Vriendjes moeten wel kwaliteit hebben

De tijd dat een topbestuurder alleen maar de juiste mensen hoefde te kennen om een mooie baan te krijgen, is voorbij. Steeds vaker wordt ook het hoogste management grondig doorgelicht op zijn capaciteiten. ,,De angst voor affaires als bij Ahold en Parmalat helpt daarbij.''

Hoewel Karel Peeters onlangs de enige kandidaat was voor een hoge managementfunctie binnen de financiële instelling waar hij al zes jaar werkt, moest hij toch twee dagen lang een assessment doen: een uitgebreide psychologische test om te kijken of hij wel de juiste capaciteiten had voor de baan, die nog slechts twee carrièrestappen verwijderd was van de raad van bestuur. Ondanks zijn lange staat van dienst bij het bedrijf vindt Peeters, die niet met zijn echte naam in de krant wil, het logisch dat hij eerst getest werd. ,,Ik kwam van een dochter die weinig binding heeft met het hoofdbedrijf. Bovendien werden er voor deze nieuwe functie heel andere capaciteiten gevraagd. Mijn vorige functie was 100 procent commercieel, nu heb ik werkzaamheden die geheel andere vaardigheden vergen. Vaak kom je bij een financiële instelling hogerop door je commerciële inzicht, maar dat wil nog niet zeggen dat je een goede manager bent. Een manager op mijn niveau heeft een hoog afbreukrisico en er zijn maar weinig geschikte kandidaten, dus moet je als werkgever zorgvuldig te werk gaan.''

Werden assessments tot voor kort voornamelijk ingezet bij de selectie van managementtrainees en middel- en hoger management, de laatste twee jaar groeit het aantal topmanagers dat onder de loep wordt gelegd. Niet alleen als ze kandidaat zijn voor een nieuwe functie, maar ook bij een overname, een management buy-out, als er problemen zijn of als een cultuuromslag vereist is. Peeters: ,,Ik zie het steeds vaker gebeuren om me heen. Het aannamebeleid voor hogere functies wordt objectiever. Vroeger hadden veel mensen hun baan te danken aan hun netwerk of het juiste contact op het juiste moment, nu moet je aan meer eisen voldoen. Ik denk dat het in mijn bedrijf zo'n honderdvijftig tot tweehonderd hogere managers per jaar betreft. Dat is absoluut meer dan een paar jaar geleden.''

Ook bij Jonathan Warner, een onderdeel van psychologisch adviesbureau LTP en gespecialiseerd in het adviseren, coachen en begeleiden van hoger management, ziet men steeds vaker directeuren verschijnen. Vorig jaar adviseerde Jonathan Warner over de samenstelling van zes directies, dit jaar zal dat aantal vermoedelijk rond de dertig liggen. Er zijn verschillende redenen voor het feit dat ook over topmanagers steeds vaker advies wordt gevraagd, volgens Arjan Eleveld, algemeen directeur van LTP/Jonathan Warner. ,,Overnamepartners en participatiemaatschappijen die geld steken in een bedrijf willen weten of het zittende management wel in staat is om het nieuwe bedrijf tot een succes te maken.'' Die ontwikkeling is nieuw, volgens Eleveld. ,,Er werd bij fusies en overnames altijd naar van alles gekeken, van de boekhouding tot de bedrijfshuisvesting, maar nauwelijks naar de kwaliteiten van het topmanagement. Gezien het grote aantal mislukkingen bij fusies en overnames door `menselijke factoren' is het logisch dat er beter naar de mensen wordt gekeken.'' In de Verenigde Staten zijn assessments voor topmanagers veel normaler, aldus Eleveld. ,,In Nederland zijn we gevoeliger in dat soort dingen. We vermijden het liefst de confrontatie en proberen de sfeer in de directie goed te houden.''

Ook de tijdgeest doet het aantal onderzoeken naar topbestuurders stijgen. ,,Bedrijven begrijpen dat een directie goed moet zijn en men is steeds meer bereid om over gevoeligheden heen te stappen'', aldus Eleveld. ,,De angst voor affaires als die bij Ahold en Parmalat helpt daarbij.'' Zo is LTP momenteel bezig met een grootscheeps, wereldwijd integriteitsonderzoek bij een multinational.

Eleveld heeft nog niet meegemaakt dat een overname afketste als uit een onderzoek bleek dat de top wat minder geschikt was voor de klus. ,,Maar onze conclusies leiden wel regelmatig tot verschuivingen binnen de top.'' Hij noemt het voorbeeld van een recente management buy-out. ,,De bank die participeerde in de verzelfstandigde onderneming wilde een second opinion over de topman. Dat was een leuke, enthousiasmerende man, die echter moeite had met het nemen van harde besluiten. Hij is wel aangebleven als CEO, maar hij heeft een sterke financiële man naast zich gekregen.''

Ook bij Ebbinge & Company, adviesbureau voor loopbaanvraagstukken, zijn assessments voor hogere functies inmiddels kernactiviteit. Van de kandidaten heeft tegenwoordig zo'n 80 procent een directiefunctie. Vorig jaar groeide het aantal assessments voor de hogere managementniveaus met 25 procent, dit jaar naar verwachting met 20 procent. ,,De trend in het bedrijfsleven is `meer meten en sneller presteren''', volgens Paul van Dam en Oscar de Lint, adviseurs bij Ebbinge. ,,Het afgelopen jaar zagen wij steeds meer directievoorzitters die in hun eerste honderd dagen hun top-50 laten screenen. Dat heeft te maken met de verzakelijking in het bedrijfsleven: de topman krijgt niet meer zo veel tijd als vroeger. Aandeelhouders en werknemers eisen al na een paar maanden een toekomstvisie en strategie. De CEO wil weten wat zijn directieteam waard is.'' Ebbinge is momenteel bezig met het doorlichten van de top van een bedrijf dat flink gaat uitbreiden. De Lint: ,,De directeuren krijgen een veel belangrijker rol. Dan wil de topman weten: wat heb ik in huis, wat hebben ze nodig aan opleiding, aan coaching etcetera?''

Vreemd dat niet veel meer topmanagers getest worden, vindt Michiel Castelijns van organisatieadviesbureau Incontext, dat onder meer trainingen en assessments verzorgt en veranderingsprocessen in organisaties begeleidt. ,,Hoe lager in een organisatie, hoe beter de selectieprocedure. Een trainee bij een grote bank gaat een hele procedure door, maar toen Cees van der Hoeven bij Ahold aantrad is hij echt niet getest. We krijgen hier partners van accountancykantoren, directeuren van grote bancaire afdelingen, maar een niveau hoger is testen nog steeds not done. Mensen op dat niveau ondervangen het risico dat het mis gaat liever met een gouden handdruk en andere goede afspraken dan met een assessment.''

Hoe belangrijker corporate governance wordt, hoe meer de topman bereid zal zijn om advies of coaching aan te nemen, verwacht Castelijns, wiens bureau ook Karel Peeters beoordeelde op geschiktheid voor zijn nieuwe functie. Castelijns ziet niet alleen het aantal assessments toenemen, maar ook de omvang ervan. ,,Vroeger duurde zo'n onderzoek één dag, nu neemt het vaak een paar dagen in beslag, compleet met diepte-interviews en casussen op maat.''

Ook Arjan Eleveld van LTP/Jonathan Warner merkt dat de absolute top van Nederland zich nog niet laat zien bij bureaus voor loopbaanadvies. ,,We hebben hier al diverse beursgenoteerde ondernemingen gehad die vragen hadden over hun managers, over hun eigen samenwerking of die een cultuurverandering tot stand wilden brengen, maar nog nooit een voorzitter van de raad van bestuur.'' Dat is geen toeval, volgens hem. ,,Zij zijn vaak de opdrachtgever. Ze willen wel meepraten over de samenstelling van de raad van bestuur, maar niet in een echt assessment.''

Ook participatiemaatschappijen vinden het best lastig om een managementonderzoek te laten uitvoeren, volgens Eleveld. ,,Vaak wordt pas om een onderzoek verzocht als de deal al rond is. Dan hoeft niemand te vrezen voor zijn baan, maar wordt er alleen geschoven met een commissaris of een bestuurder. Participatiemaatschappijen zijn in deze magere tijden namelijk zó blij dat ze überhaupt een deal kunnen sluiten dat ze het niet op een manager willen laten afketsen. Bovendien wordt een overname alleen maar aantrekkelijker als het management aan boord blijft, mits dat aardig functioneert.'' Eleveld vermoedt dat een aantrekkende economie, met meer fusies en overnames, zal leiden tot meer opdrachten. ,,De markt zal harder worden, veeleisender, als er straks meer over te nemen valt.''

Wat sterk zal groeien in de komende jaren is het team-assessment, verwachten Paul van Dam en Oscar de Lint van Ebbinge & Company. ,,Samenwerking en aanvullende rollen in een team worden belangrijker. Langzaam dringt het besef door dat succes voortvloeit uit mensenwerk. Het tijdperk van de topman die denkt dat hij het alleen kan, is allang voorbij.'' Ebbinge & Company testte het afgelopen jaar vier topmannen van bedrijven met meer dan duizend werknemers. ,,Dat aantal groeit'', volgens Van Dam. ,,Men beseft dat leiderschap ook betekent `zelf als eerste dingen doen'. Bovendien staan transparantie en sterk leiderschap in hoog aanzien. Het macho-leiderschap is `uit'.'' Het belang van old boys netwerken zal minder groot worden bij de selectie van bestuurders. ,,De vriendjes moeten kwaliteit hebben en presteren.''