`Het is niet onderhandelen. Het is overtuigen'

Veel ondernemingen hebben na de ineenstorting van de nieuwe economie een andere bestuursvoorzitter gekregen. Wie zijn ze? Wat doen ze? Hoe denken ze? Deze week: Guus Hoefsloot van bouwonderneming Heijmans. Zijn voorganger Joop Janssen ging een jaar geleden weg wegens ziekte.

Guus Hoefsloot, gestreept overhemd en stropdas, zit in zijn werkkamer in het hoofdkantoor van Heijmans, in Rosmalen bij Den Bosch. Buiten staan graafmachines en bulldozers, en er staat ook nog een oude wals, met op de zijkant de naam van de man die in 1923 het bedrijf oprichtte: Jan Heijmans, stratenmaker. Guus Hoefsloot (53) studeerde economie in Tilburg.

U werkte bij HBG toen Heijmans dat bedrijf vijandig probeerde over te nemen. Toen dat mislukt was, ging u naar Heijmans. Bent u een overloper?

,,Zo heb ik het niet gezien. Het besluit om naar Heijmans te gaan was heel persoonlijk. Als je een tijdje deel hebt uitgemaakt van een team, dan doet zich een keer de vraag voor of je ook een team zou willen leiden.''

Wie vroeg dat aan u?

,,Niemand, zoiets vraag je jezelf af. Toen ik bij HBG lid was geworden van de raad van bestuur, dacht ik: te zijner tijd zou ik de leiding wel willen nemen. Maar er zijn zoveel externe omstandigheden die daar van invloed op zijn en die je niet in de hand hebt. Dus áls de kans zich dan voordoet, moet je hem grijpen.''

Bij HBG werd uw overstap gezien als overlopen.

,,Het werd bij HBG niet gemakkelijk ontvangen. Daar moet je eerlijk in zijn.'' Guus Hoefsloot zegt vaak `je' als hij `ik' bedoelt. ,,Er werd een relatie gelegd tussen de mislukte overnamepogingen en mijn overstap. Maar het viel uit te leggen dat het niet zo was. We zijn als vrienden uit elkaar gegaan.''

Heijmans had bij de voorbereiding van het vijandige bod zichzelf de codenaam `dolfijn' gegeven en HBG de codenaam `walrus' – een log beest. Dat was niet aardig bedoeld.

,,O ja?'' Guus Hoefsloot lacht en zegt dat hij dat niet wist. Dan: ,,Wat is de vraag?''

Hoe loyaal u bent.

,,Ik heb achttien jaar bij HBG gewerkt. Ik maakte een overstap in een heel grote markt, waarin 10 procent van het bruto nationaal product wordt gerealiseerd en waarin op directieniveau veel van dit soort bewegingen te zien zijn. Ik ben de enige niet. Maar nogmaals: het leidde bij HBG tot gefronste wenkbrauwen.''

Waarom wilde u voorzitter van de raad van bestuur worden?

,,Nou, laat ik eerst zeggen dat je, als je lid bent geworden van de raad van bestuur, een behoorlijke tijd nodig hebt om te wennen aan de nieuwe situatie. Die is heel anders dan wanneer je operationeel bent. Dan zeg je: mannen, linksaf! En dan gaan ze linksaf. Maar in de raad van bestuur moet je mensen overtuigen. Je hebt met banken te maken, met de beurs, met maatschappelijke organisaties. En de kerels die aan jou rapporteren weten zelf heel goed wat ze willen.''

Guus Hoefsloot laat zich niet onderbreken, hij praat door over wat hij als het belangrijkste van zijn werk ziet: het creëren van omstandigheden waarin zo goed mogelijke besluiten genomen kunnen worden. Hij zegt: ,,Het begint met de ontwikkeling van een visie. Daar moet je over communiceren, geweldig veel communiceren. Dat is de enige manier waarop er draagvlak voor een visie kan ontstaan. Je moet ook heel veel tijd besteden aan het scheppen van een sfeer van openheid. Wat bedoel ik daarmee?'' Hij stelt de vraag zelf. ,,Ik bedoel dat er veiligheid moet zijn. Mensen moeten hun mening durven geven. Dat wil zeggen: een andere mening dan de leider. Ik zeg altijd: wie zwijgt, stemt níét toe. Er moet tegenspraak zijn. Ik ben ervan overtuigd dat er alleen dán kwalitatief goede besluiten genomen kunnen worden. Ik ben er ook van overtuigd dat de kwaliteit van de besluitvorming bepalend is voor het lot van een onderneming.''

Het klinkt eerlijk gezegd nogal saai.

,,Saai? Helemaal niet saai! Het is leuk! Je kunt in de manier waarop je die omstandigheden creëert maximaal je eigen persoonlijkheid leggen.''

Wat legt u er van uzelf in?

,,Mijn open manier van leidinggeven. Dat betekent dat ik mijn eigen agenda op tafel leg. En ik maak duidelijk: dit is mijn énige agenda. En afspraak is afspraak. Wat ik zeg, doe ik. En wat heel belangrijk is: de manier waarop je mensen om hun mening vraagt. Die moet ook heel open zijn. ''

U bent de hele dag aan het onderhandelen?

,,Het is niet onderhandelen. Het is overtuigen.''

Dus het gaat uiteindelijk zoals u het wilt.

,,Als je in een topteam een discussie hebt gevoerd over de voors en tegens van een besluit, dan laat dat team het aan de leider over om het besluit te nemen. Het is dus niet: meeste stemmen gelden. Het is: iedereen heeft gezegd wat hij vond, en nu gaan we het zo doen.''

Waarom wilde u nou zo graag voorzitter van de raad van bestuur zijn?

,,Je merkt als lid van de raad van bestuur dat je aanpak werkt. Je merkt dat je er zelfvertrouwen door krijgt. En dan groeit de behoefte om het ook als leider te proberen.''

Uw voorganger bij Heijmans, Joop Janssen, was een zeer dominante persoonlijkheid. Was dat lastig voor u?

,,Natuurlijk niet. Waarom? Heijmans is onder Joop Janssen zeer hard gegroeid, van een relatief klein bedrijf tot de nummer drie van bouwondernemingen, in een tijd dat de markt niet geweldig was. Daar heb ik groot respect voor. Fantastisch. Hoe hééft hij het voor elkaar gekregen. Maar als je eenmaal zo groot bent, komt de tijd dat je moet gaan nadenken over de toekomst. Wat voor type bedrijf wil je zijn? Er was in de organisatie grote behoefte om daarover na te denken.''

En daar was iemand als u voor nodig.

,,Dat moet u aan de commissarissen vragen.''

U heeft daar toch zelf ook wel een idee over?

,,Als een bedrijf in een fase komt waarin er over de toekomst moet worden nagedacht, dan zoek je een vent die daarbij kan helpen. Met de nadruk op helpen.'' Hij is even stil en zegt dan: ,,Ik geloof op dit niveau helemaal niet in een leider die zegt: linksaf. We zijn een mensenorganisatie. We verkopen geen merk, geen product. We moeten orders binnenhalen. En dat moeten we met elkáár doen. Dus ik geloof ook niet dat een nieuwe topman binnen honderd dagen zijn plan klaar moet hebben. De eerste honderd dagen ben ik voornamelijk bezig geweest de mensen hier te leren kennen.''

Guus Hoefsloot pakt het jaarverslag over 2003 en laat zien hoe de visie op de toekomst van Heijmans eruitziet. Hij zegt: ,,Nu zitten we vooral in de uitvoering van bouwprojecten. We willen actiever worden in de trajecten daarvoor en daarna. Dus ook: ontwerp, financiering, exploitatie, onderhoud. We willen naar een full service-concept.'' Hij begint zelf over de gevolgen van de bouwfraudeaffaire, waardoor de aanbestedingsprocedure van bouwprojecten veranderd is. Het zou nu zo moeten zijn dat bouwers geen afspraken meer maken over wie welk project krijgt. Ze moeten echt concurreren op de laagste prijs. Guus Hoefsloot: ,,Om daaraan te ontsnappen, móeten we wel full service worden. We moeten ergens geld verdienen.''

Wordt u op verjaarspartijtjes vaak ter verantwoording geroepen voor de bouwfraude?

,,Ja hoor. Deed je ook mee? Hoe laat was je vanochtend in de kroeg? Ik denk: door de aanpak die we nu gekozen hebben zullen we er heel goed uitkomen. Na de beruchte Zembla-uitzending in 2001 hebben we al veel gedaan.'' (Het VPRO-televisieprogramma Zembla liet toen zien hoe bouwondernemingen onderling prijsafspraken maakten en hoe ze ambtenaren omkochten. Daarmee begon de bouwfraudeaffaire.) ,,Er zijn gedragscodes, controles, vertrouwenspersonen, we hebben brieven geschreven naar onze opdrachtgevers over wat onze aanpak is. Maar wat echt nodig is, is een andere visie op de rol van bouwondernemingen. Wij moeten zorgen dat we veel vaker en in een veel eerder stadium bij onze klanten zitten. Niet wachten tot de klant bij jou komt voor de uitvoering van een project. Zelf naar de klant toe gaan met een volledig concept.''

Waarom zou dat voorkomen dat bouwers onderling prijsafspraken maken?

,,Bij een full service-concept concurreer je niet alleen op prijs, maar vooral ook op de kwaliteit van ons product. Als ik een product heb dat de concurrent niet heeft, is er geen behoefte om afspraken met elkaar te maken. De overheid zou ons kunnen stimuleren door projecten niet meer aan de laagste bieder te gunnen, maar een nieuw soort contracten met ons te sluiten, waarin én het ontwerp, én de uitvoering, én de exploitatie én misschien ook de financiering wordt geregeld, in samenwerking met andere aannemers.''

En waar zal dan over een paar jaar de zwakste schakel blijken te zitten?

Hij kijkt niet begrijpend.

Mensen laten zich moeilijk verbeteren, ook bouwers niet.

,,Collusion is er altijd, in iedere bedrijfstak. Maar je moet omstandigheden creëren waardoor de kans erop zo klein mogelijk wordt. In Engeland is al ervaring opgedaan met die nieuwe contracten tussen overheid en bouwondernemingen. Het werkt beter.''

We komen in een ideale wereld?

,,Laat ik het zo zeggen: het werkt beter als je de kans op overtreding van de Mededingingswet wilt verkleinen.''

U maakt uzelf veel machtiger als u alles doet.

,,Nee, nee, machtig is het verkeerde woord. Je levert meer toegevoegde waarde. Een totaalpakket. Maar als de klant het niet wil, heb je niets.''

U hebt dan wel een zeer grote investering gedaan.

,,Dat is zo. Dus ik denk dat het in fases zal gaan. Een opdrachtgever vraagt eerst tien bouwondernemingen om een globaal plan, dan maken vijf een gedetailleerder plan, net zolang tot het plan met de meest economische oplossing overblijft. En de opdrachtgever betaalt dan een vergoeding aan bijvoorbeeld de laatste drie ondernemingen die meedoen. Ik doe het liever zo dan dat ik de laagste prijs probeer te bieden op de uitvoering van een project. Ik krijg zo meer invloed, ik heb het zelf meer in de hand. Dat is veel aantrekkelijker.''

Dit is het vijfde deel van de interviewserie `Wisseling van de wacht'. De eerdere delen verschenen op 16, 22 en 30 april en 6 mei, en zijn na te lezen op www.nrc.nl.