`Ik ben de man van back to basics'

Na de ineenstorting van de nieuwe economie hebben veel ondernemingen een andere bestuursvoorzitter gekregen. Wie zijn ze? Wat doen ze? Hoe denken ze? Deze week als eerste: Ludo van Halderen van Nuon, opvolger van Tob Swelheim – de man die Vitesse sponsorde en tot in China bedrijven overnam.

Ludo van Halderen schenkt zelf de koffie in en vertelt erbij dat het een van de taken van de leider is. Mensen verzorgen, waardoor zij hun werk beter kunnen doen. Hij zit in zijn kamer op het hoofdkantoor van Nuon in Amsterdam, bijna aan de voet van de Rembrandt- en Breitnertorens, waar de raden van bestuur van Philips en van Getronics zitten.

Hoe trof u Nuon aan toen u bestuursvoorzitter werd?

,,Als een bedrijf dat ontstaan was uit een aantal fusies, op het punt van integratie... eh...''

Een bijeengeraapt zootje?

,,Laat ik het zo zeggen: er waren 24 business-units die elk hun eigen focus hadden. Van de raad van bestuur werd daardoor een hoge mate van coördinatie gevraagd. Dat was niet de bedoeling. Nuon had een slechte naam toen ik kwam. Bij klanten en in de pers, ook door de voetbalaffaire.'' (Vitesse kreeg in negen jaar tijd 150 miljoen gulden van Nuon, een deel ervan verdween in het niets).

U dacht: het gaat zo slecht, dat kan ik in elk geval beter?

,,Ik dacht: het kan anders. Bij de eerste aandeelhoudersvergadering stonden ze voor me te applaudisseren, zo blij waren ze met me. Ik zei: wacht vijf jaar en kijk dan wat jullie van mij vinden. Ik ben nu misschien de goede persoon voor dit bedrijf, maar Tob Swelheim was in zíjn tijd de goede persoon voor dit bedrijf. En zo werd dat toen ook gezien. Hij was flamboyant en expressief, en daardoor in staat om de fusies die nodig waren tot stand te brengen.

,,Ik sta met beide benen op de grond. Ik wil een onderneming met een duidelijke focus, financieel gezond, en met een krachtige marktpositie. Hoe krachtiger je bent, hoe beter je je eigen toekomst kunt bepalen.''

U kunt uw toekomst niet zelf bepalen. Minister Brinkhorst wil dat u een groot deel van uw bedrijf uit handen geeft.

,,Dat is zo. De minister heeft gekozen voor een nieuwe structuuroplossing, niet voor nieuwe kansen.'' Hij aarzelt even. ,,Ik heb in de 34 jaar dat ik in deze wereld zit al zo veel structuuroplossingen gezien die door de volgende minister weer werden teruggedraaid. Dan moesten productie en distributie úit elkaar, dan moesten productie en distributie weer bíj elkaar. En nu zouden de netwerken en de levering uit elkaar moeten.''

U bedoelt: het waait wel weer over?

,,Nee, het waait nooit over.'' Hij spreekt een paar lange zinnen uit over Europese markten en Europese regelgeving en zegt dan: ,,In álle andere landen worden andere keuzes gemaakt. Ik begrijp het wel, Brinkhorst moet stappen zetten. Maar waarom kijkt hij niet om zich heen?''

Uw bedrijf wordt gesloopt en u praat over begrip.

,,Het is van de gekke! We praten hier over een onderneming met een balanstotaal van tien miljard euro. Op de beurs zouden we een AEX-hoofdfonds zijn. En dan wordt er in de Tweede Kamer over ons besloten door mensen die Nuon nauwelijks kennen, weinig van de energiewereld.''

En u heeft het maar te accepteren.

,,Nee hoor. We leven in Nederland, niet in een bananenrepubliek. Een minister moet ook binnen regels opereren, ook bij nieuwe wetgeving. Een onderneming kan niet zomaar worden gesplitst. Dat kan alleen als dat vanuit die onderneming geïnitieerd wordt. En de enige die daarvoor bij Nuon voorstellen kan doen aan de commissarissen, ben ik.''

De gesprekken erover in Den Haag nemen wel al uw tijd in beslag.

,,Ik heb in Den Haag gezegd dat we door al deze onzin worden gedwongen om onze focus intern te richten, om blokjes en schema's te tekenen, deze medewerker linksaf, deze medewerker rechtsaf. We zouden moeten praten over de Europese markt, hoe we ervoor kunnen zorgen dat die er ook echt komt, hoe de hele industrie daar profijt van kan hebben. We zouden moeten praten over investeringen in de productie. Vanaf 2007 dreigt er een tekort. We zouden al onze tijd moeten kunnen gebruiken om ervoor te zorgen dat de privatisering een succes wordt. In plaats daarvan moet ik mijn energie steken in...'' Hij maakt een wegwerpgebaar en zegt nog een keer: ,,Het is van de gekke.''

Toch vindt u dat u bij Nuon de juiste man op het juiste moment bent?

Hij zucht. ,,Van mij wordt gezegd dat ik een consensusman ben. En dat ben ik ook. Ik ben altijd bereid om te luisteren. Maar ik heb wel mijn grenzen. En ik denk dat die nu bereikt zijn.''

U gaat weg?

,,Nee. Ik ga door. Tegen Brinkhorst zeg ik: we hebben gigantisch veel overlegd, er zijn constructieve voorstellen gedaan waarmee al uw bezwaren kunnen worden opgelost, maar dit doe ik niet. Geen splitsing. En ik word gesteund door de andere energiebedrijven.''

Maar door bijna niet één politieke partij.

,,In de politiek ligt de horizon erg dichtbij. Er wordt niet op de langere termijn gekeken. Jarenlang hebben we ons voorbereid op marktwerking. De energiebedrijven zijn gigantisch veranderd. We zouden nu alle ruimte moeten krijgen om ons verder te ontwikkelen, om in Europa echt belangrijk te worden. En nu worden er voor een mogelijk nadeel dat daaraan kleeft, een oplossing gekozen waardoor we het risico lopen dat we straks niet eens meer bestáán.''

Toen u bij Nuon kwam, zat er een chief growth officer in de raad van bestuur. Er werden over de hele wereld bedrijven gekocht.

,,Ja. Dat was nog uit de tijd dat Nuon groeide om de groei.'' Hij lacht. ,,Ik kan me er wel wat bij voorstellen. Uitdagingen zoeken, de wereld verkennen. Nu groeien we alleen als het voortvloeit uit onze eigen business. Onder mijn leiding is een aantal van die bedrijven die toen gekocht zijn, weer verkocht.''

Is dat uw invloed? Of is het de tijdgeest?

,,Het is mijn invloed. En daarmee bepaal ik...'' Hij valt zichzelf in de rede. ,,Ik bepaal de tijdgeest niet, maar door de stappen die ik zet, krijgt die wel mede vorm. Je kunt zeggen: het is een gevolg van de tijdgeest dat de commissarissen van Nuon mij nu op deze plaats wilden hebben. Ik was bijvoorbeeld niet de man om succes te hebben in Zuidoost-Azië. Ik heb altijd gezegd: ik wil daar wel zijn, maar met een bepaald risicomanagement. Anderen gingen er als beesten tekeer. Daarna vielen er harde klappen. Ik ben een man van back to basics. Mijn attitude is bepalend voor de focus die Nuon nu heeft.''

Als het notitieblok dicht is, zegt hij,,Ik zit 34 jaar in de energiewereld. Ik denk wel eens: waarom ik? Waarom zit ik op deze plaats? Een jongen uit Schiedam, nooit

gesolliciteerd, altijd gevraagd. Hoe kan dat?''

Nou?

,,Ik zou bijna zeggen: omdat ik weet waar ik over praat, omdat ik consistent ben, omdat ik hard werk en ik andere mensen ertoe kan inspireren om ook hard te werken.''

Consistent was Tob Swelheim in elk geval niet.

,,Als we iets geleerd hebben van de afgelopen jaren, dan is het dat er in de raad van bestuur van een bedrijf een balans moet zijn tussen degenen die trekken en degenen die remmen.''

Wat bent u?

,,In het begin was ik zuiver een trekker, omdat er veel moest veranderen. Nu ben

ik soms meer een remmer. Onder mijn leiding zal er geen growth officer worden aangesteld.''

Wie is Ludo van Halderen?

Ludo van Halderen (1946) studeerde werktuigbouwkunde in Delft. Daarna ging hij bij PGEM werken, de Provinciale Gelderse Energie Maatschappij. Hij leidde de fusie van een aantal productiebedrijven tot elektriciteitsproducent Epon en werd er, in 1989, de voorzitter van de directie. Vanaf 1993 adviseerde hij het ministerie van Economische Zaken over de liberalisering en privatisering van de energiemarkt. Na de overname van Epon door het Belgische Electrabel werd Van Halderen verantwoordelijk voor de activiteiten in Noordwest- en Centraal-Europa. Op 1 januari 2002 werd hij bestuursvoorzitter van het energiebedrijf Nuon, ontstaan uit een fusie van een aantal provinciale en gemeentelijke energiebedrijven.