Reed Elsevier zoekt genen voor innovatie

Reed Elsevier wil harder groeien op eigen kracht. Maar de cultuur van het bedrijf is daar te weinig op gericht. ,,Innovatie? Dat staat niet op mijn radar.'' Een groot innovatieproject moet daar structureel verandering in brengen. En bonussen moeten de managers over de streep trekken.

Crispin Davis zit met een probleem. De bestuursvoorzitter van Reed Elsevier vindt dat de Brits-Nederlandse uitgever te weinig groeit. Althans, te weinig groeit op eigen kracht. Er komen te weinig nieuwe producten uit de eigen keuken die de groei van het concern schragen.

Hoe serieus het probleem is, laat Nick Baker, hoofd strategie van Reed Elsevier, doorschemeren. ,,Organische groei moet de ruggengraat van elke onderneming zijn. Maar op dat vlak presteren we mager'', zegt de Brit die nu vijftien jaar bij de onderneming werkt. ,,Onze aandacht zat meer bij overnames.'' Overigens is dat geen onbekend geluid in de uitgeefsector. Collega-uitgever Wolters Kluwer heeft precies hetzelfde dilemma.

Uitgevers staan niet bekend om hun vernieuwingsdrift. Verreweg de meeste wetenschappelijke tijdschriften, om maar een voorbeeld te noemen, bestaan al tientallen jaren – of ze nu bij Reed Elsevier of Springer vandaan komen. De belangrijkste vernieuwing van de afgelopen jaren is de digitalisering van deze tijdschriften zodat ze via websites zijn te raadplegen.

Topman Davis van Reed Elsevier heeft vorig jaar zomer de aftrap gegeven om het gebrek aan innovatie aan te pakken. Baker trekt de kar van het project, dat aanvankelijk moeilijk van de grond kwam. ,,Er was cynisme in de organisatie. `Innovatie', riepen sommige topmanagers, `dat staat niet op mijn radar''', vertelt Baker. Dit cynisme was ontstaan doordat er al enkele grote projecten waren voor nieuwe producten. ,,Maar die projecten bestonden soms al jaren. En lang niet altijd was duidelijk wie daar nu verantwoordelijk voor was. Bovendien was het meer ad hoc dan een structureel gevulde pijplijn. Het zat niet goed genoeg in onze genen.''

Baker ging ter inspiratie bij een aantal bedrijven kijken waar product- en dienstenontwikkeling tot een vakmanschap is verheven. Hij nam onder meer een kijkje bij computerbedrijf IBM en de Amerikaanse elektronicaketen Best Buy. Ook bij concurrenten werd – van buitenaf – onderzocht in welke mate innovatie tot de organisatie was doorgedrongen.

Bij Reed Elsevier zijn de ideeën voor productontwikkeling bedacht in vier kleine en dikwijls van mensen verwisselende teams, elk afkomstig uit de vier bedrijfsonderdelen. Niet alleen de hogere managementlaag, maar ook mensen dieper in de organisatie werden aangetrokken. Een deel van ieder team maakte een wereldwijde rondgang langs andere vestigingen van Reed Elsevier, om te kijken of daar producten waren ontwikkeld die internationale potentie hadden. Verder gingen de teams bij bestaande klanten langs, waarvan sommigen reageerden met: ,,Leuk dat jullie ook eens naar onze mening vragen.'' Baker benadrukt dat deze reacties eerder incidenteel waren dan structureel.

Na bijna een half jaar, en een schifting van honderden ideeën, zijn er uiteindelijk twintig nieuwe productenconcepten overgebleven. Deze zijn gepresenteerd aan de raad van bestuur. Daarna bleven zes ideeën over die nu verder worden uitgewerkt. Welke dat zijn, wil Baker uit concurrentieoverwegingen niet aangeven. Wel is duidelijk dat de nieuwe producten, ze zijn volgens Baker zonder uitzondering gebaseerd op internet, binnen een periode van drie tot vijf jaar minimaal 200 miljoen dollar (165 miljoen euro) aan nieuwe, extra omzet moeten leveren.

Dit betekent dat de organische groei tegen de huidige omzet (7,1 miljard euro) op minimaal 3 procent moet uitkomen. Nu ligt deze volgens Baker structureel op 1 tot 2 procent. Baker zegt dat dit project op lange termijn een jaarlijkse organische groei van 4 tot 5 procent moet opleveren. ,,De cultuur van kleine, innovatieteams moet een permanente inbedding in de organisatie krijgen.''

Maar zover is het nog niet. De kans bestaat dat de overgebleven ideeën mislukken en de groei achterblijft. Voor de mensen die aan de nieuwe producten werken betekent dit een risico. Falen kunnen zij ervaren als een smet op hun carrière. Baker zegt dat met dit aspect rekening is gehouden. Er zijn speciale bonusregelingen in het leven geroepen om de teamleden te stimuleren. ,,En er is hun verzekerd dat bij mislukking dit niet belemmerend werkt voor hun verdere loopbaan.''