel lukken?

,,Het was toen een andere tijd. En de concurrentie wordt nu steeds harder. Er móet geïntegreerd worden. En het moet snel. Ik zeg tegen iedereen: denk na, make up your mind! Als je het niet wilt, dan niet. Maar dan is het: moven. En als je het wel wilt, dan moet je ook echt meewerken.''

En hoe weet u dat ze niet ja zeggen maar nee doen?

,,Ik zit er bovenop. Ik controleer alles en ik herhaal voortdurend mijn boodschap. Er waren mensen bij wie ik mijn twijfels had. Bij US Foodservice hebben we het management compleet vervangen. Ik krijg elke maandag de cijfers. En ik ga er elke maand naartoe.'' US Foodservice, grootleverancier aan kantines en ziekenhuizen, bedroog Ahold door een winst te boeken van 900 miljoen dollar die er niet was. Jim Miller, de man die ervoor verantwoordelijk was, werd ontslagen. Moberg: ,,De eerste dag zei hij nog: 500 miljoen. De tweede dag was het al bijna het dubbele. Toen zei ik: wat is dit? Ik zie geen toekomst meer voor je, je moet weggaan. Heel vriendelijk hoor. Maar zo gaat dat.''

Waarom ontsloeg u Jan Andreae niet? De accountant vertrouwde hem niet meer, hij had zijn handtekening gezet onder een van de zogenaamde side letters. Of wist u dat niet?

(In die side letters werden, zonder dat accountant Deloitte en de commissarissen van Ahold het wisten, afspraken met dochterondernemingen ongeldig verklaard. Jan Andreae zat in de raad van bestuur van Ahold.)

Moberg: ,,Ik wist alles. Maar ik kon verschillende conclusies trekken. U weet zelf hoe het eindigde, de kranten begonnen te schrijven dat hij schuldig was. Ik was met vakantie, ik belde hem op. Hij zei: ik treed terug uit de raad van bestuur in het belang van de onderneming. Dat was vrijwillig.''

U betreurde het?

,,Hij was een excellente retailer. Ik ga verder geen oordeel vellen. Hij nam zijn verantwoordelijkheid. Had hij het eerder moeten doen? Ik weet het niet. Had hij ontslagen moeten worden? Weet ik ook niet. Hoeveel mensen hebben bewust de onderneming benadeeld? Dat is heel moeilijk vast te stellen. Ik ben geen rechter. Ik ben er ook om de mensen hier te verdedigen.''

Wordt Ahold onder uw leiding weer een supermarktbedrijf in plaats van een financiële holding die zich vooral bekommert om de winst per aandeel?

,,Waar komen we vandaan? Wat zijn onze waarden? Heel in het begin had ik een gesprek met Albert Heijn en zijn vrouw Monique – dat ging alleen maar daarover.''

Deed hij u denken aan de eigenaar van Ikea, Ingvar Kamprad?

,,O ja. Dezelfde manier van denken. Consistent, alles simpel houden, altijd het belang van de klant en van het personeel vooropstellen. We will break up the holding, we zullen ons ook niet meer gedragen als een holding, maar als een geïntegreerd supermarktbedrijf. Daar past niet bij dat de dochterondernemingen per kwartaal aan het hoofdkantoor verantwoording afleggen over de cijfers. We gaan naar hen toe om zelf te kijken. Ik kan u vertellen dat ik erg veel reis.''

Wanneer bent u voor het laatst in een Albert Heijn geweest?

,,Afgelopen vrijdag, in Hilversum. Ik kijk als een klant. Voor klanten is het belangrijk dat alles gemakkelijk gaat, easy in, easy shopping, easy out. En dan kan er nog veel verbeteren. Wat is je indruk als je de winkel in komt? Zie je snel wat de aanbiedingen zijn? Op de verpakkingen staat vaak veel te veel informatie, alles door elkaar. Dat kan veel beter. En bij de kassa's – alle boodschappen liggen boven op elkaar aan het eind van de lopende band. Alsof de klanten ons niets meer kunnen schelen als ze hebben betaald. Ik heb vijf jaar in Amerika gewerkt, als wij maar een klein beetje van de service daar kunnen overnemen zou het al een enorme verbetering zijn.''

Hoe gaat u de Super De Boers en de Konmars verslaan?

,,We hoeven ze niet te verslaan, we moeten onszelf beter maken. Betere kwaliteit, lagere prijzen, scherpere aanbiedingen. En het kan. Albert Heijn hoeft nu niet meer de overnames van Ahold mee te financieren.''

Dit is de negentiende en laatste aflevering van de interviewserie `Wisseling van de wacht'. Voorgaande delen zijn te lezen op www.nrc.nl.

    • Jannetje Koelewijn