Afstand is de norm

De besturen van culturele instellingen wemelen van topmanagers en oud-politici. Het is een `old-boys'-netwerk dat niet altijd een garantie is voor goed bestuur.

Een jaar of vijftien geleden regisseerde Johan Simons een opvoering van Shakespeare's MacBeth met enkele beroepsacteurs en het personeel van het kantoor van organisatieadviseur Hans Andersson. ,,We wilden eerst naar het echte MacBeth-kasteel in Schotland, maar dat kon niet. Uiteindelijk hebben we de opvoering gedaan in een kasteel in Heusden. Het was fantastisch. Een secretaresse bleek een geweldige Lady MacBeth te zijn'', vertelt Andersson. De geste van Simons was een beloning voor Andersson, die de nu gevierde theatermaker in diens beginjaren voor niets had geholpen bij de opbouw van toneelgezelschap Hollandia.

Inmiddels is Andersson voorzitter van wat nu ZT Hollandia heet, en bestuurslid van het Stedelijk Museum in Amsterdam. Met bijvoorbeeld ex-premier Wim Kok (Rijksmuseum, Het Nationale Ballet) en hoogleraar Victor Halberstadt (Concertgebouw, Nederlandse Opera) behoort Andersson tot de duizenden mannen en vrouwen, die in hun vrije tijd bestuurder zijn van een culturele instelling. Mensen als Ivo van Hove en Pierre Audi mogen voor de buitenwereld de baas zijn bij Toneelgroep Amsterdam en de Nederlandse Opera, de bestuurders zijn weer hun bazen.

De aandacht voor wat deze bestuurders achter de schermen doen neemt de laatste tijd toe. Staatssecretaris Medy van der Laan (Cultuur) heeft bij haar aantreden vorig jaar een `speerpunt' gemaakt van cultural governance, ofwel goed bestuur in de cultuursector. De Raad voor Cultuur heeft er vorige maand in het Cultuurnota-advies bij haar op aangedrongen daar eens werk van te maken: ,,Aan de besturen moeten eisen worden gesteld van professionaliteit, deskundigheid, onafhankelijkheid en transparantie.''

De bestuurders houden immers toezicht op de toneelgezelschappen, dansgroepen, musea, orkesten en de verschillende cultuurfondsen. Zij moeten in de gaten houden of de artistieke kwaliteit hoog blijft, of de subsidiegelden goed worden besteed, of de bezoekers blijven komen. Met de artistieke en zakelijke directeuren vergaderen de besturen geregeld over de gang van zaken. Als het niet goed loopt moeten de besturen ingrijpen, want zij zijn verantwoordelijk.

De vraag is: hoe goed doen de besturen van culturele instellingen het eigenlijk?

Best goed, vindt Melle Daamen, directeur van de Amsterdamse Stadsschouwburg. Hij was vier jaar geleden voorzitter van een commissie die een rapport schreef schreef over cultural governance: ,,In de cultuursector wordt zeker niet slechter bestuurd dan in de zorgsector of bij de overheid.'' De kwaliteit van het Nederlandse cultuuraanbod is hoog en de publieke gelden worden in het algemeen goed besteed. Wel heerst er bij besturen `taoïsme', een neiging om dingen zoveel mogelijk op hun beloop te laten. Daamen zegt: ,,Daardoor grijpen bestuurders vaak te laat in en krijgen problemen de tijd onnodig groot te worden.''

De voorbeelden van zulke vormen van passiviteit liggen voor het oprapen. Al heel lang zijn er grote problemen bij de Rotterdamse kunstinstelling Witte de With, maar pas afgelopen week is daar directeur Catherine David aan de kant geschoven – formeel door het bestuur, in feite door de gemeente. Bij Toneelgroep Amsterdam liet het bestuur vorig jaar een conflict tussen directeur Ivo van Hove en de acteurs heel lang smeulen. Het greep pas in toen de ruzie uit de hand was gelopen.

Het komt Rick van der Ploeg, staatssecretaris van Cultuur in het tweede paarse kabinet, bekend voor. ,,Ik heb zelf heel vaak moeten ingrijpen bij instellingen waar het toen niet goed ging, zoals de Nationale Reisopera, het Openluchtmuseum en het Zuidelijk Toneel. Ingrijpen is de taak van de besturen, maar die zijn vaak incompetent.'' Dit gebrek aan kwaliteit was voor Van der Ploeg de belangrijkste reden om de discussie over cultural governance `aan te zwengelen' bij zijn aantreden in 1998: ,,Ik wilde een lijst met `checkpoints'. Simpele dingen, zoals dat het bestuur twee keer per jaar de accountant spreekt.''

Bedrijfsleven

De inspiratie voor Van der Ploeg kwam van het corporate governance-debat over goed bestuur in het bedrijfsleven dat in de jaren negentig op gang kwam. Bij bedrijven was het beeld ontstaan van belangenverstrengeling en vriendjespolitiek. De commissie-Tabaksblat heeft dat debat vorig jaar beslist met het opstellen van codes die het machtsevenwicht en de controle moeten verbeteren. ,,De governance-discussie slaat nu over naar de publieke sector'', constateert Morris Tabaksblat tevreden: ,,Het zou goed zijn als ook de cultuursector eens een grondige analyse maakt van de besturen.''

In de besturen van culturele instellingen domineren mensen uit het bedrijfsleven. Het recente aantreden van ABN Amro-topman Rijkman Groenink als voorzitter van het Stedelijk Museum in Amsterdam is geen incident. Een telling door deze krant onder ruim dertig instellingen leert dat van de kleine tweehonderd bestuursfuncties bijna tweevijfde wordt bezet door zakenlieden. Ter vergelijking: de cultuursector is goed voor eenvijfde van de bestuursplekken, onderwijs en wetenschap voor iets meer dan een tiende.

De opmars van de topmannen uit het bedrijfsleven is begonnen in de jaren tachtig, toen culturele instellingen sponsors gingen binnenhalen. Die opmars werd versneld door de verzelfstandiging van de rijksmusea en de professionalisering van de muziekinstellingen in de jaren negentig. ,,De instellingen joegen toen op dezelfde mensen'', zegt Morris Tabaksblat, voormalig bestuursvoorzitter van Unilever en het Mauritshuis: ,,zwaargewichten met veel bestuurlijke ervaring, die ook sponsorgelden voor exposities binnen kunnen halen bij het bedrijfsleven.''

Door het terugtreden van de overheid zijn de (ex-)politici bijrolspelers geworden in de culturele sector, waar zij eenzesde van de bestuursplaatsen bezetten. De PvdA heeft wel nog een sterke positie, met net zoveel bestuursplekken als alle andere politieke partijen samen en met mooie plaatsen voor bijvoorbeeld de Nijmeegse burgemeester Guusje ter Horst (Fonds BKVB, Holland Festival) en Tweede-Kamerlid Jeltje van Nieuwenhoven (Nationale Toneel, Kröller-Müller Museum). Daarnaast hebben tal van organisatieadviseurs een duidelijk PvdA-stempel, zoals oud-burgemeester Jos Staatsen (Nederlands Philharmonisch Orkest), oud-Tweede-Kamerlid Marjet van Zuijlen (Theatercompagnie) en Hans Andersson (AEF), die bij de PvdA menige bestuurscrisis heeft helpen bedwingen.

,,Waar christen-democraten van oudsher hun maatschappelijke betrokkenheid invullen in besturen van bijvoorbeeld welzijnsinstellingen, doen de sociaal-democraten dat traditioneel meer bij culturele instellingen'', verklaart Hans Dijkstal, voormalig leider van de VVD. ,,Bij de liberalen heb je een groep die vooral bezig is met het eigen belang, naast degenen die wel maatschappelijk betrokken zijn.'' Tot die laatste groep behoort Dijkstal zelf, als voorzitter van het Nederlands Fonds voor de Film en van museum Naturalis.

Culturele instellingen kiezen politici in de besturen om toegang te krijgen tot de subsidiegelden van de overheid. ,,Vaak wil een instelling je hebben vanwege je politieke netwerk'', vertelt Dijkstal, ,,maar ik ga geen geld ophalen. Als ik een keer naast de staatssecretaris zit, vraag ik natuurlijk wel aandacht voor de jazz-muziek in Nederland. Maar ik ga niet rechtstreeks lobbyen voor een club waar ik in zit.''

Het veronderstelde vermogen om te lobbyen bij de overheid of geld binnen te halen bij bedrijven speelt volgens governance-experts een te grote rol bij de selectie van bestuurders. Voor goed toezicht is het belangrijker te kijken naar de samenstelling van een bestuur met de vraag: hebben we mensen met genoeg artistieke, financiële, juridische, bestuurlijke en organisatorische kennis en ervaring? Eigenlijk moet een instelling eerst een profielschets maken van het gewenste bestuur voordat een nieuwe bestuurder wordt gezocht, maar volgens governance-expert Daamen gebeurt dat te weinig.

Culturele instellingen doen benoemingen door coöptatie, waarbij bestuurders zelf hun mede-bestuurders benoemen – vaak op voorstel van de voorzitter of de (artistiek) directeur. Bij de cultuurfondsen benoemt de overheid, die bij culturele instellingen alleen instemmingsrecht heeft. Besturen zijn door de coöptatie geneigd om kandidaten te zoeken in hun eigen kring. ,,Die mensen vormen netwerken, die ook met elkaar in verbinding staan.''

Witte mannen

Tom de Swaan, bankier van ABN Amro, gaat vaak op donderdagavond naar het Concertgebouw in Amsterdam. ,,Om te genieten van de mooie muziek, niet als social event – zeker niet'', zegt De Swaan, bestuurder van Concertgebouworkest en voorzitter van de Nederlandse Opera. ,,Ik kom dan natuurlijk wel mensen tegen die ik ken.'' Bijvoorbeeld Maarten van Veen, voorzitter van het Concertgebouworkest, die als ex-bestuursvoorzitter van Hoogovens uit het bedrijfsleven komt. Een politica als Hedy d'Ancona (PvdA), oud-minister van Cultuur en nu bestuurder van het Concertgebouworkest). Of de advocaat Jaap Glasz (bestuurder Rijksmuseum), die wortels heeft in zowel het bedrijfsleven (tot voor kort vele commissariaten) als in de politiek (ex-CDA-senator).

Van elkaar weten de bestuurders wel wie interesse voor cultuur, bestuurlijke ervaring en tijd heeft. Dijkstal werd voor Naturalis gevraagd door partijgenoot Lien Vos, oud-burgemeester van Utrecht, en voor het filmfonds door Felix Rottenberg, voorheen PvdA-voorzitter. De advocate Els Swaab (Boekel de Nerée), voorzitter van de Mondriaan Stichting, begon als bestuurder bij de oprichting van Toneelgroep Amsterdam in de jaren tachtig: ,,Daardoor kwam ik in beeld voor andere bestuursfuncties in de culturele wereld.''

De ons-kent-ons-recrutering draagt ertoe bij dat in de culturele wereld de bestuurders overwegend witte mannen zijn. Tweede-Kamerlid John Leerdam (PvdA) bij Naturalis is een van de weinige bestuurders met een donkere huidskleur. Vrouwen bezetten 30 procent van de bestuursfuncties. Bij het Concertgebouworkest blokkeerde oud-staatssecretaris van Cultuur Van der Ploeg om die reden enkele jaren geleden tijdelijk de benoeming van beoogd bestuurder Jan Maarten Boll van de Raad van State. ,,Jan Maarten is een heel goede vent, maar ik heb hem even in de wacht gezet. Eerst maar eens een vrouw benoemen, vond ik. Toen is Hedy d'Ancona erbij gekomen.''

De besturen in de culturele sector zijn door de informele werving ook in andere opzichten niet erg evenwichtig. Musea en muziekinstellingen tellen veel bankiers, juristen, organisatie-adviseurs en andere mensen uit het bedrijfsleven, die de financiën, de statuten en de bedrijfsvoering in de gaten kunnen houden. In de toneelwereld is dat veel minder het geval, terwijl bij literaire fondsen alleen mensen uit de wereld van de boeken zitten.

De aanwezigheid van mensen uit het bedrijfsleven is overigens geen garantie voor succes. Juist deze doorgaans daadkrachtige bestuurders stellen zich met name in de toneelwereld vaak terughoudend op. Melle Daamen constateerde eerder dat deze bestuurders zelfs na een volslagen mislukte theatervoorstelling nog zeiden het `interessant' te hebben gevonden: ,,Op zichzelf terecht, want ze moeten natuurlijk geen inhoudelijk oordeel hebben over de artistieke prestaties. Maar als de bezoekers steeds meer wegblijven of de theatercritici voorstellingen steeds neersabelen, moeten bestuurders dat wel scherp aan de orde stellen'', vindt Daamen. ,,Dat gebeurt te weinig. Om kunst hangt iets mythisch, alsof je er nooit iets over mag zeggen. In de kunstwereld bestaat veel weerzin om de zaken te toetsen aan normen als bezoekersaantallen of recensies in de vakpers.''

Na de commissie-Daamen heeft de stichting Kunst & Zaken een soort handleiding voor bestuurders gemaakt. ,,Een beginnetje'', noemt Tabaksblat dit, ,,een boekje met enige praktische tips. Maar er staat niets in over de achterliggende principes voor het toezicht op de culturele instellingen.'' Principes zoals de onafhankelijkheid van het bestuur, de transparantie van de besluitvorming en controle op het beleid. ,,Zo is er in de kunstwereld vaak sprake van belangenverstrengeling. Daar zullen mensen best goed mee omgaan, maar het is ook goed daar eens wat normen voor op te stellen.''

Belangenconflicten liggen inderdaad op de loer, erkennen bestuurders grif. Bij de discussie vier jaar geleden rond De Appel was Hans Dijkstal zowel bestuurder van de toneelgroep die de subsidie graag wilde houden als leider van een partij die daarover besliste: ,,Ik heb dat helemaal overgelaten aan de woordvoerder van de fractie.'' Hans Andersson heeft lang geweigerd om voorzitter te worden van – toen nog – Hollandia: ,,Dan houd je toezicht op een organisatie die je zelf hebt opgebouwd. Er moet afstand zijn.''

Juist het ontbreken van die afstand tussen toezichthouders en uitvoerders is een veel voorkomend probleem bij culturele instellingen, die vaak een stichting zijn. Houdt in het bedrijfsleven een onafhankelijke raad van commissarissen toezicht op een directie die de feitelijke leiding heeft, bij een stichting heeft het bestuur alle bevoegdheden en de directie slechts uitvoerende taken. ,,Het bestuur is almachtig, controleert in feite zichzelf'', zegt Tabaksblat. Dat is helemaal het geval als directieleden in het bestuur zitten, zoals bij het RO Theater in Rotterdam het geval is.

,,In stichtingen zijn de controle en het machtsevenwicht niet goed geregeld'', concludeert Tabaksblat. ,,Voor het bedrijfsleven hebben we bestaande structuren afgestoft, in de cultuursector is een nieuwe structuur nodig.'' Weg dus met de stichtingen, althans in deze gedaante. Rijksmusea hebben sinds de verzelfstandiging een raad van toezicht, die op afstand staat, net als de raad van commissarissen van een bedrijf. ,,Dat moet de norm worden. De overheid moet als eis stellen dat elke instelling een onafhankelijke raad van toezicht krijgt.'' Bestuurder Tom de Swaan is het daar er mee eens: ,,Al was het alleen maar om praktische redenen. Iemand met een volledige baan heeft helemaal geen tijd om elke maand te vergaderen, zoals de stichtingsbesturen doen.''

Zelfs zonder deze bestuurlijke hervorming begint er al wat te veranderen in de culturele sector, signaleert Daamen. Bij de voorbereiding van de verzelfstandiging van de Amsterdamse Stadsschouwburg merkt Daamen dat kandidaten voor het te vormen bestuur voorzichtiger zijn: ,,Twee hotshots uit het bedrijfsleven wilden niet, omdat ze dachten te weinig tijd te hebben om het goed te kunnen doen. Dat is echt de invloed van Tabaksblat.'' Oud-premier Kok – ,,hij houdt van toneel, ik zie hem hier geregeld'' – stond op de lijst van Daamen als beoogd voorzitter, maar ook hij had geen tijd.

,,Iemand zei me dat dit juist een goede kans bood om eens te zoeken naar minder voor de hand liggende kandidaten'', vertelt Daamen. Voorzitter wordt nu advocate Els Swaab, een zeer ervaren bestuurder (onder mee commissaris bij De Nederlandsche Bank), maar geen old boy. Om een belangenconflict te vermijden heeft Swaab wel haar bestuursfunctie bij het Filmmuseum opgegeven: ,,Beide instellingen gaan bouwen in de stad, met gemeentesubsidie. Het lijkt me niet goed bestuurder te zijn bij twee instellingen die uit dezelfde pot willen vissen.''

Morris Tabaksblat. `In de cultuursector is een nieuwe structuur nodig'

Hans Dijkstal: `Vaak wil een instelling je hebben vanwege je politieke netwerk'