`Bedrijfsleven zit vastgeroest'

Een langere werkweek zal de economie van Europa amper vooruit helpen. Een betere organisatie van bedrijven wel, stelt hoogleraar Henk Volberda.

Bedrijfskundige Henk Volberda van de Erasmus Universiteit heeft eens een vergelijking gemaakt tussen managers van het Finse bedrijf Nokia en van de Nederlandse bedrijven Philips, Postbank, KLM en Gasunie. De managers van Nokia bleken een neus te hebben voor nieuwe technologieën. ,,Ze vonden het allemaal zo spannend, ze werden er bijna high van'', zegt Volberda, hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid. Dat enthousiasme miste hij bij de Nederlanders. Bovendien was het werk bij de Finnen anders georganiseerd. Er waren speciale tiger teams, van mensen uit allerlei afdelingen. Volberda: ,,Zo ontstonden de meest spannende ideeën voor nieuwe producten.''

Er moeten dus meer Nokia's komen in Europa, stelt Volberda. De achterblijvende economische groei verbeter je niet door een langere werkweek, zoals Siemens en DaimlerChrysler die onlangs hebben afgekondigd. ,,Dat helpt misschien even, maar op termijn moet je naar een fundamentelere oplossing.''

Volberda is ervan overtuigd dat de oplossing schuilt in de organisatie van bedrijven. Nu richten ze zich nog te vaak op het efficiënt produceren van auto's, tv's, bloemen, scheerapparaten, pizza's of verzekeringen. Belangrijk, zegt Volberda, maar niet voldoende in een globaliserende wereld waar de concurrentie heviger wordt en de consument veeleisender.

Westerse bedrijven zien de grootschalige productie verschuiven naar langelonenlanden als China en India. Dus wat blijft er voor hen nog over? ,,Om te overleven moeten ze innoveren'', zegt Volberda. Amerika, Japan en Europa moeten de industriële economie, die puur is gericht op efficiënte en goedkope productie, vaarwel zeggen. Ze moeten overschakelen op een kenniseconomie, die vaart op de toepassing van nieuwe kennis. Alleen, daar hoort een ander type bedrijf bij, en een ander soort manager.

Daar zou het Innovatieplatform, dat vorig jaar in Nederland is opgericht, meer aandacht voor moeten hebben, vindt Volberda. Het platform, waarvan premier Balkenende voorzitter is, richt zich nu te veel op technologie. Maar daar is geen gebrek aan. Nederland scoort goed wat betreft het aantal patenten en het aantal wetenschappelijke artikelen per hoofd van de bevolking. Waar het misloopt is de vermarkting van die kennis. Dat geldt niet alleen voor Nederland, maar voor heel Europa. Het staat bekend als de kennisparadox: nieuwe kennis is er voldoende, maar hij wordt niet toegepast in producten en diensten. Een van de oorzaken, meent Volberda, is een kortzichtig management en een slechte bedrijfsorganisatie. Daaraan zou het platform juist meer aandacht moeten besteden.

Uit onderzoek dat Volberda samen met collega's heeft uitgevoerd blijkt dat Nederlandse bedrijven een starre structuur hebben, terwijl ze juist flexibel zouden moeten zijn. Bijna tachtig procent van de bedrijven heeft zijn organisatie niet goed afgestemd op de eisen van de markt. Voor hun onderzoek gebruikten de Rotterdammers een zelf ontwikkeld model, waarmee inmiddels zo'n 750 bedrijven zijn getest. Het model test de flexibiliteit van een bedrijf. Een flexibel bedrijf kenmerkt zich door een platte structuur. Medewerkers zijn breed opgeleid en voor meerdere taken inzetbaar. Er wordt gewerkt met teams die vaak van samenstelling veranderen. Managers zijn geïnteresseerd in nieuwe technologieën, die ze op verrassende manieren combineren. Ze geven medewerkers veel ruimte om nieuwe ideeën uit te werken. Door de flexibiliteit op de werkvloer kan het bedrijf zijn strategie ook makkelijk aanpassen.

Uit het onderzoek blijkt dat circa tweederde van de bekeken bedrijven een rigide of planmatige structuur heeft. Bij een rigide bedrijf ligt zo'n beetje alles vast. De organisatie bestaat uit veel lagen en vaste procedures. Er heerst een bekrompen cultuur. Improvisatie is uit den boze. Het planmatige bedrijf werkt veel met parttimers, oproepkrachten en overwerk. Het is in die zin flexibel op operationeel niveau. Maar de productie verloopt wel via starre regels en procedures.

Een planmatig bedrijf functioneert goed in een voorspelbare omgeving, maar als het in een erg competitieve markt komt – en dat geldt voor steeds meer producten – worden er extra regels en procedures verzonnen om maar grip te houden. Het effect is averechts: het bedrijf verzandt in een rigide organisatie.

Een derde categorie die Volberda onderscheidt, is het chaotische bedrijf. Dat heeft ook een platte organisatie, want iedereen volgt er zijn eigen ideeën. Doordat zo'n bedrijf geen structuur heeft, en ook een strategie mist, is het onbestuurbaar. ,,Dit model heeft een negatieve associatie, maar het kan wel tijdelijk adequaat zijn om een logge organisatie los te schudden.''

Met name de grote Nederlandse bedrijven, zegt Volberda, zijn `vastgeroest' in een bepaalde manier van werken en er is weinig samenwerking tussen afdelingen. De structuur is vaak hiërarchisch, de cultuur conservatief. Dat alles remt de flexibiliteit.

De kritiek gaat verder. Het management mist vaardigheden om de productiviteit te verhogen. ,,Ze grijpen terug op oude methodes: oproepkrachten, overwerken. Het is erg beperkt.'' Verder vertoont de Nederlandse manager kuddegedrag. Als de een gaat herstructureren en snijdt in staforganen, dan doet de rest hetzelfde. En allemaal vragen ze zich af hoe ze beter kunnen zijn dan de concurrentie. ,,Terwijl je tegenwoordig juist moet proberen anders te zijn.''

Dat flexibiliteit werkt, blijkt uit Volberda's eigen ervaring. Een aantal jaren geleden werd hij gevraagd om de Philips-fabriek in Stadskanaal door te lichten. Hij werkte zelf een week in de fabriek, waar onderdelen voor computers en elektrische apparaten worden gemaakt. De sfeer bleek naargeestig, het ziekteverzuim lag er hoog. De mensen deden eentonig werk en maakten veel fouten. In overleg met Volberda kregen de ploegen de vrijheid om hun werk zelf in te richten. Ze verzonnen hun eigen oplossingen. Mensen begonnen extra opleidingen te volgen en waren daardoor breder inzetbaar. Ze verveelden zich minder, waardoor het aantal fouten afnam en het ziekteverzuim omlaag ging. De productiviteit steeg. ,,De meeste weerstand was er bij de managers op de werkvloer'', herinnert Volberda zich. ,,Die waren overbodig geworden omdat de ploegen hun eigen oplossingen gingen verzinnen.'' Ondanks alle aanpassingen wordt de fabriek volgend jaar toch gesloten. De productie wordt waarschijnlijk naar China overgeheveld. Volberda: ,,Maar als er niks was gebeurd, dan had Philips de fabriek al veel eerder dicht gedaan.''

De bedrijfskundige geeft meteen toe dat het voor managers moeilijker is geworden. Kijk naar Philips, zegt hij. Het concern wil de productie in eigen hand houden, en moet dus streven naar efficiëntie en kostenbesparing. Bestuursvoorzitter Kleisterlee wordt afgerekend op winstgevendheid. Maar het bedrijf wil ook innoveren. Kleisterlee heeft, net als Nokia, tiger teams in het leven geroepen om de rigide structuur die zijn voorgangers Timmer en Boonstra hadden opgezet te doorbreken. Philips moet dus zowel een planmatige als flexibele onderneming zijn. Het kost tijd om zoiets op te zetten, terwijl managers tegenwoordig steeds sneller worden afgerekend op resultaat. ,,Dan wordt hier meteen geschamperd dat we steeds meer op Angelsaksische bedrijven gaan lijken waar aandeelhouders alleen maar zijn geïnteresseerd in snelle winst'', zegt Volberda. ,,Maar dan vergeet men dat die aandeelhouders ook heel goed kijken naar de strategie van een bedrijf.''

Goede voorbeelden heeft Volberda voldoende. Het Amerikaanse technologiebedrijf 3M bijvoorbeeld. Daar heerst één motto: gij zult geen ideeën doden. 3M heeft als doel om 30 procent van de omzet uit nieuwe producten te halen. Bij landgenoot HP, dat computers en printers maakt, ligt dat zelfs op 70 procent. Van het Japanse bedrijf Sharp weet Volberda dat het met gouden batches werkt. ,,Als je die haalt dan ben je een tijdje je eigen baas. Je mag je eigen mensen uitkiezen en aan een zelfgekozen project gaan werken.''

Volberda hoopt dat Europa zich niet beperkt tot aanpassing van de werkweek of het aantal vrije dagen. Het Europees Verbond van Vakverenigingen, waarbij de Nederlandse vakcentrales FNV en CNV zijn aangesloten, hekelde deze week de roep om een langere werkweek. Zij ziet de oplossing, net als Volberda, in innovatie en slimmere productiemethodes. Waarom DaimlerChrysler, Siemens en Bosch toch de weg van de arbeidsduur hebben gekozen? Volberda heft zijn schouders. ,,Het zijn de laatste krampachtige uitingen van een verdwijnende industriële economie.''