`Jeroen, probeer iets van deze troep te maken'

Jeroen van der Veer weet hoe hij Shell uit de problemen wil halen: meer exploratie, minder egocentrisme, nieuwe nederigheid. Maar de vraag is: krijgt hij de kans?

Daar was Hans Bouman weer. De oud-topmanager van de NAM (Nederlandse Aardolie Maatschappij, een samenwerking van Shell en Exxon) kon het opnieuw niet laten. Nadat hij kennis had genomen van de plannen die Jeroen van der Veer had ontvouwd aan de top-400 van Shell, 26 mei op een interne bijeenkomst in Houston, besloot hij drie dagen later nog maar eens een e-mail aan de nieuwe groepsvoorzitter te sturen. Eerder, in april, had Bouman hetzelfde gedaan, en Van der Veer het advies gegeven de helft van Shells top-400 te ontslaan, omdat deze mensen volgens hem medeverantwoordelijk zijn voor de crisis bij Shell.

,,Ik heb je speech gelezen. [...] Mijn toon wordt nu harder dan in mijn vorige mail'', staat in Boumans nieuwe bericht, van 29 mei. ,,Je zegt al de goede dingen. [...] Maar ik zie werkelijk niet hoe je deze woorden in daden kan omzetten'' – waarna hij opnieuw een reeks kritiekpunten en radicale aanbevelingen ter hand stelt.

Boumans scepsis zegt veel over de problemen die Jeroen van der Veer als opvolger van de veel gesmade Sir Philip Watts wachten. Van der Veer wil met Shell de aloude status van eerlijkheid en integriteit herwinnen. Maar de scepsis van Bouman – die commentaar weigert – is niet die van een eenling. Weliswaar is hij sinds februari weg bij Shell. Maar met zijn 32 jaar ervaring in Shells hoogste regionen vertegenwoordigen zijn ideeën die van veel gerijpte Shell-managers, zo heeft deze krant geregistreerd in gesprekken met enkele tientallen van hen.

En het is ingewikkelder – in feite is Jeroen van der Veer het met de meeste kritiekpunten uit deze kringen eens. Het blijkt uit de letterlijke tekst van zijn speech op 26 mei in Houston. Dat is een afrekening met angelsaksische elementen die de laatste tien jaar in de bedrijfscultuur zijn geslopen. Want Shell ,,heeft meer problemen dan alleen de reserves'', aldus Van der Veer.

Hij stelt vele punten ter discussie. Zoals het steeds doen van te grote beloften: ,,Lossen we onze problemen op met overspannen en onhaalbare doelstellingen?'' Het puntensysteem voor bonussen: ,,Ik wil een vergoedingensysteem dat cohesie en loyaliteit creëert, en betrokkenheid bij de langetermijnbelangen van het bedrijf''. De arrogantie: ,,Kennen wij het woord nederigheid?'' Het egocentrisme: ,,Ik vraag me af of de balans tussen `eerst het bedrijf' en `eerst ik' is verschoven naar `eerst ik'.'' Het leest als een lange waslijst kritiekpunten op de reorganisaties onder groepsvoorzitter Cor Herkströter in de jaren negentig.

Voor de oplossingen geldt hetzelfde. Het tempo van functieroulatie wordt vertraagd, kondigt hij aan. Het puntensysteem voor bonussen wordt gematigd. Het teamwork keert terug. ,,We helpen anderen en dagen ze uit, zonder mensen de mantel uit te vegen.'' Alles met één leidraad: ,,Het bedrijf staat voorop, niet het individu.'' En de investeringen in de kernactiviteit van Shell – exploratie, het zoeken naar nieuwe olie- en gasbronnen – gaan fors omhoog. De schuld voor de slechte resultaten op dit gebied, aanjager van vrijwel alle problemen die het bedrijf de laatste tijd kende, wordt ook gezocht in de jaren negentig. Onder Herkströter was er de verkeerde exploratiestrategie, terwijl na 1998 de investeringen ,,relatief laag'' waren, aldus het vorige maand gepubliceerde jaarverslag 2003.

Met al deze voornemens heeft Van der Veer onder hoge Shell-managers succes geoogst. ,,De eerste toespraak in jaren waar ik niet cynisch van word'', zegt een van hen. Het is, vertelt een andere, in feite een terugkeer naar de ideeën die toenmalig Shell-strateeg Arie de Geus medio jaren negentig in een boek beschreef, The living company. Daarin zette De Geus uiteen dat voor een kolos als Shell (100.000 werknemers, actief in meer dan 140 landen) continuering van het `familiegevoel' van groter belang is dan de feitjes die de economische waan van de dag domineren – beurswaarde, rendement op geïnvesteerd vermogen, olieprijs.

Dat `familiegevoel' bestaat nog wel in Shell, al zijn het sociale structuren die zich aan het openbare leven onttrekken. Zo is er al bijna drie decennia jaarlijks de Heerenbridge, een bridgetoernooi waar Shell-managers van toen evengoed komen als huidige leden van de top-400. Er is de Voeks, de Vereniging van oud-employés van de Koninklijke/Shell, waaraan zo'n 20.000 ex-werknemers verbonden zijn. De Voeks heeft regio's waar Shell-gepensioneerden voor elkaar zorgen. Er is Voeks-welzijnswerk, gefinancierd door Shell Nederland. Er is een Onderling Medisch Steunfonds. Roel Murris, oud-directeur Exploratie, zit in de redactie van het Voeks-ledenblad. Hij voelt zich, zegt hij, nog altijd lid van ,,de Shell-familie''.

Maar de omgangsvormen daar staan in schril contrast met de manier waarop Shell zich het laatste halfjaar heeft gemanifesteerd. En daar wringt voor Van der Veer de schoen. Hij heeft de goede plannen, vinden mensen in Shell – maar voegt hij de daad bij het woord?

Het laatste mailtje van Bouman illustreert dat de schok in het bedrijf over de val van productiechef Walter van de Vijver (en diens financiële rechterhand Frank Coopman) over de reserveszaak nog lang niet is verwerkt. Een rol speelt hierbij dat Van de Vijver van de ene dag op de andere aan de dijk werd gezet. Maar vooral speelt dat Shell bereid was belastende feiten over topmensen, door externe onderzoekers verzameld, over te dragen aan beursautoriteit SEC en justitie in de VS. Op die manier bereikte Shell dat het bedrijf vermoedelijk zelf alleen kleine problemen met de Amerikaanse autoriteiten zal hebben. ,,Het verwijderen van Watts (groepsvoorzitter, red.) en Boynton (financieel directeur, red.) was goed'', schrijft Bouman. ,,Maar de bijkomstige schade is veel te hoog. Walter heeft grootse dingen gedaan, hij had het lef echte veranderingen door te voeren – is dat allemaal vergeten?'' Dat Van der Veer leiding geeft aan het bedrijf dat zo snoeihard mensen laat vallen doet de geloofwaardigheid van Mr. Clean in eigen kring geen goed. Bouman in zijn mail: ,,Ik begrijp wel dat je Shell probeerde te redden, maar [...] Walter opofferen, die maar één fout maakte (hij was te lang loyaal aan zijn baas), is onvergeeflijk.''

Terwijl Van der Veer door dit verleden wordt achtervolgd – hij is zelf ook onderwerp van onderzoek door de SEC – moet hij intussen een zwaardere klus klaren: de cultuur van Shell veranderen met een top-400 die voor een groot deel door het vorige regime is gevormd. Mensen, vaak Amerikanen, die geloven in de stretch targets, hoge bonussen en hard optreden tegen ongehoorzaam personeel. ,,De pluimstrijkers, bullebakken en mensen zonder integriteit (eerst ik, dan het bedrijf)'', zoals Bouman ze noemt.

En binnen Shell zijn er inmiddels wel vragen of het Van der Veer zal lukken die cultuur de nek om te draaien. Zo heeft de vorige maand bekendgemaakte benoeming van de Amerikaanse Linda Cook in de groepsdirectie intern tot een storm negatieve reacties geleid. Cook werkt al sinds 1980 in Shell. Ze had eerder hoge functies bij EP (Exploratie en Productie), de Gas en Stroom-divisie en Shell Canada. Maar haar opgang beleefde ze in de tweede helft van de jaren negentig onder Philip Watts. Ze staat bekend als een van de sterkste representanten van het angelsaksische denken: money driven, nadruk op zware beloften. Zoals Bouman het in zijn mail verwoordt: ,,Je hebt andere mensen nodig. Mensen die trots zijn op hun bedrijf en minder geobsedeerd met het verdienen van steeds meer geld. Dus je laatste aankondiging om Linda Cook te benoemen is volledig in strijd met alles wat je zegt.'' Toch blijft ook Bouman hopen op Van der Veer: ,,Ik vertrouw erop dat je zal proberen nog iets van deze troep te maken.''

Intussen is men in de Shell-leiding niet vreselijk bedroefd dat onder aanvoering van Amerikaanse beleggers de laatste maanden een steeds groter punt wordt gemaakt van de structuur van Shell. De twee bedrijven die samen de Koninklijk/Shell Groep vormen – de NV Nederlandsche Petroleum Maatschappij (`Koninklijke Olie') met 60 procent aandelen en het Britse Shell Transport & Trading (`Shell') met 40 procent – leven binnen de Groep naast elkaar. Met ieder een eigen structuur: in het Britse `Shell' zitten directeuren en toezichthouders samen in de leiding, in `Koninklijke Olie' zijn die rollen toevertrouwd aan directeuren en commissarissen. Daarboven zit het op consensus gerichte Comité van Managing Directors onder leiding van Van der Veer.

De wens deze structuur te versimpelen leeft breed onder aandeelhouders, die komende maandag vergaderen. Maar opmerkelijk is wel dat binnen de onderneming `de dubbele structuur' nauwelijks onderwerp van gesprek is.

Veel managers stellen vast dat er geen enkele relatie is tussen de ontstane problemen – de overschatte reserves, de te grote beloften, het conflict tussen de Europese en angelsaksische managementstijl – en de bedrijfsstructuur. Ook Van der Veer heeft menigmaal gezegd dat hij niet veel in structuuraanpassing ziet, al zet de groepsdirectie de laatste maanden duidelijk stapjes in die richting. Een hoge manager: ,,Je hoort ons niet klagen over de discussies over de structuur die de aandeelhouders zo graag voeren. Laat ze maar. Dan blijven de echt pijnlijke problemen buiten schot.''

Dit is het laatste deel van een serie. Eerdere afleveringen verschenen op 19 en 23 juni.

Reacties: shell www.nrc.nl