Uitvoering en verantwoordelijkheid

Er is een nieuw seizoen aangebroken in de Nederlandse bestuurskamers, en waar het om gaat is uitvoering. Jarenlang stonden grote strategische concepten in het centrum van de aandacht die doorgaans uitmondden in overnames van andere, vaak buitenlandse bedrijven. Aandelen waren duur, geld was goedkoop, dus wie niet van die gelegenheid gebruikmaakte was wel gek.

Het was zaak snel zoveel mogelijk verre bruggenhoofden neer te zetten in het wereldwijde bordspel van multinationaal ondernemen. Dat seizoen is nu ten einde, en het lijkt erop dat met het seizoen ook de vogels zijn weggetrokken. Het was een vrolijk, bontgevederd soort, de bestuurders van die tijd. Hun plaats wordt ingenomen door andere trekvogels. Ze komen uit het buitenland, hun manieren zijn harder, hun taal soberder.

Bij Reed Elsevier zit Crispin Davis; Nancy McKinstry bij Wolters Kluwer, Don Shepard bij Aegon, Anton van Rossum bij Fortis en Rudi de Becker bij Hagemeijer. Bij Ahold is Anders Moberg de nieuwe chef, een Zweed. Hij zei na zijn inwerkperiode dat hij verbijsterd was over het totale gebrek aan integratie van de eerder overgenomen bedrijven. Hij is nu zelf bezig daar werk van te maken.

Bij ING is de Belg Marcel Tilmant de nieuwe bestuursvoorzitter. Volgens hem is de tijd van grote plannen voorbij: ,,Je hebt geen slim idee nodig.'' Uitvoering is waar het nu om gaat, zegt hij in een gesprek met Het Financieele Dagblad – doorzettingsvermogen, hard werken en uitvoering. De collectieve verantwoordelijkheid van de raad van bestuur heeft hij daarbij afgeschaft, want ,,als uitvoeringsverantwoordelijkheid wordt gedeeld, dan voelt niemand die verantwoordelijkheid, zeker niet als het fout gaat''.

We hebben een mooie tijd gehad, maar het feest is voorbij. We kregen de gelegenheid ons in verre streken te manifesteren, door overnames van supermarktketens en verzekeringsbedrijven, en dat hebben we ook naar hartelust gedaan. In de manier waarop we het deden, waren we trouw aan een oude Hollandse koloniale traditie. Ooit meldden wij ons op de kust van Java, zonder bezettingsmacht of noemenswaardige bestuurskracht, maar met de dringende ambitie om er flink rijker van te worden. Wat deden we dus? We schakelden de lokale adel in om de inlanders onder de duim en aan het werk te houden. Het kostte een paar centen, maar je werd er lang niet zo moe van als wanneer je alles zelf had moeten doen. Bovendien hadden we daar ook de middelen niet voor. Voor een wereldwijde koloniale macht hadden we een flinterdunne thuisbasis. Het ontbrak ons eenvoudigweg aan mankracht om zelf een geloofwaardig burgerlijk of militair bestuur neer te zetten. De Spanjaarden, Fransen en Engelsen konden meer mensen op de been brengen en deden het dan ook anders. Dat zie je nu nog, want hoewel ook zij al lang zijn weggejaagd uit hun vroegere koloniën, leven hun taal, bestuursvormen en rechtspraak vaak nog voort. In voormalig Nederlands-Indië is er weinig over dat in het dagelijks leven nog aan ons herinnert.

Het ziet er naar uit dat we op dezelfde manier met onze buitenlandse overnames van de afgelopen decennia zijn omgegaan, en misschien wel door dezelfde noodzaak gedreven. Geen eigen mankracht om de nieuwovergenomen bedrijven de teugels aan te leggen en te mennen? Dan vragen we toch het inlandse management om te blijven doen wat ze altijd al deden, en vooral ook om regelmatig een scheepslading dividend onze kant uit te sturen? Die integratie waar Moberg het over heeft, die ligt ons niet zo. Al was het alleen al omdat je dan erg goed moet weten waar je zelf precies je succes aan ontleent, en de overtuiging moet hebben dat dat lang genoeg meegaat om de moeite van de kolonisatie goed te maken. Zo kwamen we terecht in deze situatie, waar we flink veel overzeese bezittingen hebben die we ons nooit echt eigen hebben gemaakt.

De Kleine Prins van Antoine de Saint-Exupéry wist dat eigenaar-zijn meer inhoudt dan de baas spelen. Hij was eigenaar van zijn roos, en dat betekende voor hem een verantwoordelijkheid. Je moet je verbinden met wat je hebt. Kooplieden doen dat niet, die verbinden zich niet met hun bezit want dat maakt straks het verkopen alleen maar moeilijker. Daarom kijken sommige culturen neer op de koopman. Wij zijn kooplieden, handelaren, en we zijn er trots op. Wij laten iedereen en alles zijn vrijheid, inclusief de bezittingen die we zojuist gekocht hebben. Zolang wij er maar niet slechter van worden.

Je verbinden met waar je verantwoordelijkheid voor draagt – dat betekent dat je als bestuurder heel veel draadjes en kabeltjes moet aanleggen tussen het dashboard en de motor. Je moet weten wat er onder de motorkap gebeurt, en dat daar gebeurt wat jij wilt. Dat is de uitvoering waar Tilmant het over heeft – `execution' in managementjargon – en de integratie van Moberg.

Het is een nieuw seizoen. Moberg de Viking en Tilmant de Belg doen ons voor hoe je koloniën aanstuurt wanneer de scheepsladingen dividend niet langer vanzelf komen. De Vikingen hadden geen lokale adel nodig, die voerden hun brandschattingen zelf uit. De Belgen pakten het in de Kongo ook niet zachtzinnig aan. Uitvoering kan tot uitbuiting worden, execution tot executie. Waakzaamheid is geboden.

Maar voorlopig biedt het nieuwe seizoen een heilzame herwaardering van uitvoering, focus en aandacht voor detail.