`Ik wil het paternalisme er met wortel en tak uit hebben'

Na de ineenstorting van de nieuwe economie hebben veel bedrijven en organisaties een andere voorzitter of directeur gekregen. Wie zijn ze? Wat doen ze? Hoe denken ze? Deze week: Dirk Elsen, directeur van SNV, een Nederlandse organisatie voor ontwikkelingssamenwerking.

Dirk Elsen (44) – schoenen met gespen, gestreept overhemd – studeerde rechten in Leiden en werkte bij Shell, bij de Wereldbank en bij ABN Amro. Nu is hij directeur van `SNV Nederlandse ontwikkelingsorganisatie', die ontwikkelingshulp geeft aan landen `in het zuiden'. (SNV stond voor Stichting Nederlandse Vrijwilligers, maar die naam wordt niet meer gebruikt).

Hoe bent u bij SNV terechtgekomen?

,,Ik zag een advertentie in de krant staan.''

Was u op zoek naar een andere baan?

,,Na vijf jaar ABN Amro merkte ik dat ik eh... openstond voor iets nieuws. Ik dacht al wel aan iets in ontwikkelingssamenwerking, door mijn ervaring bij de Wereldbank. Maar dan wel in een managementfunctie. Ik kende SNV niet, maar toen ik die advertentie zag, dacht ik: verdomd! Er was geen headhunter, ik heb gewoon zelf een brief geschreven. Heel onorthodox.''

Moest u weg bij ABN Amro?

,,Er waren daar verschuivingen geweest en ik was in een baan terechtgekomen die helemaal gericht was op de Nederlandse markt. Daarvoor had ik exportfinanciering gedaan. Maar nu deed ik het relatiemanagement van grote Nederlandse ondernemingen. Ik dreef af van de kern van wat ik het leukst en het belangrijkst vind.''

Bankieren voor grote bedrijven – dat is wat veel mensen heel spannend vinden.

,,Geen negatief woord daarover van mijn kant, maar toen ik nog exportfinanciering deed, had ik te maken met ontwikkelingslanden, net als vroeger bij de Wereldbank. En nu zag ik alleen nog maar Nederlandse bedrijven. Ik hoefde niet weg bij ABN Amro, ik ben niet weggereorganiseerd. Maar toen dit voorbij kwam, dacht ik: dit is wat ik zoek.''

Kon SNV u wel betalen?

,,Ja.''

U bent minder gaan verdienen?

,,Ja. Ik had het er laatst over met een oude vriend van mij, we zeiden tegen elkaar dat hij naar verwachting nog 1500 weken te gaan had, en ik 1750 weken. Dat gaf me nog meer het besef dat ik moet doen wat ik echt belangrijk vind. Het is ook leuk als je verschrikkelijk veel geld verdient. En ik zou best én veel geld én heel leuk werk hebben. Maar het belangrijkste vind ik blijkbaar toch dat ik gepassioneerd kan zijn over wat ik doe.''

Wat verdient u nu?

,,Moet dat in de krant?'' Hij aarzelt, zegt dan: ,,Ik heb het in een ander interview al eens gezegd, toen werd het enorm uitvergroot.'' Hij aarzelt weer. ,,Ik zeg het, omdat ik werk voor een door de belastingbetaler gesubsidieerde instelling. Ik verdien 117.000 euro bruto per jaar. Maar je hoort mij er niet over klagen.''

Werd u niet gewantrouwd, een man met een carrière bij een bank die vrijwillig minder gaat verdienen?

,,In het eerste gesprek werd gevraagd of ik het zeker wist. Daarna is er niet meer over gesproken.''

Vindt u dat mensen in uw positie meer zouden moeten verdienen?

,,Eh... nee. De not for profit sector is anders dan de private sector. Ik vind de verschillen in beloning terecht.''

Waarom?

,,Ja, waarom eigenlijk. In de Chinese traditie mochten alleen de allerbeste mensen voor de overheid werken. Ik denk ook wel eens: de managementuitdagingen in de publieke en in de not for profit sector zijn veel ingewikkelder. En als je kijkt naar de beloning van een minister, dan is er wel iets scheef. Maar verdient een minister te weinig? Of verdienen anderen in de private sector te veel?''

Nou?

,,Dat ga ik niet zeggen.''

Waarom niet?

,,Ja, waarom niet.''

Zijn mensen in de private sector zo veel beter?

,,In het zakenleven wordt waarde uitgedrukt in financiële termen. Alles gaat om geld verdienen, iedereen wil return on investment, en de executives willen een deel van de winst zien die ze zelf genereren, en zo gaat het vliegwiel steeds harder draaien. In de sector waar ik nu in zit, wordt waarde veel breder uitgedrukt. En dat maakt het anders.''

U ging niet bij ABN Amro weg omdat u er genoeg van had dat alles om geld ging?

,,Helemaal niet.''

SNV is een not for profit organisatie die probeert te werken als een bedrijf. Waarom is dat?

,,Dat heeft te maken met efficiency en effectiviteit. De strategie is in 2000 geformuleerd en ik ben hier om haar in praktijk te brengen. We worden geen commerciële consultant, maar ook in de context van armoedebestrijding kan er zakelijk gewerkt worden. Armoede is een moreel issue, het gaat uiteindelijk om machtsverhoudingen in de wereld en dat is een zeer complex probleem. Daardoor zie je vaak dat er in deze sector van die moeilijk gesprekken worden gevoerd, vol abstract jargon. Maar het feit dat iets gecompliceerd is, rechtvaardigt niet dat je ook gecompliceerd moet dóen. Wij moeten ons concentreren op waar we goed in zijn: het leveren van adviesproducten aan organisaties in ontwikkelingslanden. En ik vind dat wij op dat veld een topspeler moeten zijn.''

Is het niet wat modieus, om te doen alsof u een bedrijf bent, terwijl u het niet bent?

,,Private was in de economische hype van de tweede helft van de jaren negentig de panacee voor alles, dat was ook zo bij de Wereldbank. Daar ben ik wel van teruggekomen. Ontwikkelingssamenwerking is geen vrije markt waarin cliënten kunnen kiezen. We kunnen onze mond er wel vol van hebben dat we vraaggestuurd zijn, dat we reageren op wat cliënten van ons willen. Maar zo is het natuurlijk niet helemaal. Het geld waarmee we worden betaald komt niet van die cliënten, we worden voor honderd procent gesubsidieerd. Toch denk ik dat het goed is om wel zo veel mogelijk vraaggestuurd te werken, omdat de kans dat je iets nuttigs doet groter is. Om dezelfde reden meten we ook cliëntsatisfactie. Maar cliëntsatisfactie meten bij ABN Amro is het echt wat anders. Een cliënt van een bank die niet tevreden is, die zegt niet eens meer wat. Die zit allang bij de concurrent.''

Wat maakt het leidinggeven hier anders dan bij ABN Amro en Shell?

,,Ik moet hier meer geduld hebben. Ik wil alles altijd sneller, en dat was ik ook gewend. Maar dat kan hier niet. Hier is meer geduld nodig dan ik soms heb en soms ook meer dan goed is voor de organisatie, denk ik.''

Waarmee moet u geduld hebben?

,,Met het vinden van een balans tussen respect voor het verleden en de noodzaak van verandering. Bij ANB Amro waren er ook voortdurend veranderingen, maar veel minder ingrijpend. In essentie ging het daar altijd over verbetering van de winst. Hier is de breuk met het verleden heel groot. Vroeger was het: projecten uitvoeren met geld van Buitenlandse Zaken en daarover verantwoording afleggen. Nu zijn we een zelfstandige organisatie die klantvriendelijk en op vraagbasis adviezen geeft. Dat vraagt om een heel andere mentaliteit.''

Hoe was de mentaliteit dan?

Dirk Elsen zoekt naar de juiste woorden. Zoiets als `geitenwollen sokken' wil hij beslist niet in de mond nemen. ,,Ik ken veel van die zogenaamde geitenwollen-sokkentypes die heel goed werk doen.'' Dan weet hij het: ,,De mentaliteit was hier in wezen paternalistisch. Er was een duidelijke asymmetrie tussen donoren en ontvangers. Wat wij nu doen is: lokale mensen adviezen geven voor hun lokale organisaties. Daar hoort geen paternalisme bij. Onze erevoorzitter was prins Claus, hij zei dat mensen uiteindelijk zichzelf zullen moeten helpen.''

En daar bent u voor aangenomen?

,,Ja. Ik wil het paternalisme er met wortel en tak uit hebben.''

Hoe doet u dat?

,,De nieuwe strategie was al geformuleerd voordat ik kwam – was die er niet geweest, dan had ik hier niet eens willen zitten. Als er discussies over zijn, ben ik degene die zegt: dít hadden jullie toch afgesproken? Verder heb ik meteen een klein team van mensen geformeerd die de organisatie moeten leiden. Die heb ik veel vrijheid, en dus veel verantwoordelijkheid gegeven. Ik wil niet alle drollen op mijn bureau hebben. Zelf oplossen! Het was hier de gewoonte om iedereen overal over te laten meepraten en meebeslissen. Daar heb ik een einde aan gemaakt. Wat je vaak ziet in organisaties: als iets ingewikkeld is, gaan mensen bij elkaar zitten en er langdurig over praten. Dat werkt dus niet. Niet doen! Als iets ingewikkeld is, zeg ik: waar willen we heen? Wat is het doel? Dáár moeten we naar handelen.''

Is er veel weerstand tegen u geweest?

,,Ja, natuurlijk. Het zou buitenaards zijn als dat niet zo was geweest.''

Dit is de negende aflevering van de interviewserie `Wisseling van de wacht'. Eerdere delen verschenen op 16, 22 en 30 april, 6, 15, 21 en 28 mei en 3 juni en zijn te lezen op www.nrc.nl.

    • Jannetje Koelewijn