`Hé Phil, niemand houdt van je'

De ambities werden groter en groter. De onhaalbaarheid ook, zagen veel managers bij Shell. Ten slotte vergiftigde de crisis rond de voorraden het klimaat binnen het bedrijf. `Grow!grow!grow!'

De laatste maanden van Sir Philip Watts als bestuursvoorzitter van Shell zijn zwaar. Roel Murris, een hoge ex-Shell-manager, loopt hem eind vorig jaar tegen het lijf in het hoofdkantoor in Den Haag, Watts is op weg naar de kantine. Er lijkt weinig aan de hand, al valt het Murris op dat hij er slecht uitziet. Watts is dik geworden.

Ze zijn goede bekenden. Murris is tot begin jaren negentig als exploratiechef van Shell nog betrokken geweest bij de uitstippeling van Watts' veelbelovende loopbaan. De gesloten Brit staat destijds niet alleen bekend als knap geoloog en fysicus – hij is een topdog in de dop. ,,Hij was iemand met een hoge morele standaard, die natuurlijk gezag uitoefende.''

Toch is Watts eind vorig jaar binnenskamers in een hels gevecht verwikkeld met zijn gedoodverfde opvolger, de Nederlander Walter van de Vijver. Deze verwijt de Brit dat hij in het verleden te vlot olie- en gasreserves heeft geboekt en zo zijn prestaties fraaier voorstelde dan ze waren – geen hoogstaand moreel gedrag. Het conflict wordt bekend nadat 9 januari dit jaar een schok door de financiële wereld is gegaan, omdat Shell 20 procent van zijn reserves moet afboeken (later wordt het 23 procent).

De commissarissen vragen een extern onderzoek aan Amerikaanse advocaten van Davis Polk & Wardwell. Een ongebruikelijke stap voor het statige, introverte Shell. De periode erna is een nachtmerrie voor Watts. 35 jaar van zijn leven heeft hij aan Shell gegeven, maar nu, in zijn nadagen, is hij onder de hoogste managers van het bedrijf onderwerp van spot, hoon en erger. Er gaat hatemail over hem rond – een aantal e-mails is in het bezit van deze krant. Ze onthullen een vergiftigd klimaat in de hoogste Shell-kringen. In één e-mail staat de hoop dat ,,de leugenaar'' Watts, een born-again Christian, ,,mag branden in de hel''. Een volgende mail deelt mee dat ,,het heet is in de hel''. En: ,,Jezus houdt van je Phil, maar verder vindt iedereen je een hufter.''

Hello Jeroen

Nadat de externe onderzoekers een eerste rapportage hebben opgemaakt, worden Watts en Van de Vijver begin maart aan de dijk gezet. Het lijkt er daarna op dat Shell de schuld van de problemen zoveel mogelijk in de schoenen van de twee probeert te schuiven. Als in april een samenvatting van het externe onderzoek vrijkomt, vol sappige details, krijgen vooral zij het te verduren (in mindere mate gaat kritiek naar financieel directeur Judy Boynton, die haar functie ook opgeeft). Terwijl zij de bittere gevolgen van het externe onderzoek dragen – Shell verstrekt het onderzoeksrapport aan Amerika's beursautoriteit SEC en justitie – kiest de directie voor een vlucht naar voren. Onder de nieuwe groepsvoorzitter Jeroen van der Veer probeert Shell de problemen als ongelukkig incident achter zich te laten: lessen geleerd, maatregelen genomen, met vertrouwen de toekomst in. Dat is ook de toon van het verlate jaarverslag, waarover aandeelhouders over anderhalve week vergaderen.

Maar het blijft smeulen binnen Shell. De ooit zo solide oliemaatschappij met haar excellente medewerkers en technologische superioriteit, is de vaste grond onder haar voeten verloren. Decennia was er alleen voorspoed. Managers hadden een hoog aanzien en schitterende inkomens. Maar dit voorjaar regeert in het hoge management de paranoia. Nu Shell bereid blijkt externe onderzoekers binnen te laten, individuen te offeren en belastende details aan justitiële autoriteiten te overhandigen, krijgt het vertrouwen in de leiding een knauw, en wordt de loyaliteit aan het bedrijf sterk aangetast. Interne documenten lekken uit, ook naar deze krant: strategienota's, Powerpoint-presentaties voor de directie, stukken van accountants, tientallen e-mails.

Het ongenoegen geldt vooral de geringe aandacht voor de omstandigheden waaronder het probleem met de reserves is ontstaan. Volgens veel managers is de reserveszaak alleen de aanleiding, niet de oorzaak van de recente problemen. Het echte punt, zeggen ze, is dat Shell zich een kleine tien jaar heeft blootgesteld aan een collectieve waan: terwijl nauwelijks nieuwe olie- en gasvondsten werden gedaan legde het bedrijf zich, aangevoerd door Philip Watts, steeds grotere ambities op – meer groei, hogere productie, extra reserves – waarvan bijna alle hoge managers wisten dat ze onhaalbaar waren.

Illustratief is een e-mail die Hans Bouman, afgelopen februari vertrokken uit een topfunctie bij de NAM, 20 april stuurde aan Jeroen van der Veer en Malcolm Brinded (de opvolger van Van de Vijver). Bouman was bij de NAM vorig najaar nog de gastheer van de complete Shell-top. De `Conference', alle directeuren en commissarissen (onder wie destijds Watts, Van der Veer, Van de Vijver, oud-Philips-baas Jan Timmer, ex-premier Kok, ex-ING-baas Aad Jacobs) bezocht toen het noordelijke gaswinningsgebied. Bouman herinnert aan het bezoek in de eerste regels van zijn mail. Hij is niet verbaasd dat het mailtje is uitgelekt (,,er zijn geen geheimen meer tegenwoordig'') maar weigert verder commentaar.

In het mailtje (,,Hello Jeroen and Malcolm'') adviseert hij de topmannen over te gaan tot dramatische ingrepen, ,,anders zal de huidige revolutie ook jullie opeten''. Een groot deel van het hoge management is medeverantwoordelijk voor de ontstane problemen, meent hij. ,,Jullie moeten zeer snel aankondigen dat 50 procent van de top-400 wordt ontslagen. Zij wisten allemaal wat er aan de hand was en deden niets dan wachten totdat alles voorbij was.'' Hij beveelt vooral aan te snoeien onder Amerikaanse managers, die het bedrijf een steeds Angelsaksischer aanzien geven. Daarin zit een groot probleem, schrijft hij: Shell is onder Amerikaanse invloed veranderd van een bedrijf met een schitterend technologisch portfolio in een onderneming die vooral waarde hecht aan fraaie beloften en vergaande ambities – of ze nagekomen worden, doet er minder toe. ,,De werkelijke zwakke plek is de cultuur van beloften en ambities die de laatste acht jaar in het bedrijf is geslopen.''

Bonanza!

Een oliebedrijf dat geen nieuwe bronnen aanboort, holt zichzelf langzaam uit. De oorzaak dat Shell al jaren magere successen op dit gebied boekt, vertelt oud-directeur Exploratie Roel Murris (1988-1992), moet worden gezocht in fatale fouten die medio jaren negentig zijn gemaakt.

Het ondraaglijke ongelijk van de geoloog heet de inauguratie aan de VU die Murris in 1996 houdt. Hij werkt daarin de stelling uit dat de grote olie- en gasvondsten van de laatste decennia – bonanza's in vaktermen – niet op academisch inzicht berustten: het was mazzel. Slechts het doorzettingsvermogen van eenlingen leidde ertoe dat het Groninger gasveld, de olie in Nigeria, Colombia of de Noordzee (Brent) werden ontdekt.

Het betekent dat oliemaatschappijen bij het bieden op mogelijk nieuwe velden ogenschijnlijk irrationeel moeten opereren. De competitie is zwaar, geologisch inzicht loopt sterk uiteen, dus degene die een veld per se wil hebben kent maar één uitweg: te hoog inschrijven. ,,De winnaar biedt gemiddeld tweemaal zoveel als de tweede.'' In de oliewereld heet dat ubiquitous overbid, de onvermijdelijke overinschrijving.

De ijzeren consequentie is dat het exploiteren van normale olievelden nauwelijks winstgevend is te maken. Er is te veel voor betaald. Maar in de praktijk van Shell is dat jarenlang geaccepteerd, omdat het werd gecompenseerd door de vondst van bonanza's zoals in Groningen. ,,Het vaste verlies van het ubiquitous overbid wordt gered doordat er hier en daar juweeltjes tussen zitten die niemand had voorspeld'', zegt Murris.

Totdat accountant Cor Herkströter in 1993 groepsvoorzitter wordt, hebben in Shell de exploranten en techneuten nagenoeg vrij spel. Er zijn natuurlijk verschillen. In EP (Exploratie en Productie), het hart van een oliebedrijf, heb je aan de ene kant geologen zoals Murris. Dat zijn romantici, artiesten. In hen leeft de nooit dovende hoop op een bonanza. Twee van de drie laatste Shell-bazen – Sir Mark Moody-Stuart en Watts – waren geoloog.

[Vervolg SHELL: pagina 22]

SHELL

Van daden naar plannen naar woorden

[vervolg van pagina 21]

Tegenover hen staan de reservoir-ingenieurs, vaak van de universiteiten van Delft of Eindhoven, die de productie van gevonden olie voor hun rekening nemen. Dat zijn hooggeschoolde technische breinen, niet zelden nerds met een sombere inslag. ,,Het ergste wat een reservoir engineer kan doen is overschatten'', zegt Murris. ,,Als je een te dure pijpleiding aanlegt is dat onherstelbaar. Bij een onderschatting heb je minder economische schade. Daarom zijn reservoir enigineers altijd pessimistisch.''

Herkströter haalt een streep door dit samenspel in EP. Hij wil Shell sneller maken, leniger, minder stroperig. De financiële resultaten zijn volgens hem magertjes, hij introduceert minimumrendementseisen. Op geïnvesteerd vermogen moet voortaan 12 procent worden verdiend (ROACE in jargon), later 15 procent. Voor nieuwe olieprojecten, die pas na tien jaar iets opleveren, wordt vereist dat ze ook na aftrek van inflatie, dus in contante waarde, rendabel zijn. Kan dit niet in een begroting aangetoond worden, dan gaat het feest niet door.

Typisch de kortzichtigheid van een accountant, zegt Murris. Door deze eisen aan elk project te stellen, en dus het ruimere verband van ubiquitous overbid en bonanza's te negeren, roept de bedrijfsleiding over zichzelf af dat vooral geld wordt verloren op nieuwe olievelden. Murris: ,,Als je aan het hoofd van Shell een beancounter als Herkströter hebt die eist dat elk begroot project minimaal 12 procent van de investering oplevert, dan filtreer je in feite de bonanza's eruit. Dan doe je alleen nog je projecten met een gegarandeerde uitkomst. Zo resteren de kosten van het ubiquitous overbid, en eindig je altijd in de min.''

Er komt bij, vertelt Murris, dat onder Herkströter sterk wordt bezuinigd op technisch personeel. Opnieuw penny-wise pound-foolish – in een oliebedrijf zijn de stafkosten maar 4 of 5 procent van de totale uitgaven. ,,Die mensen zijn het hart van de maatschappij. Als je die wegsnijdt krijg je steeds minder ideeën voor exploratie, en blijft er tenslotte niets over.''

De voorziene neergang wordt realiteit. Shell koopt in Angola een licentie voor een vrijwel leeg veld, loopt tegen ernstige tegenvallers op in Brazilië en de Golf van Mexico, en laat grote kansen liggen – in Jemen, Algerije – omdat ze niet aan de strenge financiële bedrijfscriteria voldoen. ,,Zeer pijnlijk'', zegt Murris, ,,omdat deze projecten zich later, in handen van andere maatschappijen, alsnog hebben bewezen.''

Herkströter wilde niet aan dit artikel meewerken.

Kwal van een vent

Onder Herkströter is Philip Watts een van de mensen die carrière maken – hij wordt in 1997 EP-chef. Het is een periode waarin naar veler inzicht een zwaar stempel op het huidige Shell wordt gedrukt. Beurswaarde, investor relations en het realiseren van nieuwe groei zijn voortaan even belangrijk als de aloude technische superioriteit. Henk Dijkgraaf, directeur van Gasunie, is destijds als lid van Shell's EP-directie een aanhanger van Herkströter. ,,Shell was te langzaam geworden'', zegt hij.

Herkströter is geen communicatief wonder. Dat euvel hebben in het verleden meer Shell-bazen gehad, vertelt ex-Shell-manager en -petroleum engineer Jan Holtrop. Lo van Wachem bijvoorbeeld, groepsvoorzitter in 1982-1992, een man met een grote reputatie, was ook een ,,doods figuur''. Maar een geweldige leider. ,,Je ging niet met plezier naar hem toe. Maar als je vertrok wist je wat je te doen stond. Uitstekende manager.''

Tussen Herkströter en de techneuten zal het nooit klikken. ,,Ik vond het een kwal van een vent'', zegt Jan Holtrop. ,,De techniek, het hart van Shell, deed hem niets.'' Volgens Holtrop was hij ook in een ander opzicht een trendsettende Shell-leider. ,,Vroeger waren Shell-bazen extroverter. Later zijn het politici geworden, schuchter, met een sterke neiging problemen te pleisteren in plaats van ze te benoemen.''

Holtrop, die in de jaren negentig in Delft hoogleraar bij Aardwetenschappen wordt, maakt in 1997 zijn kritiek op Shell openbaar. Ongebruikelijk, zeker in die tijd. Hij vergelijkt Herkströters ROACE-streven van 15 procent met ,,woekerrente''. Ook wijst hij op een studie van een Shell-strateeg waaruit blijkt dat grote, oude bedrijven alleen overleven als ze een familiegevoel uitstralen. Herkströter doet het omgekeerde, signaleert Holtrop. De ontslagrondes onder hem verbreken de levenslange loyaliteit van medewerkers met Shell. Ook een puntensysteem om aparte prestaties extra te belonen, plaatst het individu boven de gemeenschap.

Het grappige, vertelt Holtrop nu, is dat Shell-managers hem destijds uitvoerig attaqueerden op zijn openbare kritiek. Een van hen is Dijkgraaf. ,,Een ROACE van 15 procent werd door de aandeelhouders van ons verwacht. Dat paste bij de EP-business'', zegt hij. Hetzelfde geldt voor opties en bonussen, meent Dijkgraaf: ,,Een goede manier om vanuit de bedrijfsleiding mensen aan te sturen en variabel te belonen.''

Maar Holtrop ziet een groot gevaar, dat later wordt bewaarheid. Hij vreest een vervuilend effect: ,,Managers worden gestimuleerd hun prestaties mooier te maken dan de werkelijkheid, omdat ze dan een hogere bonus kregen. Gevaarlijke mode, zei ik. Doodnormaal, zei Dijkgraaf. Dat doet iedereen.''

Dijkgraaf draagt de steeds ambitieuzere doelstellingen van EP-chef Watts met verve uit. Watts formuleert bij voorbeeld het doel dat EP met 10 procent moet groeien; een kolossale ambitie. Het dient volgens Dijkgraaf vooral om de gespannen sfeer als gevolg van reorganisaties te vervangen door een positieve instelling. Op een stafbijeenkomst verschijnt hij in een geel-rood T-shirt: 10 percent growth. ,,Een stretch-target voor winstgevendheid om mensen enthousiast te maken'', zegt hij. Veel EP'ers zijn geërgerd: zulke groei is, zeggen ze, godsonmogelijk. Maar Dijkgraaf wijst er in interne toespraken op dat andere bedrijven in de energiesector ook dergelijke groei realiseren. Als voorbeeld noemt hij geregeld Enron. Dijkgraaf: ,,Enron wás destijds een zeer interessant bedrijf, omdat het vanuit de energiesector wist te groeien door nieuwe markten aan te boren. Dat de boekhouding niet op orde was kon ik natuurlijk ook niet bevroeden.''

Grow!grow!grow!

Het grote moment van Philip Watts als EP-chef komt in 1998. Op een bijeenkomst van Shell-managers in Maastricht laat hij zich in een astronautenpak uit een raket op het podium neerdalen. Hij begint zijn toespraak met: ,,I've seen the future and I like it.'' (De toen genomen foto komt terug in de hate-mail die in februari onder het hoogste Shell-management rond ging met als tekst: ,,The transformation was real, the proven reserves were not''). Opnieuw verscherpt hij de doelstellingen: méér groei, méér reserves, méér productie. EP'ers halen hun schouders erover op. Maar Watts zet door. Na de bijeenkomst in Maastricht wordt op alle websites van EP de beeltenis van een raket geplaatst – het afgelopen jaar zijn ze overal stilletjes verwijderd.

Het optreden van Watts maakt vooral een onuitwisbare indruk omdat hij, in dat malle pak, op Shell-mensen zo ongeloofwaardig overkomt. Want in wezen is Philip Watts, zeggen mensen die hem kennen, een verlegen man die weinig heeft met vertoon. Een gesloten zonderling, die vroeger in Indonesië collega's verraste door naast het werk een handeltje in eieren te beginnen. De opbrengst gaf hij aan de armen.

Watts' overperformance is dan ook niet los te zien van de stille crisis die zich van Shell meester heeft gemaakt. Het schokeffect dat Herkströter beoogde is uitgebleven. Met 100.000 werknemers is Shell een moeilijk bij te sturen tanker. Veel belangrijke managers zijn tussen de veertig en vijftig jaar, hun zucht naar verandering is niet zo groot meer. Shell verliest in die tijd zijn ,,onderlinge samenhang'', zegt Peter Oosterling, EP'er tot begin dit jaar. ,,En dat is nog niet hersteld. Jammer – want daar zat veel kracht van de maatschappij.''

De ,,stresssituatie'' die destijds ontstaat, vertelt hij, wordt opgevangen met het binnenhalen van consultants. Zij moeten het bedrijf alsnog de lenigheid brengen die Herkströter wenste. Maar intussen is 1998 wegens de lage olieprijs een financieel rampjaar. Het noopt tot nieuwe bezuinigingen, alweer vliegen honderden techneuten de laan uit. En hoewel het belang van extra investeringen in exploratie door Herkströters opvolger Sir Mark Moody-Stuart wordt onderstreept, zit het er even niet in: er is geen geld voor.

Intussen komen op de hoofdkantoren in Den Haag en Londen tientallen Amerikanen binnen. De Groep heeft alle aandelen van Shell Oil in Houston opgekocht, en het gevolg is dat Amerikanen die een loopbaan binnen Shell nastreven de oversteek maken. Zij versterken een deel van de cultuur die de consultants al binnenbrengen. Het belang van techniek wordt steeds lager aangeslagen, de nadruk verplaatst zich van daden naar plannen, en van plannen naar woorden.

Het is een gedwongen mondialisering die in EP slecht valt. Amerikanen laten zich leiden door geld, willen hoge bonussen en stellen dus ambitieuze doelen. Ze zijn niet vies van succes op korte termijn. Europese techneuten, zeker Nederlanders en Schotten, hebben op elk punt de omgekeerde neiging. Oosterling: ,,Er bestaat een groot mentaliteitsverschil tussen de Amerikaanse en Europese werknemer. Het vereist veel aanpassing van beide culturen om het beste uit beiden samen te voegen en dat schijnt toch niet gelukt. Gek eigenlijk, voor een bedrijf dat altijd al in vele culturen van deze wereld zeer goed gefunctioneerd heeft om hier moeite mee te hebben. Maar Europeanen en Amerikanen zijn net zo anders als Amsterdammers en Singaporezen.''

Punt is alleen dat het Amerikaanse denken en handelen die dagen uitdrukkelijk door de Shell-leiding is uitverkoren. Ze introduceren het ene vergezicht na het andere: moonshots, stretch targets, Olympic targets, breakthrough performance, grow!grow!grow! Voor veel EP'ers een onverdraaglijke cultuurclash: terwijl nauwelijks nieuwe olievelden worden gevonden en technici aan de dijk worden gezet, zien ze dat de ,,nieuwe eunuchs'' – zo worden ze intern genoemd – Shell in handen nemen. Mensen van een business school uit Boston die nooit olie onder de nagels hebben gehad, die geen idee hebben hoe het is om in Nigeria een pijpleiding aan te leggen, maar die wel komen vertellen hoe het verder moet, en die elk verzet daartegen afwijzen, want het is meedoen of opkrassen: my way or the highway.

Schuld

In die cultuur, vertellen EP'ers, past ook dat een belofte een waarde op zichzelf wordt. En niet langer maakt belofte schuld. Want in het lenige bedrijf dat Shell voortaan wil zijn, past ook dat mensen ras van baan verwisselen, het liefst binnen drie jaar. Het leidt ertoe dat, als blijkt dat beloften niet zijn waargemaakt, de verantwoordelijke, dankzij zijn fraaie beloften, alweer is gepromoveerd naar een volgende baan.

Een soortgelijk beeld is van de loopbaan van Philip Watts te reconstrueren. Zijn grote ambities met EP, en zijn steeds hogere doelen, dragen belangrijk bij aan zijn uiteindelijke promotie, in 2001, tot groepsvoorzitter. Pas als hij die baan bezet, blijkt dat een deel van zijn gerealiseerde doelen, zoals de olie- en gasreserves, op drijfzand berust. Maar dan mag zijn opvolger Van de Vijver het opruimen.

Zolang Watts nog EP-chef is duldt hij niet dat medewerkers zijn plannen ter discussie stellen. De haat die dit voorjaar tegen hem in de binnenkamers van Shell oplaait, wordt vooral veroorzaakt door de bikkelharde manier waarop Watts met ongewenst nieuws omgaat. Bij vijf ervaren EP'ers heeft deze krant afgelopen maand detailbeschrijvingen opgetekend over de manier waarop ze door Watts werden afgeblaft omdat ze feiten of opvattingen vermeldden die de baas niet bevielen. Management by fear wordt het intern genoemd. Watts houdt zich sinds zijn ontslag al maanden onbereikbaar.

De wal keert het schip, al op het moment dat Watts nog EP-chef is. Vooral na het rampjaar 1998 maakt Shell het voor het eerst in decennia mee dat de cash mountain – de zak geld die het bedrijf altijd achter de hand houdt – op is. Shell is niet meer in staat alle lopende projecten te financieren. Harde keuzes zijn onvermijdelijk.

De EP-leiding installeert onder leiding van huidig NAM-directeur Roelof Platenkamp een werkgroep, Capital Allocation, die exploratie- en productieprojecten op hun financiële kansen en risico's moet beoordelen. In de werkgroep zitten onder meer Remco Aalbers, destijds reservescoördinator in EP, en Aiden McKay, een Noord-Ierse vrijdenker die het meeste denk- en schrijfwerk doet – een naam om te onthouden.

De werkgroep, vertelt een ervaren EP'er, wordt geconfronteerd met het soort gedrag dat dan al tot de dagelijkse gewoonten van Shell behoort: groeps- en landendirecteuren stellen hun projecten mooier voor dan ze zijn, zodat ze niet buiten de boot vallen. Het heeft tot gevolg, vertelt de EP'er, dat bijna alle managers uit de top-400 op de hoogte raken dat Shell zich door zijn eigen sturingssysteem aan het oppompen is. ,,In deze groep wist bijna iedereen dat er naar boven werd afgerond. Mensen kregen er nota bene applaus voor, en een extra bonus. Dan gaat iedereen meedoen'', zegt een direct betrokkene.

Het wordt ook aan de EP-leiding verteld. EXCOM Early Look Business Plan 2000 heet de presentatie die Platenkamp 26 juni 2000 namens de werkgroep Capital Allocation aan de directie van EP geeft, die dan nog steeds wordt voorgezeten door Philip Watts. In het 37 pagina's tellende stuk wordt op bladzijde 2 het ,,goede nieuws'' samengevat: er is 8,9 miljard dollar beschikbaar voor EP; 1,9 miljard exploratie en 7 miljard productie.

Het ,,slechte nieuws'' is harder, aldus bladzijde 3, en bevestigt de trend die binnen EP dan al enkele jaren wordt gesignaleerd: Shell maakt zichzelf mooier en groter dan het is. ,,Projecten lijken te optimistisch in zowel exploratie en productie'', staat er. ,,Het proces van toewijzing van kapitaal lijkt te worden ondermijnd door overschattingen van sleutelfactoren om financiering zeker te stellen.'' In een aparte rode letter staat eronder: ,,Wij lopen het risico terecht te komen in een cyclus van te grote beloften en tegenvallende prestaties.''

Dit is het eerste deel van een serie.

Reacties: shell www.nrc.nl