Onverbloemde liefde voor een merk

Per dag worden we al gauw met 35.000 merken geconfronteerd. Hoe zorgt een fabrikant dat zijn merk beklijft? Door er een lovemark van te maken, aldus topman Kevin Roberts van `ideeënonderneming' Saatchi & Saatchi. Van een merk moet je kunnen houden.

Naar aanleiding van de teleurstellende kwartaalcijfers van Unilever, bekruipt topman Antony Burgmans misschien wel eens het gevoel dat merken van consumentenartikelen ondingen zijn. Zij doen niet wat je wilt, worden saai en – het ergste van alles – laten de consument vrij. Unilever had het plan de topmerken (Knorr, Dove, Lipton) met 5 à 6 procent te laten groeien, maar het programma `Weg naar Groei' is geëindigd in een doodlopende steeg.

Burgmans en de zijnen zoeken de oorzaak in externe factoren zoals de prijzenoorlog in de supermarkten. Met geen woord reppen ze over de vraag hoe het toch komt dat veel consumenten afhaken en op koopjesjacht gaan bij de huismerken van deep-discounters als Aldi en Lidl. Cijfers vertellen niet het hele verhaal, er is ook zoiets als een emotionele band met een merk. Kevin Roberts, hoogste baas bij `ideeënonderneming' Saatchi & Saatchi, bepleit al jaren een emotionele benadering van merken. In zijn nieuwste boek Lovemarks werpt hij bij wijze van voorbeeld de vraag op hoe het kan dat hij zelf sinds jaar en dag zweert bij de anti-roosshampoo Head & Shoulders, hoewel hij vrijwel kaal is. Blijkbaar kietelt het betreffende merk Roberts' zintuigen, hij voelt zich er goed bij, kortom, hij houdt van Head & Shoulders – overigens een product van Unilevers aartsconcurrent Procter & Gamble, en klant van Saatchi & Saatchi.

Roberts stelt vast dat een gewone burger die een dag de deur niet uitgaat toch met 1.500 merkproducten wordt geconfronteerd. Gaat hij naar de supermarkt, dan komt hij 35.000 keer met merken in contact. Uit een enquête van het weekblad The Economist bleek onlangs dat 65 procent van de ondervraagden het gevoel had min of meer voortdurend gebombardeerd te worden door reclameboodschappen. Gebrek aan onderscheid is een voor de hand liggend gevolg.

De auteur meent dan ook dat de meeste merken in de problemen zitten. Veel merken worden doodgeslagen onder allerlei studies en statistieken (marktaandelen, doelgroepen), of laten niets te raden over (merken moeten een beetje mysterisch zijn), lijken de consument niet te willen begrijpen (Unilevers Slim-Fast speelde te laat in op de wensen van consumenten), laten zich ringeloren door de concurrentie (geen eigen karakter) of zijn slachtoffer van conservatief denken.

Lindsay Owen-Jones, al jaren aan het hoofd van het Franse cosmeticaconcern L'Oréal, zei onlangs tegen het Amerikaanse blad Fortune: ,,Of een merk een wereldmerk kan worden, hangt uiteindelijk van de vraag af of voorstellingsvermogen en intuïtie in gelijke delen vertegenwoordigd zijn. Je hebt intuïtie nodig om te weten te komen wat een merk kan doen om de wereld te verleiden. Je hebt voorstellingsvermogen nodig om een idee te krijgen van de potentie van een merk.'' Als voorbeeld noemt hij het goedkope make-upmerk Maybelline uit de stad Memphis: wie had kunnen bedenken dat dit het hipste merk voor jonge vrouwen uit Shanghai zou worden? ,,De mensen die dat kunnen bedenken, noemen wij poètes et paysans.''

Succesvol merkonderhoud, schrijft Roberts, begint bij inzicht in het gevoelsleven van de consument. Hij inventariseert de primaire gevoelens – plezier, verdriet, woede, angst, verbazing, afschuw – en de secundaire – liefde, schuld, schaamte, trots, afgunst, jaloezie. Opvallend is dat de meeste gevoelens negatief zijn en bovendien te maken hebben met andere mensen. Je moet dus iets speciaals doen wil je als merk positieve gevoelens opwekken. Roberts is hierin compromisloos: een merk kan eigenlijk alleen wat worden als het een onverbloemde liefdesrelatie met de consument kan onderhouden. Daarvoor heb je volgens hem drie ingrediënten nodig: mysterie, sensualiteit en intimiteit. Pas dan kan een merk de status, nee, superstatus van lovemark veroveren, zoals de iMac-computers en zoekmachine Google hebben weten te bereiken.

Een intieme relatie met een automerk? Roberts noemt het voorbeeld van Lexus. Lexus-rijder brengt in grote haast zijn hoogzwangere vrouw naar het ziekenhuis. Hij gaat het niet halen en komt net langs de plaatselijke Lexus-dealer. Even later komt daar de baby met behulp van het Lexus-personeel ter wereld. Zij lenen hem een andere auto uit, maken de zijne schoon en spelen de rol van trotse familieleden. Naam van het kindje: Isabella Alexus. Het is een anekdote die door het bedrijf zelf met smaak wordt rondgebazuind, waardoor het mysterie rond het merk wordt gevoed.

Een boek is natuurlijk maar een boek, en nog geen merk, en `Lovemarks' moest een merk worden. Net zo belangrijk als het boek is dus de site, www.lovemarks.com, inclusief nieuwsbrief, het stemmen op merken en het insturen van commentaar. Tussen september vorig jaar en afgelopen juni konden lezers – inspirational consumers, heten ze op de site – hun eigen lovemark nomineren, inclusief persoonlijk relaas over wat dat merk voor hen betekent, en daarmee kans maken op een Toyota Prius. Vorige week is de auto uitgereikt aan een van de ruim 1.500 deelnemers uit 83 landen, ene Richard Vallens. Hij had zijn tandemfiets genomineerd omdat hij tijdens tochten op deze `Bike Friday' zijn zoon zo goed had leren kennen. En natuurlijk staan er foto's van op de site, ook van winnaar met zoontje.

Hoewel het boek – en de hele marketingstrategie eromheen – nogal schreeuwerig en pathetisch is (`The idealism of love is the new realism of business') zijn er voldoende aanknopingspunten om feeling te krijgen met de emotionele componenten van merkenmanagement. Roberts maakt duidelijk dat afstandelijk marktonderzoek weinig kan bijdragen aan het succes van een merk en dat men die budgetten beter kan steken in doorgedreven veldonderzoek naar de gevoelsmatige drijfveren van een consument. Je moet door China hebben rondgereisd om erachter te komen waarom Chinese kinderen Engels willen leren: niet om in het buitenland te gaan studeren, maar om in eigen land een sterkere plaats in de wereldmarkt te veroveren. Waarom zijn er in China nauwelijks videorecorders en wel dvd's? Omdat zij geen behoefte hebben aan technologische ballast die de ontwikkeling vertraagt. Als je een vis wilt vangen, moet je leren denken als een vis. Vergeet de getallen, leer liever kijken, luidt Roberts' boodschap.

Dat laatste heeft Coca-Cola door schade en schande moeten ondervinden. In 1985 kwam het bedrijf op het idee om een nieuwe versie coladrank op de markt te brengen, New Coke. De consumenten vonden het heerlijk, maar wisten niet dat New Coke de oude vertrouwde Coke zou vervangen. De gevolgen van de wissel waren rampzalig. Mensen gingen oude Coke hamsteren, gezinnen vochten onderling om de laatste flessen in de ijskast, drankhandelaren werden in een mum van tijd leeggekocht. Binnen drie maanden kwam Coca-Cola erop terug. Topman Roger Enrico van aartsrivaal Pepsi formuleerde de moraal van het verhaal als volgt: ,,Het debacle leerde ons wat wij in werkelijkheid voor de merken zijn: verzorgers.'' Want dat is hét kenmerk van een topmerk: het is niet in handen van de Burgmansen en Owen-Joneses van deze tijd, maar van de consumenten.

Kevin Roberts: Lovemarks. The Future Beyond Brands, uitg. powerHouse Books, New York, 2004, ISBN 1-57687-204-1, 221 blz, €34,90.