Coca Cola probeert weer sprankelend te worden

In Athene lanceert Coca Cola een opvallende noviteit: een mobiel verkooppunt, ontworpen door een Nederlandse bureau. In het boek Pop: Truth and Power at the Coca Cola Company beschrijft journalist Constance Hays hoe het bedrijf, onder andere door sponsoring, jaren van malaise probeert te boven te komen.

Superbelegger Warren Buffett had ooit zo'n onwrikbaar vertrouwen in Coca Cola dat hij acht procent van de aandelen van het bedrijf in zijn bezit had. Niet dat Buffett zo'n enorme coladrinker was, maar hij heeft zijn eerste schreden op het zakenpad aan de siroopdrank te danken. Ooit kocht hij voor amper 25 dollarcent sixpacks om de flesjes Cola voor 25 dollarcent – zes maal de inkoopprijs – van de hand te doen. Diens investering in het bedrijf zelf bleek een minder gelukkige keuze: in de zomer van 2002 moest hij een verlies van 4 miljard dollar incasseren.

Pop: Truth and Power at the Coca Cola Company beschrijft de recente geschiedenis van het frisdrankenconcern, dat van beurslieveling afgleed naar een bedrijf dat flinke slagzij maakte. Met name de snelle directiewisselingen van de laatste jaren hebben Coca Cola bepaald geen goed gedaan. Coca Cola zet alles op alles om zijn marktpositie te vervoeren, onder andere de lancering op de Olympische Spelen in Athene van een elektrisch aangedreven mobiel verkooppunt naar ontwerp van een Nederlands bureau, Springtime.

Begin jaren tachtig was Coca Cola nog een van de succesvolste bedrijven in de Verenigde Staten, met een productie van ruim 310 miljard flessen Cola per jaar. Het bedrijf had op dat moment al een eeuw lang een concentraat ontwikkeld dat op diverse plaatsen in de wereld door honderden bottelarijen werd verwerkt. Die bedrijven staan sinds de jaren tachtig onder toezicht van Coca Cola Enterprises, een afzonderlijke en succesvolle beursgenoteerde bottelonderneming, waar Coca Cola een dominant belang in heeft. Zelfs een inmiddels legendarische marketingmisser – de mislukte introductie van een nieuwe Cola-formule in de jaren tachtig – veranderde niets aan de voortreffelijke financiële positie van die onderneming.

Het gevaar kwam uit een heel andere hoek: de toenemende concurrentie van rivaal Pepsi. Coca Cola zag met lede ogen aan hoe het marktaandeel van haar frisdrank nauwelijks meer toenam, terwijl die van Pepsi maar bleef stijgen. Ook in smaaktesten kwam Pepsi veelal als winnaar uit de bus. Het leidde tot een strijd die alle trekken had van een guerrillaoorlog: Coca Cola-werknemers meden bijvoorbeeld het Marriott Hotel en Burger King omdat die alleen Pepsi schonken. En een vertegenwoordiger van Coca Cola was de koning te rijk toen hij ontdekte dat in zijn hotel achter gesloten deuren Pepsi de distributeurs toesprak. De man leende een pak en een dienblad van een ober en wist de zaal binnen te sluipen. Met aantekeningen die op een servet waren gekrabbeld kon hij Coca Cola tijdig inlichten over de snode plannen van de vijand.

Onder de Cubaan Roberto Goizueta wist Coca Cola zijn grote rivaal nog enigszins in toom te houden. Het beleid was er via bonussen en exclusiviteitscontracten voor afnemers op gericht om concurrenten als Pepsi uit de markt te drukken. Nog in 2000 werd Coca Cola veroordeeld tot een boete van 15,6 miljoen dollar omdat het in de ogen van federale toezichthouders de antitrustwet had overschreden.

Goizueta's dood in 1997 kwam als een grote schok en luidde een periode van verval in. Zijn opvolger Doug Ivester kreeg het al meteen moeilijk. De economische crisis van het verre oosten begon eind jaren negentig steeds meer een stempel op de resultaten te drukken. Belangrijker was dat Coca Cola er niet in slaagde om de dalende lijn via verbreding van het assortiment een halt toe te roepen. In Europa had Coca Cola inmiddels een marktaandeel van 50 procent, reden voor rivaal Pepsi om bezwaar te maken tegen de geplande overname van Orangina, een dochter van het Franse merk Pernod. De Fransen waren maar wat ontvankelijk voor het argument van Pepsi dat Coca Cola te veel macht kreeg. Ook een overnamepoging van het Engelse Cadbury, de fabrikant van Dr. Pepper en 7Up, stuitte op weerstand van Pepsi. Het bedrijf wist uiteindelijk de Europese Gemeenschap te mobiliseren en zo greep Coca Cola opnieuw achter het net.

Onder Ivester werd Coca Cola ook nog eens geconfronteerd met de grootste crisis uit zijn bestaan. In 1999 moesten circa honderd kinderen uit België met hartkloppingen en zware misselijkheid in het ziekenhuis worden opgenomen na het drinken van Coca Cola. Het koolzuurgas in de frisdrank bleek verontreinigd te zijn met zwavelverbindingen, waaronder zwavelwaterstof. Een schimmelwerend middel op pallets in de fabriek in Duinkerken bleek de boosdoener. De verkoop van Coca Cola en andere producten van hetzelfde bedrijf werd in een groot aantal landen stopgezet. Het leverde Coca Cola een forse kostenpost op, bijna 1 procent van de jaaromzet van bottelaar Coca Cola Enterprises.

In de ogen van Coca Cola-directeur Donald Keough pakte Ivester de affaire ronduit klunzig aan. En dat was niet zijn enige grief. Coca Cola raakte ook nog eens betrokken bij een rechtszaak die een groep zwarte personeelsleden had aangespannen. Zij kwamen met serieuze bewijzen dat ze minder kansen kregen binnen het concern door racisme.

Keough belde de pers om zijn ongenoegen kenbaar te maken en het duurde dan ook niet lang voordat Doug Daft de plaats van Ivester innam. Daft zette vrijwel onmiddellijk 5200 werknemers op straat, een reorganisatie die het bedrijf 800 miljoen dollar kostte en tot een scherpe koersdaling leidde.

New York Times-journalist Constance Hays laat in het midden of onder een nieuw bewind Coca Cola weer een sprankelend bedrijf zal kunnen worden. Het boek is vooral bedoeld als geschiedschrijving, en minder als analyse. Daar is overigens niets mis mee. De vele gesprekken met topmannen van het concern bieden een unieke blik in de keuken van een organisatie die voorheen als zeer gesloten te boek stond.

Constance Hays: Pop. Truth and Power at the Coca Cola Company, uitg. Hutchinson, ISBN 0-09-179968-6, £18,99.