Een zak geld of liever een schouderklopje?

Beloning naar prestatie wordt steeds populairder. Maar het belang van bonussen wordt nogal eens overdreven, vinden experts. ,,Met een schouderklopje kom je ook een heel eind.''

Bijna dagelijks halen ze de voorpagina's: het aandelenpakket, de opties of andersoortige bonussen van de topman, die naar de smaak van de rest van Nederland wat te hoog zijn uitgevallen.

Maar de topman is al lang niet meer de enige die een extraatje krijgt als hij zijn best heeft gedaan. In grote delen van de beroepsbevolking is prestatiebeloning de afgelopen jaren gemeengoed geworden. Ruim 80 procent van de bedrijven heeft voor het hoger personeel en management een of andere vorm van prestatiebeloning, schat Willem Zonnenberg van adviesbureau Hay Group. Hij verwacht dat over vijf jaar driekwart van alle bedrijven ook voor het lager personeel een vorm van prestatiebeloning zal hebben.

De populariteit van prestatiebeloning is snel gestegen, zo blijkt uit onderzoek van Atos KPMG Consulting onder ruim honderd managers van grotere bedrijven. Kende in 2001 80 procent van de bedrijven in de zakelijke dienstverlening en de industrie prestatiebeloningen voor hoger personeel, eind vorig jaar was dat gestegen tot 90 procent. Van de hogere ambtenaren had in 2001 40 procent een variabele beloning, eind 2003 was dat 60 procent. Ook uit dit onderzoek blijkt dat prestatiebeloning snel terrein wint in de lagere regionen. ,,We zien dat het automatisch stijgen in salarisschaal en de automatische periodiek verdwijnen en plaatsmaken voor beloning van de individuele prestatie'', aldus Rien Wiegeraad en Paul Welschen, respectievelijk partner en senior consultant van Atos KPMG Consulting.

Dat prestatiebeloning aan populariteit wint, juist nu het economisch tegenzit, is niet toevallig, volgens deskundigen. ,,Bedrijven moeten beter presteren en trachten via prestatiebeloning het beste uit hun personeel te halen'', volgens Zonnenberg van Hay Group. ,,Daar komt bij dat ondernemingen zich willen onderscheiden van concurrenten en hun personeel flexibeler willen inzetten om kosten te besparen. Om dat gedrag aan te moedigen kan variabele beloning goed werken.''

Maar er speelt meer, volgens Zonnenberg. Ook het verschijnsel calculerende burger (`voor wat hoort wat') bevordert het prestatiedenken. Net als het feit dat de vakbonden hun jarenlange verzet tegen variabele beloning grotendeels hebben laten varen. Zonnenberg: ,,Het paste niet in het collectiviteitsdenken en stond haaks op de gedachte `gelijk loon voor gelijke arbeid'. Nu beschouwen de bonden prestatiebeloning als een middel om in economisch slechte tijden de koopkracht op te krikken.'' Werkgevers benutten de financiële ruimte die is ontstaan door het bevriezen van de lonen om bonussen uit te delen, volgens Wiegeraad en Welschen van Atos KPMG. Prestatiebeloning is een belangrijk wapen geworden in de slag om de klant, volgens de adviseurs, en dat geldt in toenemende mate ook voor kleine bedrijven. ,,De afhankelijkheid van de klant is zo groot geworden dat de prestaties van de individuele werknemer steeds belangrijker worden. Bovendien zijn de prestaties in een klein bedrijf relatief makkelijk meetbaar, omdat je er niet met afdelingshoofden en rayonchefs te maken hebt, maar slechts met één inkoopmedewerker en één telefoniste.''

Een andere verklaring voor de populariteit van bonussen is volgens Zonnenberg van Hay Group dat prestatiebeloning een beetje een hype is geworden: bedrijven voeren het in omdat `de buurman/concurrent' het ook doet.

Ondanks de groeiende populariteit zijn er kanttekeningen te plaatsen bij prestatiebeloning, vinden deskundigen. Organisaties overdrijven het belang ervan, vindt bijvoorbeeld bedrijfskundige Harm van Vijfeijken, die onlangs in Eindhoven promoveerde op het proefschrift Managing Team Performance. ,,Hun idee is te simpel: geef een werknemer een zak geld en hij gaat harder werken. Theoretisch kan dat kloppen, maar in de praktijk ligt het een stuk ingewikkelder.''

Een van de conclusies die Van Vijfeijken trekt uit zijn onderzoek onder vier bedrijven (waaronder een IT-bedrijf en een energiemaatschappij) is dat individuele prestatiebeloning averechts werkt bij mensen die in een team opereren. ,,Ten eerste is de individuele prestatie in een team moeilijk meetbaar. Neem een managementteam: wat is precies de bijdrage van de marketeer, van de strateeg of van degene die klanten werft? Zij beïnvloeden met z'n allen het eindresultaat. Toch worden leden van zo'n team vaak `gerankt': wie was de beste, wie was de slechtste? Dan gaan mensen voor zichzelf aan de slag, of nog erger, ze gaan elkaar als concurrenten zien.'' Van Vijfeijkens advies: als je prestatiebeloning wilt toepassen bij teams, concentreer je dan op een teambeloning en wees voorzichtig met het gebruik van een individuele prestatiebeloning.

De onderzoeker noemt nog een nadeel aan individuele beloning van teamleden. ,,Werkgevers zijn geneigd alleen de verhoging van de omzet te belonen en niet te kijken naar de minder in het oog springende klussen die gezamenlijk moeten worden gedaan. Met als gevolg dat de teamleden dat ook minder belangrijk vinden en dus verwaarlozen. De motivatie om samen te werken wordt zo ondermijnd.'' Overigens blijkt uit onderzoek van Atos KPMG Consulting dat slechts 13 procent van de ondervraagde managers van mening is dat prestatiebeloning concurrentie tussen collega's in de hand werkt.

Prestatiebeloning kan dus demotiverend werken, waarschuwt Van Vijfeijken. ,,Wil je het als werkgever goed doen, dan kost het veel tijd en geld. Je moet goed nadenken over de manier waarop je prestaties meet, je moet managers opleiden zodat ze goed kunnen beoordelen en veel praten met je werknemers over doelen en prestaties.'' Maar zelfs dan is het de vraag of alle moeite wel loont omdat de nagestreefde differentiatie in de praktijk vaak beperkt is, volgens Van Vijfeijken: ,,Het gros van Nederland krijgt min of meer dezelfde bonus. Want eigenlijk houden we hier niet van differentiatie.''

Willem Zonnenberg van Hay Group ziet eveneens enkele nadelen. Hij wijst net als Van Vijfeijken op het gevaar dat werknemers hun eigen taken voorop stellen en minder in het oog springende `klussen' laten liggen. Maar ook jaloezie en demotivatie liggen op de loer: werknemers die collega's hun succes niet gunnen omdat ze bang zijn hun eigen bonus kwijt te raken. Of die geen stap harder lopen omdat ze weten dat er door het verdelingssysteem (ranking) maar één werknemer de `hoofdprijs' kan krijgen, hoe hard je ook werkt. Zonnenberg: ,,Prestatiebeloning kan mensen ook angstig maken voor fouten of risico's. Verder heb je werknemers die de materialistische beloningscultuur onprettig vinden. Ze vinden het vreemd om extra beloond te worden als ze gewoon hun best doen.''

Zonnenberg ,,mist passie'' bij bedrijven die prestatiebeloning invoeren. ,,Het zou veel beter kunnen. Afspraken met werknemers waarin doelstellingen worden vastgelegd en waaraan de variabele beloning kan worden afgemeten zijn vaak te algemeen. Bovendien kunnen veel leidinggevenden niet differentiëren. Ze zijn geneigd om 90 procent van hun werknemers als `goed presterend' aan te merken. Dat scheelt namelijk veel moeilijke gesprekken. Verder laten veel managers ruim elf maanden niets van zich horen en regelen dan snel nog even wat beoordelingsgesprekken. Dat slaat nergens op. Je moet minimaal eenmaal per maand met mensen praten over vorderingen, problemen en gemaakte afspraken. Dat is juist een van de grote voordelen van prestatiebeloning: door al die gesprekken begrijpt een werknemer beter wat zijn rol en taak is.''

Werkgevers die overwegen om een vorm van prestatiebeloning in te voeren, zouden eerst goed moeten bedenken waarom ze dat willen, aldus Zonnenberg. ,,Bijvoorbeeld om een cultuurverandering op gang te brengen of de omzet te verhogen.'' Bovendien is het handig als de organisatie al enige mate van beoordeling of prestatiemeting kent. ,,Er moet een cultuur heersen van `afspraak is afspraak''', volgens Paul Welschen van Atos KPMG Consulting. ,,En er is inspirerend, zichtbaar leiderschap voor nodig.''

Uit onderzoek van Atos KPMG blijkt dat 50 procent van de werknemers in Nederland tevreden is met variabele beloning. 10 procent is ontevreden, de overige 40 procent staat er neutraal tegenover. ,,Die scores kun je verbeteren door voor de hele organisatie heldere doelen te formuleren en regelmatig feedback te geven'', volgens Wiegeraad en Welschen. ,,Een werkgever moet substantiële beloningen uitdelen'', noemt Zonnenberg als `verbeterpunt'. ,,Van 3 of 5 procent op jaarbasis wordt een excellent functionerende werknemer niet warm of koud. Geef toppresteerders 7,5 tot 10 procent extra.'' Het gemiddelde in Nederland ligt op zo'n 3 procent. Helder geformuleerde doelen en feedback – zonder hier een financiële beloning aan te verbinden – zijn heel effectief gebleken als je mensen beter en harder wilt laten werken, aldus onderzoeker Harm van Vijfeijken. ,,Men ziet nogal eens over het hoofd dat je als werkgever met een schouderklopje al een heel eind komt, of zelfs verder dan met een zak geld.''