`Ik voel me een operaregisseur. Allemaal prima donna's hier'

Na de ineenstorting van de nieuwe economie kregen veel bedrijven en organisaties een andere voorzitter of directeur. Wie zijn ze? Wat doen ze? Hoe denken ze? Deze week: Willem van der Schoot van Boer & Croon Strategy and Management Group. Hij is de opvolger van Jos Staatsen.

Het was het idee van een van zijn collega's, dat hij zich zou laten interviewen over `nieuwe inzichten in leiderschap'. Maar Willem van der Schoot, in zijn werkkamer op het kantoor van Boer & Croon in Amsterdam, zit niet klaar met een how-to-verhaal. Hij wacht af wat hem gevraagd wordt. En vaak denkt hij lang na voordat hij antwoord geeft.

U zat in de raad van bestuur van Robeco. Waarom bent u weggegaan?

,,Voor de eerste keer in mijn carrière maakte ik mee dat er tussen mij en mijn collega's een fors verschil van mening was over hoe het verder moest met het bedrijf. Op een gegeven moment heb ik gezegd dat de partijen maar beter uit elkaar konden gaan.''

Dat zei u zelf?

,,Ja.''

En toen zat u thuis.

,,Ja, een half jaar. Het vervelende en het aangename is dat je alle tijd hebt om na te denken over wat je wilt. Na een proces van praten met mensen ben ik tot mijn keuze voor dit huis gekomen.'' Met `dit huis' bedoelt hij Boer & Croon. ,,Mensen zeiden tegen mij: je moet niet nadenken over een baan, maar over de omgeving waarin je wilt werken. Ik zocht iets waarin ik direct toegevoegde waarde zou hebben, niet pas over drie jaar. En ik zocht een omgeving waarin intellectuele belangstelling vanzelfsprekend is. Voor mij zijn literatuur, geschiedenis en muziek, en dan met name opera, heel belangrijk. Ontwikkelingen in de kunst zijn vaak een voorloper van ontwikkelingen in de maatschappij. Er vallen een hoop lessen uit te trekken.''

Door wie of wat bent u het meest beïnvloed?

,,Wat me zeer heeft beïnvloed is The March of Folly van de Amerikaanse schrijfster Barbara Tuchman.'' Dat boek, uit 1984, beschrijft de teloorgang van samenlevingen en instituties die eerst groot en invloedrijk waren: Troje rond 1200 voor Christus, de rooms-katholieke kerk in de vijftiende eeuw, Engeland in de achttiende eeuw. ,,De oorzaak van de teloorgang is steeds dat systemen op het toppunt van hun macht geheel op zichzelf gericht raken en geen aandacht meer hebben voor wat daar buiten gebeurt. Daar buiten doen zich dan ontwikkelingen voor die voor dat systeem zeer bedreigend zijn. Als ze worden ontdekt, is het te laat.''

En de lessen die ondernemingen daaruit kunnen trekken zijn...?

Willem van der Schoot begint twee keer aan een antwoord – ,,ik denk dat...'', ,,als je kijkt naar...'' – en zegt dan: ,,Welk voorbeeld zal ik nou eens geven?'' En daarna: ,,De beloningsstructuur vind ik een belangrijk issue. Te veel aandacht daarvoor leidt de aandacht voor andere, belangrijkere zaken af.''

Dat klinkt nogal vaag.

,,Als je kijkt waar het de laatste jaren is misgegaan, dan zie je steeds dat alle aandacht gericht was op de eigen positie, de eigen beloning, de eigen relatieve macht.''

Wie? Waar?

,,Ik noem geen namen van mensen of bedrijven.''

Waarom niet?

,,Omdat ze onze klanten zijn. Wij praten niet over onze klanten. Dat is een van de belangrijkste regels uit onze code of conduct.''

Maar de voorzitter van het bestuur van een belangrijk bureau als Boer & Croon moet toch kritisch zijn? Die moet de maatschappij toch een spiegel kunnen voorhouden?

Willem van der Schoot begint over het symposium `Vernieuwend verbinden' dat Boer & Croon in maart organiseerde om het dertigjarige lustrum van het bureau te vieren. Zijn collega's vonden dat ook een reden voor hun voorzitter om zich te laten interviewen. Hij zegt: ,,Een van de dingen die daar besproken werden is dat de essentie van leidinggeven transparantie is. Je gedrag moet voor de mensen aan wie je leiding geeft, volstrekt duidelijk zijn. Je moet mensen goed informeren, en je moet er rekening mee houden dat mensen goed zijn opgeleid. Alleen dan ben je geloofwaardig. Het interessante is dat het zakenleven steeds meer de kant van de transparantie uitgaat en de politiek niet. Politici zeggen wel dat het moet. Maar ze hebben er de grootste moeite mee om het ook te doen.''

Wat betekent het voor de manier waarop u leiding geeft?

,,In dit huis van professionals is het adagium: een minimum aan management en een maximum aan ondernemerschap. Ik doe niet veel meer dan de kaders aangeven: dit is je budget, dit is het rendement dat we van je verwachten, dit is het type contracten dat we met klanten sluiten, dit is onze code of conduct – als je je er niet aan houdt, zijn we hard. Verder werken mensen hier in alle vrijheid die ze willen.''

U zit zelf in een wereld van hoge beloningen, grote auto's, dure kantoren. Hoe voorkomt u dat de aandacht vooral daar naar uitgaat?

,,Je kunt hier alleen succesvol zijn als je vakinhoudelijk heel goed bent, als je het fun vindt om de diepte in te gaan. Maar wat mij wel eens door het hoofd gaat: dat deze samenleving lijkt te vergeten dat er een relatie moet zijn tussen iemands toegevoegde waarde voor de maatschappij en zijn of haar beloning. Die relatie is er vaak nauwelijks meer.''

U bedoelt dan dat de beloning te hoog is voor wat iemand presteert?

,,Ja.''

U zult dat toch niet vinden voor mensen in de gezondheidszorg en het onderwijs.

,,Nee, dat geldt niet voor hen. Dat is ook een van de problemen van deze samenleving. Die mensen worden financieel ondergewaardeerd.''

Is de conclusie niet eerder dat mensen in het zakenleven worden overgewaardeerd?

,,We drijven nou eenmaal naar een meer angelsaksisch georiënteerde samenleving waarin de verschillen tussen inkomens groter zijn en waarin degenen die leidinggeven royaler worden betaald dan anderen. De beloningen in het onderwijs en gezondheidszorg zijn de uitkomst van een politiek proces, waarbij er te weinig aandacht is geweest voor deze ontwikkeling. De enige die daar wat aan kan veranderen is de overheid. Maar die moet dan wel voor andere, meer commerciële modellen durven kiezen, met andere beloningsvormen.''

Dus toch een aanpassing van de publieke sector aan de private sector. Waarom niet andersom?

,,De geschiedenis heeft ons geleerd dat een beweging de andere kant op niet werkt.''

Wordt u daar nou blij of verdrietig van? U zei net dat in het zakenleven de beloningen vaak te hoog zijn.

,,Ik zei dat de relatie tussen toegevoegde waarde en beloning vaak is scheef gegroeid. Dat is iets anders. Verder doen predikaten als blij of verdrietig er in dit verband niets toe. Een ontwikkeling naar een meer angelsaksisch model stop je niet. Die gebeurt.''

Wat is uw toegevoegde waarde voor Boer & Croon?

,,Ik weet wat het is om een maatschap te leiden, welke emoties er spelen. Het zijn de emoties rondom eigendom, de emoties van prima donna's. Verder heb ik ook ervaring aan de andere kant van de tafel. Ik weet hoe managers bij bedrijven over ons oordelen. Mijn ervaring is mijn toegevoegde waarde. En ik leid de interne discussie.''

Staat uw toegevoegde waarde in verhouding tot uw beloning?

Willem van der Schoot lacht, maar geeft geen antwoord.

Wat verdient de voorzitter van het bestuur van Boer & Croon?

,,Daar wil ik liever niets over zeggen.''

Waarom niet?

,,Dat soort informatie communiceren wij niet. Laat ik zeggen dat het substantieel minder is dan wat een bestuursvoorzitter van een grote onderneming verdient.''

U bepleit transparantie, maar u zwijgt over wat u zo belangrijk vindt – een goede relatie tussen toegevoegde waarde en beloning.

,,Wat zal ik nou eens als antwoord geven?'' Hij denkt lang na. Dan herhaalt hij: ,,Over elkaars inkomens wordt hier niet gesproken. Dat is ons adagium.''

Maar waarom is dat nou zo'n taboe?

Hij denkt weer lang na en zegt dan: ,,Ik vind dat het moet veranderen.''

Het is vast niet gemakkelijk, leidinggeven aan wat u professionals noemt.

,,Ik voel me net een operaregisseur. Het zijn hier allemaal prima donna's, en achter de schermen kunnen ze heel lastig zijn. Maar als het doek op gaat, zijn ze één team.''

Met dat verschil dat wat een operazanger of -zangeres doet voor iedereen hoorbaar en zichtbaar is.

,,Veel van onze mensen hebben prestaties neergezet die uniek zijn. Ze hebben reorganisaties, turnarounds tot stand gebracht die er zonder hen niet geweest waren. Ze hebben raden van bestuur tot inzichten laten komen die ze anders niet gekregen hadden.''

Jos Staatsen, uw voorganger, zei bij zijn afscheid van Boer & Croon dat een onderneming nooit op één persoon drijft, ook al denken ze van wel.

,,Wij komen in situaties waarin beslissingen echt door één persoon genomen worden. De toekomst van een onderneming kan afhankelijk zijn van één zo'n set beslissingen. Waar Jos op doelde was, dat wat daarna gebeurt altijd teamwork is. Wij hebben bij Boer & Croon meer een procesbenadering dan een expertbenadering. Je begint niets als je bij een turnaround het tweede en derde echelon niet meekrijgt.''

Wat bent u nu aan het lezen?

,,Onder andere een serie waarin alle filosofen van Socrates tot en met Wittgenstein behandeld worden. Fascinerend!''

Wat leert u ervan?

,,Dat veel van wat we nu als vanzelfsprekend ervaren begonnen is als een doorbraak in het denken tot dan toe. Dat er een vrije wil is, bijvoorbeeld. Dat we een onderbewustzijn hebben. Dat er axioma's zijn. Het lijkt zo eenvoudig, maar de invloed ervan op de loop van de geschiedenis is enorm.''

Dit is de tiende aflevering van de interviewserie `Wisseling van de wacht'. De voorgaande zijn na te lezen op www.nrc.nl.