Tragedie aan de top

De Atheners in het oude Griekenland hadden nog geen kerken, dus die moesten hun geestelijk heil en zielenloutering elders zoeken. Dat deden ze in het theater, waar de tragedies van Aeschylus, Sophocles en Euripides werden opgevoerd. Meestal gingen die uit van verhalen over koningen en helden die een fatale inschattingsfout maakten en zo hun eigen ondergang bewerkstelligden. Iedereen kende ze en wist van tevoren de afloop, en toch raakte iedereen er telkens weer van in de ban. Waarom? Omdat het verhaal van Oedipus of Electra het verhaal van iedereen is in zijn verhouding met de goden of het lot – machten en krachtenvelden voorbij de beheersing van de mens, die hem opstoten, meesleuren en neersmijten. De tragedie had dan ook een stichtende, opbouwende functie. Hij moest medelijden en huivering opwekken, opdat de toeschouwers gelouterd hun eigen verderf zouden vermijden.

Ook wij komen wel aan onze trekken als het erom gaat ons huiverend te verwonderen over de verblinding en het verderf van hooggeplaatsten. Alleen zijn het voor ons geen koningen en helden, maar bestuurders en managers van grote ondernemingen. En ze komen tot ons, niet via het toneel, maar langs de financiële pagina's van onze kranten.

Neem de tragedie van Walter van de Vijver. Ruw geschetst ziet de achtergrondlegende er als volgt uit. Glanzende carrière bij een van de meest gerespecteerde ondernemingen ter wereld, de Koninklijke/Shell Groep. Fatsoenlijk en verantwoord zakendoen staat daar al sinds mensenheugenis hoog in het vaandel. Dat geldt ten opzichte van de buitenwereld, met maatregelen tegen milieuverontreiniging en een beleid tegen politieke corruptie. En het geldt naar binnen toe, ten opzichte van de eigen mensen. Het is een hechte familie. Binnenshuis mag je het met elkaar oneens zijn, maar naar buiten toe spreek je met trots over je bedrijf. En als jij als persoon goed en loyaal bent jegens het bedrijf, zal het bedrijf goed zijn voor jou. Dat is het impliciete psychologische contract.

Walter was het al jaren niet eens met de manier waarop de `bewezen reserves' van de groep werden gemanipuleerd en gerapporteerd, en attendeerde zijn hoogste baas daarop in bewoordingen die voor Shell waarschijnlijk buitengewoon kras zijn: `doodziek' was hij ervan. Maar het was een familieruzie, dus hij hield het binnenshuis, want ,,dat is de manier waarop we hier werken''. Naar binnen toe kritisch, naar buiten toe loyaal.

De bom barst. De buitenwereld raakt op de hoogte, de hoogste baas vliegt eruit, en ook Walter wordt ontslagen, als medeverantwoordelijke. Schrik: zo gingen we bij Shell toch niet met elkaar om? Hij had toch naar behoren gemeld wat er te melden was? Maar de grootste dreun komt nog: Shell levert een vracht met documenten aan bij de SEC, de Amerikaanse beurswaakhond, inclusief de memo's van Walter waarin staat dat hij weliswaar `doodziek' was van de gang van zaken maar er toch in berust heeft. `Ha!', roept een koor van aansprakelijkheidsadvocaten, `misleiding van beleggers! Hij wist dat dit fout was en hij deed niets. Dat gaat hem veel geld en tien jaar cel kosten.'

Het kan niet anders of er gaat een siddering door heel Shell. Had Walter dit verdiend? Hij was toch een van de beste mensen? Tien jaar cel, met bewijsmateriaal dat door Shell is aangeleverd, uit eigen beweging! Het is alsof het bedrijf hem als offerstier op de slachtplaats aflevert, met een vlijmscherp geslepen mes erbij. Als dit Walter vandaag overkomt, wat betekent dat voor alle anderen bij Shell?

De onvermijdelijke conclusie is dat, met het offer van Walter van de Vijver, het contract met alle Shell-mensen verscheurd is. Wég loyaliteit, weg fatsoenlijke, betrouwbare werkgever. Wat is er nog te vertrouwen als Shell zelf bereid is je te verraden?

Tegelijk: had de organisatie iets anders kunnen doen? Nee, iedereen zat gevangen in een onafwendbaarheid, een noodlot dat niet slechts de kleine man, maar ook kroonprinsen als Van de Vijver vermorzelt, en koninkrijken als Shell beproeft op hun ruggengraat en vitaliteit. Shell is de Brent Spar-kwestie en de Nigeriaanse oliemorserij gelouterd en met rechte rug uitgekomen. Nu komt de SEC met de uitdaging de inherente spanning tussen interne loyaliteit en externe verantwoording op te lossen. Elke beproeving is pijnlijk, maar wie haar doorstaat komt er sterker uit. Ook hiervan kan de uitkomst heilzaam zijn, maar voorlopig is het een nachtmerrie.

Op het niveau van het individu is de les voor de toeschouwers van deze tragedie ook duidelijk. Die toeschouwers, dat zijn in de eerste plaats de toppers en de bijna-toppers van beursgenoteerde bedrijven. Die zitten bij deze voorstelling middenvoor in de zaal, en zij huiveren. Zij kennen de situatie en herkennen zichzelf.

Het gaat om het herstel van het persoonlijke geweten als leidraad in je maatschappelijke rol. Als je persoonlijk iets niet goed vindt, is er geen bescherming meer achter de rug van je organisatie. Je moet nee kunnen zeggen en daarnaar handelen. Opstappen dus. Want op het kritieke moment moet ook de organisatie haar eigen geweten volgen, en dat zegt dat de continuïteit van het geheel altijd voorrang heeft op het belang van de enkeling.

    • Johan Schaberg