Merken laveren tussen veiligheid en herkenbaarheid

Multinationale ondernemingen passen zich aan lokale gewoonten aan, om klanten te binden én om terroristen te ontmoedigen. Herkenbaarheid en camouflage strijden om voorrang.

Merken met een symboolwaarde – vooral als ze een nationale identiteit suggereren of met het westen worden geassocieerd – worden aanlokkelijke doelwitten. Vorig jaar ontploften er bommen bij het Amerikaanse Marriott Hotel in Jakarta en bij het hoofdkwartier van de Britse bank HSBC in Istanbul. McDonald's is dikwijls het doelwit geweest van zowel antiglobalisten als terroristen; in 2002 vond er bijvoorbeeld een bomaanslag plaats op een McDonald's in Indonesië.

,,Westerse merken moeten een evenwicht vinden tussen de veiligheidseisen en de commerciële waarde van hun merk'', aldus Nick Allan, algemeen directeur informatiediensten bij Control Risks Group, adviseur op het gebied van bedrijfsrisico. ,,Hoewel McDonald's bij sommige groeperingen op weerstand stuit, blijft het concern het goed doen op veel markten waar je dat niet zo snel zou verwachten.''

Uit een recent onderzoek van de Harvard Business School onder 1.800 consumenten in twaalf landen, waaronder Egypte, Turkije en Indonesië, blijkt dat de meesten nog steeds de voorkeur geven aan bekende merken zoals Coca-Cola en McDonald's. In de meeste landen zei ruim 80 procent van de ondervraagden dat ze liever wereldmerken kiezen dan lokale alternatieven.

Sommige merken laten als reactie op de veiligheidsproblemen de plaatselijke bedrijven die ze hebben overgenomen, onder hun eigen naam voortbestaan. ,,We zien dat bedrijven reageren door iets te doen aan de manier waarop hun mensen en activiteiten overkomen'', aldus Allan.

Maar voor detailhandelsconcerns, waar zichtbaarheid boven alles gaat, is dit geen optie. ,,Die hebben het dan ook een stuk moeilijker'', zegt Allan. ,,Ze meoten toegankelijk zijn voor het publiek, waardoor ze kwetsbaarder worden.''

Sommige filiaalhouders hebben hun eigen oplossingen. In oktober 2001, toen in Indonesië de protesten tegen de Amerikaanse bombardementen op Afghanistan toenamen, werd bekend dat Bambang Rachmadi, eigenaar van een keten van McDonald's-filialen, anti-Amerikaanse protesten tegen zijn restaurants probeerde te voorkomen door groene vlaggen (de kleur van de islam) te laten wapperen. Hij huurde leden van lokale moslimorganisaties in als veiligheidsbeambten en draaide religieuze muziek in zijn restaurants.

Een andere strategie om het risico van een aanslag terug te dringen én tegelijkertijd aan marketing te doen, is het toevoegen van een sterk lokaal `aroma'. McDonald's is het meest voor de hand liggende voorbeeld: het bedrijf past zijn menu's voortdurend aan aan de lokale smaak. Restaurants van McDonald's in het Midden-Oosten serveren een McArabia Sandwich. In Japan staat een Teriyaki McBurger op het menu, en sinds begin deze maand een McGrand. En in India doet het bedrijf zijn best om uit te leggen dat het deel van de keuken waar vegetarische gerechten worden klaargemaakt, afgescheiden is van de rest en dat er een aparte set keukengereedschap wordt gebruikt om die gerechten te bereiden. Met name in India is dat nodig, nadat er onder Indiërs over de hele wereld in 2001 onrust was ontstaan door berichten dat McDonald's in de VS frites bakte in dierlijk vet. Uit een enquête op de internetsite beliefnet.com bleek dat 53 procent van de respondenten geloofden dat McDonald's in India zelf alleen plantaardige olie gebruikte; 19 procent kon het niet schelen, maar 28 procent at de frites sowieso niet.

Coca-Cola heeft nu meer dan tweehonderd producten, waaronder niet alleen Fanta en Sprite, maar ook regionale merken als Sparletta in Zuid-Afrika en lokale merken als Gold Spot in Nigeria. De Britse bank HSBC heeft eveneens gekozen voor een lokale aanpak. Zijn huidige slagzin `de lokale bank die de wereld bedient' is bedoeld om het concern als een wereldmerk neer te zetten, terwijl tevens het vermogen wordt benadrukt om in iedere markt als lokale organisatie op te treden.

,,Wat we hier zien is een strijd die merken al enige tijd voeren om lokalisering te bewerkstelligen'', zegt David Coronna, strategisch directeur van Burson-Marsteller, een adviesbureau voor bedrijfscommunicatie. ,,Het is een echte strijd, omdat zij mondiaal willen zijn, maar zich hebben gerealiseerd dat zij lokaal moeten opereren om succes te kunnen boeken.'' Ook Ira Matathia, directeur bij het reclamebureau Euro RSCG, gelooft in deze combinatie tussen mondiale merken en plaatselijke parafernalia. ,,Het is heel zinvol om alles wat op de consument gericht is lokaal te houden en de rest te globaliseren'', zegt hij.

Het zijn juist een paar van de grootste namen die daar het meeste succes mee hebben. Dat komt doordat hun winkels en restaurants in handen zijn van lokale eigenaren. Dat biedt diverse voordelen. Filiaalhouders van mondiale merken, zoals Bambang Rachmadi, kunnen er dikwijls voor zorgen dat zij zichzelf tegenover hun klanten identificeren als lokale ondernemers. Ook bieden veel grote bedrijven hun filiaalhouders de vrijheid hun producten en diensten aan de lokale smaak aan te passen. ,,Een van de belangrijkste voordelen van filiaalhouders is hun kennis van de lokale markt, ontwikkelingen en consumentenvoorkeuren'', zegt Paul Leech, die als operationeel directeur van de Quick Service Restaurants van Allied Domecq toeziet op de ontwikkeling van merken als Dunkin' Donuts en Baskin-Robbins op niet-Amerikaanse markten. ,,En zolang het in overeenstemming is met onze normen en richtlijnen, en het niet ten koste gaat van ons merk, zijn we maar al te graag bereid erin mee te gaan.''

Dankzij de initiatieven van filiaalhouders zijn de producten en diensten van Allied Domecq aangepast aan de lokale smaak. Op de Filippijnen bieden Dunkin' Donuts-winkels zes of twaalf donuts in een cadeaupapiertje aan, geheel in lijn met de traditie om kleine geschenken mee te nemen als je op bezoek gaat bij vrienden of familie. Het Coolatta-drankje van de keten wordt in Korea in versies met groene thee en mango verkocht. En de verkooppunten van Baskin-Robbins in Japan kennen een `gratis ijsjesavond' op de Nationale IJscodag, terwijl de winkelinrichting is aangepast aan de Japanse voorkeur voor lange rijen. ,,Deze ideeën kunnen overal ontstaan, maar komen steeds meer van onze filiaalhouders'', aldus Leech. ,,De samenwerking tussen deze twee elementen is hoe we het op de markt laten functioneren.''

Zelfs bedrijven die consumenten niet hoeven te verleiden hun winkels of restaurants te bezoeken, hebben ervoor gezorgd dat hun merken zich meer op de gemeenschap richten. David Coronna noemt als voorbeeld het autoconcern Jeep, dat zijn klanten aanmoedigt zich op te geven voor de zogenoemde `Jamboree Experience' – een familie-uitstapje in een wagen met voor- en achterwielaandrijving- en besturing.

© Financial Times 2004 Vertaling: Menno Grootveld