Alles al bedacht, nooit uitgevoerd

Een buitenstaander lichtte de zorgsector door. Peter Bakker, van postbedrijf TPG, kwam tot de conclusie dat er drie miljard euro te besparen valt door hun logistieke proces te verbeteren.

Bestuursvoorzitter Peter Bakker van post- en transportbedrijf TPG zag het al aankomen gisteren, een uur voor hij zijn rapport Sneller Beter aan gezondheidsminister Hoogervorst overhandigde. Dat artsen zouden gaan zeggen dat mensen nu eenmaal geen pakketjes zijn. Dat apothekers zichzelf niet overbodig vinden. Dat ziekenhuizen best beter willen plannen, maar dat ze daar dan voor beloond willen worden.

Misschien was dat juist de reden waarom Hoogervorst er eind vorig jaar voor koos om iemand uit het bedrijfsleven te vragen de zorgsector door te lichten. Iemand die daar zelf geen deel van uitmaakt. Iemand die kijkt naar wat er wél kan veranderen, zonder zich door al te veel kennis of eigenbelang te laten hinderen. Iemand die durft te zeggen dat apothekers wél overbodig zijn. De baas van Shell Nederland gaat binnenkort hetzelfde doen. Die onderzoekt dan hoe ziekenhuizen veiliger kunnen worden.

Een ziekenhuis is geen bedrijf, erkent Peter Bakker, maar dat wil niet zeggen dat niet gesproken mag worden over verbeteringen en besparingen. Als hij tijdens een van zijn bezoeken vroeg waarom een ziekenhuisdirecteur niet een ander ziekenhuis overnam, of waarom patiënten tussen onderzoeken door soms onnodig uren moesten wachten, dan was het antwoord vaak: `zo doen wij dat nu eenmaal'. Hij herkent het wel. Toen zijn bedrijf nog PTT heette, in de jaren tachtig, gingen de vergaderingen over mensen, uren, taken. Nu discussiëren zijn managers alleen nog over omzet, kosten en winst en hoe die winst verbeterd kan worden. Het kan een sport zijn, zegt Bakker, bezuinigen. ,,Kostenbesparing is voor artsen en verpleegkundigen heel bedreigend geworden. Het is het enige dat ze nu steeds te horen krijgen, dat de zorg goedkoper kan, dat zij hun werk beter zouden moeten doen. Terwijl het ook leuk kan zijn om in het best geleide ziekenhuis te werken. Bij TPG werken de postafdelingen bijvoorbeeld in teams, waardoor er onderling competitie is wie die maand het best gepresteerd heeft. Dat is goed voor hun eergevoel.''

Hij kan zich wel vinden in de kritiek van ziekenhuisdirecties, dat goed gedrag nu afgestraft wordt en dat dat moet veranderen. Bakker bezocht het Oogziekenhuis in Rotterdam, dat er alles aan heeft gedaan om staarpatiënten zo goed mogelijk van dienst te zijn. De intake en planning van patiënten kijkt het ziekenhuis af van KLM, de belevering van goederen van Albert Heijn. Staarpatiënten (zo'n 60 procent van de patiënten in het ziekenhuis) worden er gescheiden van andere oogpatiënten. Ze kunnen na consult, onderzoek, behandeling en nazorg nog diezelfde dag naar huis. De chirurg is gedurende de hele dag verantwoordelijk. Hij haalt de patiënt op en brengt die aan het eind van de dag weer zelf terug. ,,Maar omdat ze nu zo efficiënt werken, hebben ze na vier dagen in de week al hun maximaal aantal vergoede staaropnames bereikt, dan sluiten ze de deuren. Dat vind ik onvoorstelbaar.''

In een sector waarin miljarden euro's omgaan, zouden ziekenhuizen beter gebruik moeten maken van hun schaalgrootte, vindt Bakker. Iedere maatschap koopt nu zijn eigen naalden, draden en disposables in, ook als ze ongeveer dezelfde naalden en draden nodig hebben als andere specialisten, en in andere ziekenhuizen in de regio. Samen zouden ze korting kunnen bedingen bij de leveranciers. Specifieke implantaten of schroeven die specialisten zelden nodig hebben maar voor de zekerheid wel op voorraad moeten hebben, kan één ziekenhuis in de regio beheren. Ziekenhuizen zouden zich sterker kunnen maken tegenover fabrikanten en leveranciers, vindt Bakker. Patrick van Son, die namens TPG het onderzoek leidde, voegt zich bij het gesprek: ,,Een operatietafel kost ongeveer evenveel als een Ferrari. Diezelfde operatietafel van dezelfde leverancier is in Spanje tientallen procenten goedkoper. Niemand koopt die operatietafel in Spanje, omdat de leverancier in Nederland zegt dat dat niet mag. Afzonderlijk durft geen van de ziekenhuizen een proefproces te beginnen.''

In zijn rapport staan geen briljante ideëen, zegt Bakker. Alles is vast al eens bedacht, maar nooit uitgevoerd. ,,De zorgsector'', zegt Bakker, ,,is te diffuus, waardoor niemand de macht heeft om te zeggen `boem, nu is het afgelopen met die onzin'. Plannen om het kostensysteem te wijzigen, worden daarom bijvoorbeeld jaar op jaar uitgesteld. De patiënt interesseert het niet wat een behandeling kost. De minister roept alleen dat het goedkoper moet. De zorgverzekeraar is slechts zijdelings bij de behandeling betrokken.'' Een voorbeeld: om medicijnen van de fabrikant naar een patiënt te krijgen, zijn de vele apotheken volgens Bakker helemaal niet nodig. ,,Er zijn niet veel toeleveranciers, een beperkt aantal producten. En het merendeel van alle recepten zijn herhalingsrecepten. Die kunnen ook op vaste tijden bij patiënten geleverd worden. De huisarts kan dan in de gaten houden of er geen conflicterende medicijnen gebruikt worden, en wanneer iemand op controle moet.''

Zorg is bijzonder voorspelbaar, is de boodschap van het rapport. Op basis van ervaringscijfers kunnen zaken als verpleegduur, operatieduur en medicijngebruik beter worden ingeschat en gepland. Dat zou tijd en geld schelen. Maar de veranderingen in de zorg worden overgelaten aan individuele initiatieven. Bakker wil de zorgsector best helpen een of twee proefprojecten in ziekenhuizen op te zetten. ,,Wij zullen de minister laten weten dat wij beschikbaar zijn om mee te denken over vervolgstappen.'' Hij erkent dat zijn aanbevelingen zijn eigen bedrijf van werk kunnen voorzien. ,,In eerste instantie doen we dit om te helpen een groot maatschappelijk probleem op te lossen, al wordt de interesse van een bedrijf pas echt gewekt als er business inzit.''