`Ik ben een circusartiest. Het is allemaal ijdeltuiterij'

Veel ondernemingen kregen na de ineenstorting van de nieuwe economie een nieuwe bestuursvoorzitter. Wie zijn ze? Wat doen ze? Hoe denken ze? Deze week: Paul Verburgt van de Arbo-dienst ArboNed – in preventie en reductie van ziekteverzuim.

Arbo-diensten ontstonden tien jaar geleden uit het GAK, de gemeenschappelijke administratiekantoren van de uitvoerders van Ziektewet en WAO. Werknemers en werkgevers hebben sinds die tijd steeds meer eigen verantwoordelijkheid bij de bestrijding van ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid gekregen. Bedrijven en instellingen moeten de begeleiding van zieke werknemers uitbesteden aan Arbo-diensten. Arbo-diensten doen ook aan preventie. Ze helpen bedrijven om regels en wetten voor arbeidsomstandigheden uit te voeren. Vanaf januari mogen bedrijven zelf weten hoe ze de preventie van ziekteverzuim en de begeleiding van zieke werknemers willen regelen. Ze kunnen dan bijvoorbeeld zelf bedrijfsartsen in dienst nemen.

,,Dit is niet alleen maar hoofdkantoor'', zegt Paul Verburgt (54). ,,Er zitten hier ook mensen die het echte werk doen.'' Hij is op weg naar zijn kamer, op de hoogste etage van het ArboNed-gebouw, aan de rand van Utrecht. Hij begint zelf over de nutteloosheid van mensen die hele dagen vergaderen over hoe andere mensen hun werk moeten doen, maar er zelf niets mee te maken hebben. ,,Vanaf de eerste dag dat ik hier zit, vraag ik iedereen die met mij wil praten of ze bekend zijn met de uitvoering. Nee? Dan hoef ik ze niet te zien. Hoofdkantoren zitten vol met zulke mensen.''

Waarom zijn er dan hoofdkantoren?

,,Nou ja, een deel van de mensen op hoofdkantoren is wel nuttig. Over marketing en research & development en personeel & organisatie zul je mij niet horen. Ik bedoel de mensen die zijn losgeraakt van waar de organisatie voor bedoeld is en alleen nog maar met elkaar plannen zitten te maken. Want hoe gaat dat? De mensen die het werk doen zeggen meestal nee tegen die plannen. En dan zeggen de vergaderaars: ze snappen er niks van. En daarna: we praten niet meer met ze. Ze scheppen hun eigen realiteit waarin ze zichzelf steeds belangrijker maken, want de mensen die het werk doen begrijpen hen niet, dus moeten zíj wel boven hen gaan staan. Dat is niet alleen hier hoor. Zo gaat het in elke organisatie.''

Somber.

,,Nee hoor, want je kunt het best veranderen. Hier is al veel veranderd.''

Hoe?

,,Door het te zeggen. Dat helpt al enorm. En binnenkort komt hier een grote verhuizing. De mensen uit de zogenaamde lagere salarisschalen gaan naar de mooiste plekken met de meeste ruimte, want zij zitten hier elke dag. De mensen die vaak op pad zijn krijgen flexplekken.''

En u? U heeft de grootste kamer.

,,Ja, maar het is een vergaderzaal. Als ik hier ben, ben ik nooit alleen.''

Drie zwarte stoelen en één rode stoel rond een houten tafel. Zwart tapijt, een zwarte kast, een houten bureau, een rode onderlegger. Nergens papier of mappen. ,,Ik hou van de totale leegte'', zegt Paul Verburgt. ,,Ik heb niks en ik wil niks. In die kast staat alleen een geluidsinstallatie. En mijn jasje hangt er. Dat is mijn manier om overzicht te houden.''

Bent u altijd zo geweest? Of bent u zo geworden door uw werk?

,,Ik ben zo geworden. Ik werd op jonge leeftijd opeens de baas, omdat mijn baas plotseling overleed.'' Dat was bij de HBO-raad. ,,Ik was 29. Ik dacht: Jezus, nou ben ik de baas, hoe doe je dat? Hoe hou ik hoofd- en bijzaken uit elkaar? Nu schaam ik me ervoor, maar ik ben van die Amerikaanse how to-boekjes gaan lezen, en in één daarvan stond: alles je kamer uit. Dat leek me wel wat. Daarvoor was ik een hamster, een papierverzamelaar. Ik heb alles weggedaan. En vanaf die tijd werk ik altijd alles meteen af. Ik orden als een gek.''

En zo geeft u leiding?

,,Ik stuur aan ja, wat dat ook mag zijn. Hier bij ArboNed betekent het twee dingen. Het betekent: écht leiderschap tonen en de code van het bedrijf herformuleren.''

Dat klinkt nogal vaag.

,,We zitten hier in een roerige periode, vlak voor de liberalisering van de markt voor Arbo-diensten. We moeten gaan concurreren. De koers moet worden verlegd en ik vind dat ik als eindverantwoordelijke daarin een heel duidelijke rol heb. Ik ben niet iemand die vindt dat de koers in teamverband moet worden bepaald. Bij mij hoort: op de kruk staan, we gaan díe kant uit.''

En dan luistert iedereen naar u?

,,Ik wil graag dat ze het met me eens zijn. Maar als ze het met me eens zijn, begin ik al een hekel aan ze te krijgen. Dan denk ik: geef nou tegengas.''

Van wie heeft u dat geleerd?

,,Van Jankarel Gevers. Die bewonderde ik!'' Jankarel Gevers was voorzitter van de HBO-raad, later van het college van bestuur van de Universteit van Amsterdam. ,,De voorzitter vóór hem was een harde, nauwgezette werker, ik werd soms gek van hem. Jankarel werkte helemaal niet zo hard, maar hij had de gave om dingen op een nieuwe manier te bekijken, om niet alleen een appel te zien, maar ook de pit en het klokhuis. Als je anders kijkt, dan zíe je ook wat anders.''

Hoe pakt dat in de praktijk uit?

,,Na de HBO-raad werkte ik bij de PTT, ik werd districtsdirecteur in Breda. Een hele groep mensen moest daar weg, ze moesten andere functies krijgen, binnen en buiten het bedrijf. En toen heb ik iets gedaan waar ik nog steeds trots op ben. Ik heb een bureautje opgericht met aan het hoofd een vrouw die beeldend kunstenaar was. De opdracht was: praat met de mensen die weg moeten en kijk naar ze. Wat kunnen ze? Een man die bekendstond als de boekhouder en al honderd jaar bij de PTT zat, bleek ook wethouder te zijn in het dorp waar hij woonde. Hij was leuk, commercieel, en niemand die er notie van had. De gestaalde kaders binnen de PTT vonden het krankjorum wat ik deed. Maar ik geloof heilig in die dingen. Ik vind dat super.''

U zult vaak weerstand ontmoeten.

,,Van de gestaalde kaders binnen organisaties, ja. Nou en?''

Hebben die dan geen macht?

,,Kennelijk niet.''

Wie bedoelt u met die gestaalde kaders?

,,Ik bedoel de stafmensen en de hogere managers. Daar moeten er zo weinig mogelijk van zijn.''

Dat vindt iedereen, maar het worden er steeds meer – in het bedrijfsleven, in het onderwijs, in de gezondheidszorg, overal.

,,Het is een tredmolen, hè. Toen ik hier net zat, werd mijn hele agenda volgeplempt met afspraken. Je bent net een cafetaria: mensen komen bij je binnen en ze trekken allemaal wat uit je. Je komt geen moment toe aan je echte werk. Maar voordat je het weet, denk je toch dat je nuttig bent.''

U bent ook overbodig?

,,Ik persoonlijk wel ja. Maar mijn functie is niet overbodig. Er moet een baas zijn, al is het maar omdat iedereen er recht op heeft om op die baas te kunnen schelden. Mijn functie is om het identificatiepunt van de organisatie te zijn.''

Maar waarom komen er steeds meer managers?

,,Om het onvermogen tot sturing te verbloemen. Neem het onderwijs. Het lerarentekort is een van de grootste problemen die we hebben. Maar alle investeringen die er de laatste jaren in het onderwijs zijn gedaan zijn opgegaan aan bureaucratie. Er wordt een realiteit geschapen die wel gestuurd kan worden. Maar het is een schijnrealiteit.''

Waarom denkt u dat u wel een goede manager bent?

,,Dat zeg ik niet hoor. Misschien ben ik ook wel vreselijk.''

Waarom bent u manager?

,,Omdat ik het leuk vind. Managen an sich is niet leuk, maar als er dingen veranderd moeten worden, is het superleuk. De PTT moest geprivatiseerd worden. Content was een zootje. ArboNed bereidt zich voor op de liberalisering van de markt. Je moet analytisch zijn: wat is het probleem? Je moet creatief zijn: wat is de oplossing? En dan moet je de mensen met je meekrijgen, graag op een beetje vrolijke manier. Je moet een heleboel ballen tegelijk in de lucht houden, en er komt telkens eentje bij.''

Kijk eens hoe goed ik ben – is dat het?

,,Ik heb iets van een circusartiest. Allemaal ijdeltuiterij.''

U bent de baas van een bedrijf dat andere bedrijven en instellingen volgens eindeloos veel regels laat werken.

,,Ja vreselijk. Ik schaam me ervoor. Heel veel regels zijn flauwekul, ik wil er niets mee te maken hebben. Maar het zijn niet onze regels. Het is de overheid die wil bepalen hoe vaak een balletdanser een andere balletdanser mag optillen, of dat hij dat helemaal niet mag. Aan de andere kant...'' Hij praat alsof hij college geeft. ,,Veel bedrijven klagen over Arbo-wetgeving, maar als je kijkt naar wat ze eraan uitgeven, dan is het vaak minder dan aan de koffie. Bij dat geklaag zit een hoop prietpraat.'' Nu praat hij alsof hij een zaal klanten toespreek. ,,Onze business is verzuimpreventie en verzuimreductie. En dan hebben we het over de kern van elk bedrijf: mensen. Je kunt zo uitrekenen hoe veel het scheelt als er 1 procent minder zieken zijn. We hebben onze klanten vorig jaar een besparing van 450 miljoen euro opgeleverd.''

Hoe werd u bij ArboNed ontvangen?

,,Ik idealiseer niks, maar de ontvangst was aardig en nieuwsgierig. Er werken hier 350 artsen, die hoef je weinig te zeggen. Zij hebben ook een hekel aan bureaucratie. Wel merkte ik een sterke behoefte aan een duidelijke koers, en daar was ik voor aangenomen.''

Heeft u managers ontslagen?

,,Daar kan ik niets over zeggen.''

En die koers? Hoe is die?

,,Over dit onderwerp kan ik alleen maar obligate teksten uitspreken. Deze organisatie was taakgericht, en ze moet klantgericht worden. Dus: van buiten naar binnen gaan denken. Apenblij zijn als er een nieuwe klant komt, in plaats van er een administratieve notitie van maken. Niet meer in aantallen werknemers denken, maar in euro's omzet. Allemaal heel vanzelfsprekend. Maar dat was het niet.''

Hoe heeft u dat gedaan?

,,Niks bijzonders. Gewoon: duidelijk maken hoe het zit. Veranderingen zitten in kleine dingen. Parkeerplaatsen voor klanten, niet voor managers. Behoorlijke lectuur in de wachtkamer, geen tijdschriften van een jaar oud. En het klinkt naar, maar alle managers hier staan op targets. Ze moeten omzet maken, en die omzet halen ze als er nieuwe klanten komen én blijven. Er is een interne hitparade waarop ze precies kunnen zien op welke plaats ze staan.''

Zo deed Shell het met de olievoorraden.

,,Ah ja, maar ik heb een klein jezuïetenstreekje uitgehaald. Interne concurrentie is onmogelijk. Het systeem is zo dat je je bonus verliest als je klanten bij je collega's weghaalt.''

Waar heeft u geleerd om zo commercieel te zijn?

,,Is dit commercieel? Helemaal niet. Het is een rolopvatting. Zo heb ik er altijd over gedacht. Een universiteit of een hogeschool stelt ook niks voor als de studenten niet serieus worden genomen. Een bedrijf is niks zonder klanten.''

Dit is het zesde deel van de interviewserie `Wisseling van de wacht'. De eerdere delen verschenen op 16, 22, en 30 april en op 6 en 16 mei en zijn na te lezen op www.nrc.nl.