Shell doet het helemaal niet slecht maar is wel de voeling met zijn tijd kwijtgeraakt

Het idee dat je, als je als onderneming je werk maar goed doet, uiteindelijk wel naar waarde wordt geschat, gaat niet meer op. Daar kwam Shell íéts te laat achter.

Van de meeste bedrijven die een eeuw geleden tot de grootste ter wereld behoorden – ondernemingen als US Steel en International Harvester – is nauwelijks een schim meer over, en vele zijn verdwenen. Drie hebben zich weten te handhaven. Twee daarvan zijn Amerikaans: General Electric (GE) en ExxonMobil, de opvolger van John D. Rockefellers Standard Oil. De derde is Europees. Wat is er nu precies misgegaan bij Royal Dutch/Shell, dat toch meer dan honderd jaar lang de voornaamste handelsmaatschappij buiten de VS is geweest?

Shells voornaamste concurrentievoordeel lag altijd, net als bij GE, in de kwaliteit van het management. Voordat consultancy en investeringsbanken aantrekkelijk werden, rekruteerde Shell altijd de beste studenten. Het bedrijf leidde hen op en bood hun niet alleen een carrière, maar een heel bestaan.

Het bedrijf rekende erop dat zij het bedrijf, dat hen als twintigers in dienst had genomen, trouw zouden blijven, en topbanen gingen vrijwel uitsluitend naar eigen kweek. Aan overnames deed Shell nauwelijks; het concentreerde zich op zijn kernactiviteiten.

Er heerste een intellectueel, ja zelfs academisch bedrijfsklimaat, en de scenario's die de onderneming uitstippelde dienden niet om de toekomst te voorspellen, maar om op alles voorbereid te zijn. In de bestuurskamer heerste een sfeer van gelijkwaardigheid en een streven naar consensus. Shell was het schoolvoorbeeld van wat Max Weber een `rationeel-bureaucratische' organisatie noemde, met alles wat daar goed en slecht aan is. De leiders van de onderneming matigden zich het air aan van welwillende koning-filosofen.

Dat is nu allemaal volstrekt uit de tijd. Leiders van bedrijven willen worden gezien als visionaire ondernemers, niet als nuchtere boekhouders – en zij willen navenant worden beloond. Comités zijn uit, charismatische leiders zijn in. Terwijl multinationals vroeger een zeer brede visie hanteerden, moeten bedrijven thans vooral de waarde voor de aandeelhouders maximaliseren. En die eisen dat de opbrengst per aandeel veel sneller groeit dan de volwassen onderneming – bijvoorbeeld voor de geïntegreerde productie en verkoop van olie – die eraan ten grondslag ligt.

Een gunstige beoordeling door de financiële markten vereist dat er in razend tempo wordt overgenomen en afgestoten, en dat een zorgvuldig uitgekiend programma de toename van de inkomsten regelt en analisten houvast biedt.

De prestatie van Jack Welch bij GE was dat hij deze overgang heeft weten te realiseren. De veranderingen die hij doorvoerde, betroffen deels de inhoud – de creatie van een rendabele en ondoorgrondelijke sector financiële diensten –, maar vooral de stijl.

Shell had geen algemeen directeur die zoveel tijd stak in de betrekkingen met investeerders, of die een sappige autobiografie publiceerde. Niet iedereen was even dol op deze hardere, meer aan personen gebonden kijk op zakendoen. Maatschappelijk georiënteerde organisaties eisten dat multinationals rekenschap zouden afleggen. Het vertrouwen in bedrijven, en in de mensen die ze leidden, nam af.

Shell had de pech dat het, ofschoon het onvoldoende was veranderd om de financiële markten te behagen, wél speciaal het slachtoffer werd van die reactie. De onderneming stond versteld van de kritiek op haar activiteiten in Nigeria en op het dumpen van het boorplatform Brent Spar. De analyse was zorgvuldig geweest, de bedoelingen goed – waarom kreeg Shell dan, zo klaagden de managers, zo vreselijk op zijn kop? Maar amper had het bedrijf laten weten dat het zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid serieus zou nemen, of het kwam onder vuur te liggen, omdat het in vergelijking met de concurrentie zo'n sullig commercieel imago had.

En zo raakte Shell verzeild in het kruisvuur van enerzijds diegenen voor wie zakendoen een louter praktische, financiële activiteit is en anderzijds hen die een onderneming beoordelen op haar bijdrage tot het algemeen welzijn, en kon het bedrijf het niemand naar de zin maken.

De reden is heel eenvoudig. Het introverte, intellectuele idee dat je, als je je werk maar goed doet, uiteindelijk wel naar waarde wordt geschat, gaat niet meer op. De politiek wordt tegenwoordig beheerst door manipulatie en koppen in de sensatiepers, en een bedrijf moet rekenschap afleggen aan investeringsmanagers die worden afgerekend op kwartaalcijfers.

En wanneer het honorarium wordt gekoppeld aan individuele prestaties, tast dat het onderlinge vertrouwen aan dat vereist is om gezamenlijk een bedrijf te leiden. Toen Shell zich aan de laatste mode aanpaste, deed het als ouders die met hun kinderen naar de discotheek gaan – ze proberen mee te blijven doen, maar verspelen alleen maar hun waardigheid.

Met het bedrijf zelf lijkt intussen weinig mis te zijn. Shell maakt winst, de inkomsten groeien, en de problemen met het bedrijfsimago hebben de reputatie van zijn producten niet aangetast. Het geschil over de reserves verhult het essentiële feit dat Shell niet minder olie bezit dan vroeger.

Het is een onderneming die de voeling met haar tijd is kwijtgeraakt. Maar dat kan evengoed de schuld zijn van die tijd als van Shell.

Econoom, gastdocent aan de London School of Economics. Zijn laatste boek is The Truth about Markets (2003).