`99 procent argumenten, 1 procent macht en strepen'

Bedrijven en organisaties wisselen steeds sneller van voorzitter of directeur. Wie zijn de nieuwe bazen? Hoe denken ze over leidinggeven? Deze week: Claudia Zuiderwijk, directievoorzitter van het Ziekenhuis Hilversum.

Claudia Zuiderwijk (42) – ze beweegt snel, ze praat nog sneller – werkt nu in de gezondheidszorg, maar voordien was ze directeur bij het IT-bedrijf PinkRoccade. En ze studeerde andragologie, menskunde – een studie die in de jaren zeventig werd bedacht en in de jaren tachtig werd afgeschaft omdat te onduidelijk was wat daar werd geleerd.

U was op school een meisje dat later `iets met mensen' wilde?

,,Als je het zo zegt, klinkt het vreselijk. Mijn belangstelling voor mensen was serieus. Ik deed vrijwilligerswerk met kinderen uit achterstandswijken, dat soort dingen. Eerst zat ik op de sociale academie, maar toen ik voor de zoveelste keer een uur lang een trosje druiven had uitgebeeld zonder dat mijn klasgenoten dat hadden geraden, dacht ik: ik zit hier niet goed. Andragologie was modieus, maar leuk en waardevol. Je leerde vanuit allerlei perspectieven naar dingen te kijken – psychologisch, sociologisch, statistisch. En die houding heb ik nog steeds.''

Wist u wat u wilde worden?

,,Nee. Ik koos voor de richting psychotherapie, heel boeiend, maar na een tijdje dacht ik: dit is niet voor jarenlang. Toen koos ik voor volwasseneneducatie, wat veel zakelijker was, en dus binnen andragologie verdacht. Zo kwam ik bij IBM terecht. Ik deed rendementsmetingen van de personeelsopleidingen. Daarop ben ik afgestudeerd.''

Hoe dacht u voordat u naar IBM ging over het zakenleven?

,,Ik had er geen beeld bij. Alleen: glad, glanzend, resultaatgericht. Toen ik bij IBM begon, was het voor mij meteen een feest. Ik kon onderzoek doen en het was glashelder waar dat over moest gaan. Geen rimram.'' In korte zinnen vat ze haar carrière samen: haar eerste baan bij IBM, haar onvermoede belangstelling voor waar het geld verdiend wordt, de behoefte om ook ,,in de frontlinie'' te staan, haar niet eerder ontdekte talent in de verkoop. Ze werd gehunt door het IT-bedrijf Volmac, daarna door het IT-bedrijf Pink Elephant, waar ze voor het eerst ging leidinggeven.

Had u enig idee hoe dat moest?

,,Nee hoor. Ik dacht: ik zie wel.''

En wat zag u?

,,Dat mensen zich heel afhankelijk opstelden. Ik moest het maar zeggen. Na een week zei ik: ik ben moeder Maria niet. Jullie zullen zelfstandiger moeten worden.''

Waarom deden ze zo?

,,Onzekerheid. Ze ontwikkelden cursussen voor de werknemers van PinkRoccade, maar ze moesten een extern gerichte, winstgevende BV worden. En ze wisten niet hoe.''

U wel?

,,Ik dacht: er moet hier een cultuuromslag komen, maar het heeft geen enkele zin om daarover te praten. Die eindeloze sessies waarin mensen elkaar gaan zitten vertellen hoe ze moeten veranderen, vind ik onzinnig. Daar wordt iedereen ongelukkig van. Er moet een noodzaak zijn om te veranderen. Dus ik dacht: ik zal die noodzaak creëren. Ik haalde een heel grote klant binnen, de PTT, en toen moesten ze wel. En als er een noodzaak is, dan wíl ook iedereen.''

Organisatieadviseurs prediken graag de permanente verandering.

,,Dat is een dogma waarin ik dus niet geloof. Ik vind dat een bedrijf of een organisatie zich voortdurend moet afvragen: waarom bestaan we, wat gebeurt er buiten ons en wat betekent dat voor ons. Zo heb ik altijd gedacht, en zo doe ik het hier ook. Van buiten naar binnen denken. Hoe kijken patiënten tegen ons aan, wat verwachten ze van ons en hoe reageren wij daarop.''

Als u bij PinkRoccade was gebleven, had u de bestuursvoorzitter daar kunnen opvolgen. Dat werd gezegd toen u naar het Ziekenhuis Hilversum ging. Wist u dat toen u daar nog zat?

,,Op het allerlaatste moment, ja. Maar toen had ik mijn keuze al gemaakt.'' Ze is even stil en zegt dan: ,,Ik herinner me een interview met Ischa Meijer waarin hij zei dat hij niet gedreven wilde worden door macht of status, omdat het hem chantabel zou maken. Zo heb ik altijd naar mijn werk gekeken. Het gaat mij om de inhoud. Het is niet belangrijk om de baas te zijn. Het is belangrijk om iets te kunnen leren, om je te ontwikkelen, om iets bij te dragen.''

Macht en status is toch precies waar veel mensen in uw positie naar streven.

,,Ja. Er zijn er veel die daar wél voor gaan. En ze gaan heel planmatig te werk: eerst deze stap, dan die stap en dan...''

Ik heb dat nog nooit iemand horen zeggen. Het is altijd: ik heb mijn carrière niet gepland, het is vanzelf zo gegaan.

,,Dat je zo te werk gaat, wil niet zeggen dat je er ook open over bent. Het is geen erg nobele drijfveer.''

U bent wel eerlijk over uw drijfveren?

Ze zegt geen ja of nee. Ze zegt: ,,Ik wil uitlegbaar zijn voor mezelf. Je komt in je werk altijd voor keuzes te staan. Ik wil niet denken: ik doe dit maar niet of ik zeg dit maar niet, want dan word ik impopulair, of dat is dodelijk voor mijn carrière. Ik wil zeggen wat ik moet zeggen. Ik wil geen dingen doen met de verkeerde motieven.''

Waarom ging u weg bij PinkRoccade?

,,Ik liep tegen de veertig, ik had al heel wat cycli van overnames en reorganisaties meegemaakt, ik zat in de hoofddirectie en toen dacht ik: als ik hier tot mijn vijfenzestigste blijf en ik kijk dan terug, dan zal ik mezelf gemakzuchtig vinden. Ik wilde ook eens naar een andere sector dan het bedrijfsleven, naar een soort organisatie waar het niet om de winst draait, maar om kwaliteit en verantwoording afleggen aan de maatschappij, en met andere hiërarchische verhoudingen. Ik dacht: een ziekenhuis. Maar het tij in de IT werd slechter, ik wilde niet op dat moment weggaan. Pas toen de winst weer goed was en iedereen loyaal was gebleven, ben ik gaan zoeken. Dat was in december 2002. En toen bleken er bij PinkRoccade ook andere mogelijkheden te zijn.''

Wat werd er tegen u gezegd?

,,Dat vind ik niet zo handig om te zeggen. Dat is niet kies. Het was een vertrouwelijk gesprek.''

Maar dat gesprek weerhield u er niet van om naar ander werk te gaan zoeken.''

Ze lacht en zucht tegelijkertijd. ,,Er zijn altijd verleidingen. Er was een moment...'' Ze aarzelt. ,,Mijn echtgenoot zei dat ik de beslissing alleen moest nemen. Ik heb me een paar dagen teruggetrokken, en alle verleidingen, alles waar ik niet mee behept wil zijn...''

Welke verleidingen?

,,Nou ja, een beursgenoteerde onderneming, negenduizend mensen, de eerste vrouw in Nederland op zo'n positie – dat had toch wel wat. Ik dacht: jezus, moet ik nou zo op mijn principes getest worden? En daarna dacht ik: ik zet toch door. Principes kosten nou eenmaal geld. Ik ga weg. Maar ik had nog geen andere baan.''

De headhunters zullen voor u in de rij hebben gestaan.

,,Jawel, maar allemaal voor banen in de IT. Ik zei: ik raak pas geïnteresseerd als het om iets anders gaat. Daar raakten ze van in de war. Want ik was geen econoom, maar een sociale wetenschapper die in de IT zat. Dat paste niet in hun denkraam. Er waren er maar twee die enthousiast waren.''

En nu bent u directeur van een ziekenhuis, maar bent u ook de baas? Luisteren artsen naar u?

Ze lacht en zegt: ,,Vroeger was leidinggeven voor mij 80 procent argumenten en 20 procent macht en strepen. Nu is het 99 procent argumenten en één procent macht en strepen. Dat was wel wennen hoor. Hier moest de organisatie ook worden heringericht, en ik begon zoals ik het altijd gedaan heb: door het creëren van nut en noodzaak. Maar er bleken meteen veel meer verschillende belangen te zijn. Maatschappen van specialisten zijn allemaal kleine bedrijven. En een kinderarts zit echt anders in elkaar dan een uroloog. Dus het werkt niet om een kinderarts de baas over die uroloog te laten zijn.''

Hoe geeft u dan leiding?

,,Door te luisteren. Het zijn allemaal topgespecialiseerde mensen met een enorme passie voor wat ze doen, autonoom en individualistisch. Alles wat je doet, ráákt hen ook in die autonomie en dat individualisme. Ik luister naar hun argumenten en ik hou ze voor hoe de organisatie moet beantwoorden aan wat de maatschappij van ons vraagt. Ik hou ze voor hoe patiënten tegen ons aankijken en wat die van ons verwachten. Wat zijn mijn doelen, wat zijn hun doelen, waar komen ze samen? Er hoeft geen consensus te komen, maar ik verwacht wel wederzijds respect. Ik heb

geleerd dat het allemaal heel veel tijd

kost – veel meer tijd dan in het bedrijfsleven.''

Een ziekenhuis is toch meer dan een verzameling artsen?

,,Er is ook een ziekenhuisorganisatie met 1.600 werknemers, maar alle aandacht gaat naar het primaire proces, de patiëntenzorg. Wat me erg opviel: dat de rest zo klassiek georganiseerd was. Als je alleen al keek naar P&O, zoiets als loopbaanontwikkeling voor verpleegkundigen of voedingsassistenten – daar was weinig over nagedacht. Het was hier een klassieke beheersorganisatie en het ziekenhuis was rijp om te veranderen.''

En daarvoor hadden ze u voor aangenomen?

,,In de sollicitatiegesprekken heb ik gezegd hoe ik erover dacht en ik heb erbij gezegd: als jullie er nu al pukkeltjes van krijgen, moeten jullie mij niet nemen.''

Hebben ze erg aan u moeten wennen?

,,Ja.'' Ze lacht weer. ,,Een van de specialisten zei: oké, we weten dat je van buiten komt, maar je gaat wel érg snel. Ze vinden me hier nogal eh... Ik maak heilige huisjes bespreekbaar.''

Lukt het u ook om ze omver te halen?

,,Als het functioneel is, doe ik het. Een van de klachten van patiënten over dit ziekenhuis is dat het verschil tussen artsen, verpleegkundigen en ander personeel zo moeilijk te zien is. Die cliëntenraad vroeg of dat niet anders kon. Nu steken mensen vaak een heel verhaal tegen iemand af en dan blijkt dat ze de verkeerde voor zich hebben. Ik dacht: dat lijkt mij logisch, dat gaan we doen, en niet subtiel, laten we met verschillende kleuren gaan werken. Dat heb ik voorgesteld en...'' Ze lacht nu hard. ,,Dat was dus zo'n heilig huisje. Want als je mensen verschillende uniformen geeft, dan lijkt dat op ongelijkheid en dat ligt heel gevoelig. Net zo gevoelig als de auto van de zaak in het bedrijfsleven.''

En wat gebeurt er nu?

,,De ontwerper is nu bezig. Ik heb tegen iedereen gezegd dat we het heel mooi gaan doen, het worden mooie uniformen. Maar met duidelijke verschillen. Ik heb gezegd: dit is nog maar het begin, als we dít niet durven...''

Dit is de achtste aflevering van de interviewserie `Wisseling van de wacht'. Eerdere delen verschenen op 16, 22 en 30 april en op 6, 15, 21 en 28 mei en zijn te lezen op www.nrc.nl.