`Regeltjes remmen herstel Irak'

De wederopbouw in Irak is als een ijsberg. Pas als er iets boven water komt, wordt duidelijk wat er al is gedaan. Maar, zo klaagt een zakenman, de bureaucratie zorgt voor onnodige vertraging.

In de Bagdadse woonwijk Al-Mansour is nog altijd zware oorlogsschade te zien. Het winkelcentrum Saddam Hussein, dat is uitgebrand nadat het door plunderaars bij de val van de Iraakse hoofdstad was leeggeroofd en aangestoken, staat er nog precies zo bij als zeventien maanden geleden. De Irakezen klagen dat zij nog altijd in het donker leven en geen airconditioning hebben: Bagdad heeft gemiddeld drie uur stroom per dag. De Amerikanen hebben alleen oog voor de Iraakse olie.

Toch is er voor de wederopbouw al veel werk verzet. Zo krijgen bijvoorbeeld de wegen een beurt. Buitenlandse militairen staan aan de autosnelweg naar Tikrit met wapens in de aanslag bij hun tanks en controleren ieder voertuig, beducht voor mogelijke bomauto's. Aan de andere kant van de middenberm zijn Iraakse wegwerkers bezig een nieuwe laag asfalt aan te brengen. Het is alsof beide scènes tot twee verschillende werelden behoren.

De Britse zakenman D. staat aan het hoofd van een joint venture van vier bedrijven uit de Verenigde Staten en het Midden-Oosten, die actief is bij de wederopbouw. Hij wil alleen vertellen over zijn ervaringen op basis van anonimiteit. Zijn bedrijf is met bijna een miljard dollar omzet goed voor 5 procent van de hele wederopbouw en werkt aan grote infrastructuur: bruggen en wegen, luchthavens, spoorwegen en tunnels. Ook op dat terrein zijn de eerste tastbare resultaten te zien. Bouwwerken schieten de lucht in en bruggen en wegen worden hersteld.

Hij is al meer dan een jaar in Irak aan het werk en beaamt dat de wederopbouw veel te traag gaat. ,,Er is in heel Irak een heel leger aan de slag om de infrastructuur weer op gang te brengen. Maar het is als een ijsberg, zolang er niets boven water te zien valt, beseffen de mensen niet dat er iets gebeurt. Er gaat immers eerst heel veel voorbereidend werk aan vooraf'', zegt de zakenman.

Daarbij komt de veiligheidssituatie. ,,Wij hebben zo'n 15.000 man in dienst en hebben tot nog toe drie gijzelingen meegemaakt; twee van onze medewerkers zijn door rovers of rebellen vermoord en we hebben heel wat voertuigen en materieel verloren. Door het geweld zijn sommige delen van het land ook voor ons gedurende lange tijd no go areas. In de regel is het erg moeilijk om op voorhand het risico te schatten voor de uitvoering van een bepaald project, wat het berekenen van de kostprijs tot een nachtmerrie maakt.''

Voorlopig zit er voor de aannemers hier niet veel anders op dan voor hun eigen hachje te zorgen. Wie heeft gewerkt bij westerse veiligheidsdiensten of marinier is geweest, zin heeft in avontuur en veel geld wil verdienen, is hier al sinds maanden aan de slag – naar schatting 20.000 man. Maar de vraag is te groot. Nog meer beveiligingspersoneel vinden is haast onmogelijk geworden.

De zakenman heeft ook grieven over het besluitvormingsproces. ,,Ik wil niet een bepaalde speler met de vinger wijzen. Alle partijen, de Iraakse regering, de Amerikanen die verantwoordelijk zijn voor de coördinatie en de individuele aannemers, maken wel eens fouten. Maar de belangrijkste factor is ongetwijfeld het totale gebrek aan planning. Er is geen masterplan voor de wederopbouw, geen visie hoe je zo'n titanenwerk aanpakt, wat je nodig hebt, wat realistisch is en wat de kosten zijn.''

De meeste bedrijven die in Irak werken zijn particulier en hun aandeelhouders willen winst zien, maar de kosten van veiligheid zijn enorm. Ook moeten bedrijven soms maanden wachten tot ze aan de slag kunnen en kost alles wat ter plekke moet worden aangeschaft tot 10 keer de normale marktwaarde. Het spreekt vanzelf dat dergelijke factoren belemmerend werken op de productiviteit en snelheid van de bedrijven, zegt hij.

In april 2003, toen de eigenlijke wederopbouw begon, dachten veel aannemers hier een goed geplande organisatie op te kunnen zetten met veel westerse experts voor de controle-functies en voor de nodige deskundigheid. Dat komt de kwaliteit en de snelheid van het werk en ook het eindproduct ten goede. Maar hun Iraaks-Amerikaanse opdrachtgevers hadden daar een andere kijk op. Zij hanteren een model dat dateert van de wederopbouw van Europa in 1945. Voor Irak deugt het niet. Dat zorgt voor veel frustatie, ook bij de aannemers.

,,De opdrachtgever wil alles goedkoop en we moeten voor de wegen en bruggen uitsluitend beroep doen op Irakezen. Ze willen hier geen klein legertje westerse ingenieurs of beheerders, noch veel grote machines. Wij moeten alles door de Iraakse arbeidskrachten handmatig laten doen. Dat zorgt hier voor banen, maar het veroorzaakt meteen ook veel vertraging en een minder goed eindresultaat. Het zijn duidelijk de verkeerde beslissingen'', aldus D.

,,Het algemene budget – ruim 18 miljard dollar – is veel te beperkt en er is daardoor ook veel te weinig plaats voor kleinere bedrijven en voor andere landen die mee zouden kunnen investeren. Aan de andere kant hebben de grote Amerikaanse jongens – Halliburton, KBR en Parsons bijvoorbeeld – de middelen en veel ervaring in dergelijke situaties, terwijl veel kleintjes er niet aan durven te beginnen.''

De grootste speler, de VS, heeft het grootste deel van de taart voor zich gehouden. De VS hebben de kosten voor de oorlog betaald en zij willen nu een deel daarvan terugverdienen. Dat hebben ze ook altijd openlijk gezegd. De oliesector krijgt daarom absolute voorrang in de economische reconstructie.

Deze prioriteit frustreert de wederopbouw. Tot voor de machtsoverdracht in juni was die in handen van een Programme Management Office. ,,Daar zijn kapitale fouten gemaakt'', aldus de zakenman D. ,,De hele operatie verloopt daardoor stroef. Het duurde om te beginnen een eeuwigheid voor de belangrijke Amerikanen ter plaatse waren. En vervolgens boden zij de aannemers hier contracten aan voor drie maanden. Die kwamen hier naar toe, haalden hun geld binnen en vertrokken weer naar huis zonder dat sprake was van enige samenwerking of het opbouwen van professionele relaties onder de aannemers.'' Terwijl ervaring en het uitwisselen van kennis juist essentieel is in dergelijke moeilijke toestanden, zegt D. Het zijn evenveel gemiste kansen. ,,Pas nu beginnen ze langer lopende contracten te geven van een jaar.''

En dan is er de papiermolen. ,,Als je alles klaar hebt en je hebt als bedrijf ook een akkoord over de totale kosten van je operatie, dan nog moet je maanden wachten voor je de officiële toestemming krijgt om eraan te beginnen. Dat komt door de financiële toezichthouders – het gaat immers om publieke fondsen, vooral Amerikaans en Brits belastingsgeld – die er zoveel tijd mee bezig zijn. Regels zijn nodig, maar zo traag – belachelijk toch?'' Leg dat maar eens uit aan de ongeduldige aandeelhouders of de gefrustreerde Iraakse families.

Het is voor D. allemaal het gevolg van een gebrek aan ervaring met zo iets groots. ,,Individueel zijn alle spelers best ervaren, maar het schort aan samenwerking en coördinatie. Er is geen algemeen plan'', besluit hij somber. ,,En daardoor blijft de hele wederopbouwoperatie voorlopig als een monster zonder hoofd.''