Een oliereus met kramp in de kuiten

Twintig procent reserves afgeboekt, twee topmanagers weg, een zeer slechte pers in de VS: wat is er aan de hand met Shell? Over de bijna-implosie van tien jaar terug, genegeerde waarschuwingen, een wreed machtsspel, de `zwarte doos-aanpak' en de sluimerende lokroep van het Angelsaksiche model: profiel van een oliereus.

In Stavanger, Noorwegen, staat het optreden van Anton Barendregt die middag gepland voor kwart over twee. Barendregt is als reserves auditor bij de Koninklijke/Shell Groep belast met het toezicht op de bepaling van olie- en gasreserves. Hij toetst de geschatte omvang van nieuwe olie- en gasbronnen. In Stavanger spreekt hij 25 september 2002 een workshop van FUN toe, het Forum on Forecasting and Uncertainty Evaluation. Daarin bespreken specialisten van oliemaatschappijen en overheden hoe de omvang van olie- en gasvondsten betrouwbaar kan worden voorspeld.

In alle nuances vertelt Barendregt, aldus het samenvattende verslag, wat Shell doet om aan internationale richtlijnen te voldoen, zoals van de Amerikaanse beursautoriteit Securities and Exchange Commission (SEC). Pas in een discussie na afloop is hij op één punt zeer uitgesproken. Het verslag: ,,Barendregt waarschuwde er sterk voor om reserves niet te betrekken in de beoordeling van directie en managers, omdat dit de objectiviteit kan beïnvloeden waarmee reserves worden geschat'.

Het zal nog tot 18 maart dit jaar duren voordat Shell bekendmaakt dat het op dit punt zijn huisregels aanpast. Eerst is er 9 januari het schokkende nieuws dat de bewezen olie- en gasreserves – de ruggengraat van het bedrijf – in het recente verleden met 20 procent (3,9 miljard vaten) te hoog zijn ingeschat. ,,Mijn stoel trilt er nog van na', zegt een Shell-medewerker.

De turbulentie houdt aan. 3 Maart leiden voorlopige resultaten van een intern onderzoek tot het ontslag van topman Sir Philip Watts en de hoogst verantwoordelijke voor de reserves, productiechef Walter van de Vijver. Pijnlijk detail: niet langer verklaart het bedrijf dat de twee in good faith, integer, hebben gehandeld, zoals het wel deed in januari. Vijftien dagen later legt Shell zich nog maar eens op de pijnbank: er is weer een tegenvaller, nu van 250 miljoen vaten, circa 1 procent van de totale reserves. In hetzelfde bericht dat Shell daarover op 18 maart publiceert staat, verscholen tussen andere maatregelen, wat Barendregt anderhalf jaar eerder al publiekelijk heeft aanbevolen: ,,Het boeken van reserves is geschrapt als criterium voor het beoordelen en vergoeden van medewerkers, inclusief topmanagers'.

De gang van zaken is kenmerkend voor de kritiek waarmee Shell de laatste maanden om de oren is geslagen: het bedrijf reageert stelselmatig te langzaam op onheilstijdingen. Sinds het ontslag van Watts en Van de Vijver heeft de Amerikaanse pers aan de hand van interne documenten uitvoerig beschreven hoe de Shell-leiding jaren geleden al is gewaarschuwd voor de tegenvallende reserves, zonder meteen in te grijpen. Zo meldde de Wall Street Journal vorige week dat de bedrijfsleiding al in de zomer van 2000 een nota kreeg die waarschuwt voor een cyclisch probleem van te mooi voorgestelde reserves en tegenvallende productiecijfers. ,,Een negatieve spiraal van te grote beloften en te magere resultaten' ligt op de loer, aldus die nota.

En in het voorjaar van 2002, onthulde The New York Times in maart, krijgt de bijna complete Shell-leiding het bericht dat door het bedrijf geboekte reserves niet voldoen aan SEC-richtlijnen omdat de olie en gas niet binnen een bepaalde periode onder de gegeven economische omstandigheden uit de grond kunnen worden gehaald. In plaats van beleggers te informeren, wordt in een mailbericht van juli 2002 zelfs gesuggereerd om investeerders hierover om de tuin te leiden.

Behalve het ongemakkelijke aspect voor individuele Shell-directeuren – ook Watts' opvolger als topman bij Shell, Jeroen van der Veer, ontvangt deze berichten in 2002 – leggen de onthullingen bloot dat het bedrijf de tegenvallers mogelijk bewust heeft onthouden aan de buitenwereld. Gevolg is dat een reeks advocaten namens beleggers schadeclaims voorbereiden. En na de SEC is ook de Amerikaanse justitie een onderzoek begonnen naar de reserveboekingen – zodat het bedrijf vermoedelijk nog jaren in slepende procedures verwikkeld zal zijn.

Eigenlijk, vertellen medewerkers, zat de Koninklijke/Shell Groep tien jaar geleden al met zichzelf in de knoop. Het beeld is medio jaren negentig dat het bedrijf er sterk voorstaat – mooie winsten, groeiende omzet, schitterend dividend. Maar in de leiding hangt een crisisstemming, zo blijkt uit gesprekken die deze krant de afgelopen weken met medewerkers, ex-medewerkers en adviseurs van het bedrijf voerde. Ze wensen vrijwel allemaal anoniem te blijven, omdat anders hun relatie met Shell in gevaar komt.

,,Het is mijn overtuiging dat als we toen [medio jaren negentig] niet hadden ingegrepen, de Groep nu niet meer zou bestaan in zijn huidige vorm', zegt ex-Shell-directeur Henk Dijkgraaf vorig jaar in het bedrijfsblad Shell Venster. Dijkgraaf zit dan in een interne werkgroep, bijgestaan door adviesbureau McKinsey, die de vijftig hoogste managers van het bedrijf interviewt. ,,Ze waren allemaal gefrustreerd over hoe de zaak dichtgeslibd was.' Shell is een stroperige overlegfabriek geworden. Cor Herkströter, sinds 1993 president-directeur, besluit in te grijpen in de bedrijfscultuur – hij gaat na zijn aantreden al snel de strijd aan met vele tradities die het bedrijf rijk is.

In Shell, opgericht in 1907, komen de NV Nederlandsche Petroleum Maatschappij (60 procent) en Britse Shell Transport & Trading (40 procent) samen. Culturele verschillen maken het dagelijkse werk ingewikkeld. ,,In 44 jaar Shell heb ik op dat gebied alle fouten gemaakt die er te maken zijn', zegt oud-Shell-directeur en later commissaris Henny de Ruiter in 2001 in het tijdschrift Elan. Illustraties zat, zegt hij. In Holland overlegt men met de ondernemingsraad, in Engeland is de wil van de directie wet. ,,En als een Brit zegt: that's interesting, dan bedoelt hij: bugger off (rot op).'

Om problemen te ontlopen heeft de Groep een dubbele structuur. Ieder zijn cultuur. Bij het Britse Shell vormen de uitvoerende en toezichthoudende `executives' één bestuur met hiërarchische verhoudingen; bij de Koninklijke staat boven de directie een raad van commissarissen. De Britse en Nederlandse directeuren vormen samen het Comité van Managing Directors (CMD), dat de dagelijkse leiding van de onderneming heeft. Maar de voorzitter, sinds maart Van der Veer, heeft niet automatisch de meeste macht. Hij is primus inter pares, de eerste onder zijns gelijken: een Hollands bestuursmodel van overleg en consensus. Ook is er nog `The Conference', waarin alle directeuren en commissarissen, Brits en Nederlands, een keer of acht per jaar bij elkaar komen. De groep is volgens investeerders met zo'n 25 man veel te groot om effectief te zijn. De vergaderingen hebben ook een bizar tintje: als er gestemd moet worden gaan de commissarissen van Shell en de Koninklijke in aparte kamers zitten, waarna ze weer bijeen komen om de uitslag te bespreken.

Deze complexe verhoudingen, door de The New York Times in maart ,,onverteerbaar' en ,,ondoordringbaar' genoemd, worden weggemasseerd door intern een sterke Shell-identiteit te propageren, vertellen medewerkers. Wie behoort tot één van de vijftien high potentials (m/v) die Shell jaarlijks van de universiteit plukt, krijgt meteen het gevoel te zijn uitverkoren.

[Vervolg SHELL: pagina 24]

Shell

Shell: gebrek aan daadkracht en aan duidelijkheid

[vervolg van pagina 23]

De talenten worden begeleid door mensen uit de hoogste rangen en zijn voorbestemd voor de top. Shell betaalt zeer goed. Shell is groot. Shell is besloten, introvert; een diplomatenkorps van handelaren, dat de vuile was binnen houdt – de relaties met regeringen overal ter wereld moeten goed zijn, olie zit niet alleen in beschaafde democratieën in de grond. En Shell is een wereld van vooral bèta's, veelal ingenieurs – ze oefenen eerst hun vak uit, liefst op verschillende plekken in de wereld, en worden pas daarna eventueel manager.

Shell-mensen, dat beamen ook concurrenten, zijn uitzonderlijk goed. ,,Shell', zegt oud-secretaris-generaal Sweder van Wijnbergen van Economische Zaken, ,,heeft een enórme invloed. Als je onder belangrijke commissarissen gaat kijken komen ze bijna allemaal van Shell.' Het bedrijf houdt nauw contact met deze mensen, valt Van Wijnbergen in zijn EZ-periode op. ,,Ze zijn weg bij het bedrijf, maar hebben allemaal een kamer op het hoofdkantoor.'

Maar Shell is veel groter dan zijn mensen: president-directeuren groeien zelden uit tot publieke figuur. Wie in Shell streeft naar de hoogste posities, vertellen medewerkers en headhunters, moet zich vooral binnenskamers manifesteren. Dat kost tientallen jaren: Van der Veer werkt 33 jaar bij Shell als hij president-directeur wordt, zijn voorganger Watts bereikt die functie na 32 jaar. Pas als de top is bereikt, moeten Shell-bazen plots ook communiceren met de buitenwereld. Dat gaat vaak niet goed. Shell staat bekend als een bedrijf met een slechte PR, zoals blijkt rond het afzinken van het olieplatform Brent Spar in de jaren negentig. Ook de laatste maanden is het in de zaak van de reserves in de Angelsaksische pers weer uiterst negatief beschreven. Typeringen als ,,geheimzinnig', ,,slaafs' en ,,ouderwets' zijn niet van de lucht.

Cor Herkströter gebruikt in de jaren negentig de problemen met het olieplatform Brent Spar – dat Shell tot afgrijzen van Greenpeace wilde afzinken in de Atlantische Oceaan – als breekijzer. De McKinsey-werkgroep waarin ook Dijkgraaf zit, is al voor zijn aantreden ingesteld. Hun interne analyse past wonderwel bij het gebrek aan slagvaardigheid dat zich rond de Brent Spar aftekent. Herkströter is een atypische Shell-manager. Hij heeft geen levenslange Shell-loopbaan achter de rug – hij komt van het door Shell gekochte mijnbouwbedrijf Billiton – en is geen techneut, maar accountant.

Hij introduceert harde financiële criteria om verandering af te dwingen. Shell verdient minder dan de concurrentie, rekent hij voor. Het rendement op geïnvesteerd vermogen moet voortaan 12, en later 15 procent zijn (het wordt nooit gehaald). Medewerkers krijgen een scorekaart ter bepaling van prestaties en bonussen (die in 2003 is opgelopen tot 115 procent van het jaarsalaris). Belangrijker nog: Herkströter snijdt in de overleglagen op het hoofdkantoor. Om de Brits-Nederlandse gevoeligheden te ontlopen, blijft de topstructuur intact. Maar daaronder verliezen ook hoge managers, die zijn opgevoed met het idee van een levenslang dienstverband, hun baan. De LOR, de landelijke overtolligheidsregeling, wordt intern een begrip. Veel uitverkorenen worden uitgestoten.

Er komt bij dat de resultaten na vijf jaar Herkströter tegenvallen: 1998, het jaar van zijn vertrek, is in financieel opzicht een van de slechtste ooit. In reactie worden de kostenbesparingen onder de Brit Mark Moody-Stuart, de nieuwe topman, in verhevigde mate voortgezet. Als de olie-industrie eind jaren negentig door de zeer lage olieprijs in een fusiegolf terechtkomt, is Shell, zeggen analisten, met zichzelf bezig. Intussen verdwijnen door de bezuinigingen ook veel banen in de levensader van het bedrijf, de divisie Exploratie & Productie die nieuwe bronnen moet aanboren. De commercie, het harde zakendoen, staat voorop. Roelof Platenkamp van de Shell-dochter NAM klaagt later in Shell Venster dat de technische poot in de jaren negentig wordt verwaarloosd: wie in Shell carrière wil maken, moet zich commercieel scholen.

Moody-Stuart is intussen bezig met de vorige oorlog. Om te vermijden dat de milieubeweging zoals met Brent Spar nog eens bressen in het bastion kan slaan, treedt hij toe tot de World Business Council on Sustainable Development. Van der Veer, zijn kandidaat-opvolger en hoofd van de chemiepoot, legt eenzelfde engagement voor duurzame ontwikkeling aan de dag.

Van der Veer is volgens de Shell-codes als Nederlander aan de beurt omdat traditioneel Britten en Nederlanders elkaar afwisselen als topman. Maar als het er in 2001 op aankomt, kiest Shell voor mannen met een harder en commercieel ondernemersprofiel. Sir Philip Watts, eerder werkzaam in het olierijke Nigeria en sinds 1998 directeur E&P, wordt de nieuwe voorzitter, en Walter van de Vijver diens opvolger als productiedirecteur. Vooral Watts zal in korte tijd grote impopulariteit weten te verwerven: bij beleggers wegens zijn beroerde communicatie, in het bedrijf door zijn repressieve opstelling, intern ook management by fear genoemd. Hij opent een frontale aanval op het coöptatiestelsel in het bedrijf. Langzittende Shell-directeuren als Maarten van den Bergh en Harry Roels verdwijnen in 2002 ineens uit de leiding, en een buitenstaander, de Amerikaanse Judy Boynton van Polaroid, wordt financieel directeur. Shell is Shell niet meer, zeggen ze intern.

Niet lang na zijn aantreden, in september 2001, moet Watts al een pijnlijke verrassing openbaar maken: de jaarlijkse groei van de olie- en gasproductie zal niet gemiddeld 5 procent zijn, zoals aangekondigd, maar 3 procent. Velden raken eerder leeg en de ontwikkeling van nieuwe bronnen verloopt minder voorspoedig dan gedacht. De productiedoelstelling is een van de weinige toekomstprognoses die het bedrijf hanteert. De ontsteltenis is groot. Maar feit is dat de jaren ervoor, onder Watts, veel op personeel bij E&P is bezuinigd. ,,Dat heeft kwaliteit gekost', zegt een Shell-medewerker.

Van de Vijver bouwt de divisie om. Er komt een eind aan de grote macht van de landenmanagers, en in plaats hiervan wordt E&P een meer centraal geleide organisatie. Maar de problemen van de lokale autonomie ijlen bij E&P nog lang na. Een medewerker vertelt dat na de tegenvallers bij productie, steeds vaker in het bedrijf wordt gewezen naar de grote reserves in de boeken: Shell gaat al jaren prat op een vervangingsratio (gevonden nieuwe reserves in ruil voor geproduceerde velden) van boven de honderd procent. Wat is erop tegen, wordt gezegd, om nog niet-geëxploiteerde bronnen in Nigeria en Oman vlugger tot productie te brengen? ,,Zo is het langzaam tot de hoogste echelons doorgedrongen dat er zaken niet klopten. Het bleek dat die velden helemaal niet ontwikkeld waren – dat ze ten onrechte als bewezen waren geboekt', vertelt de medewerker.

Afgelopen februari legt Van de Vijver, dan nog bij Shell, aan deze krant uit dat hij eind 2002, na enkele incidenten, een onderzoek heeft gelast. Als hij december 2003 de resultaten onder ogen krijgt, is zijn schrik groot: ,,O, shit!' Later lekt de inhoud van dit rapport uit naar The New York Times. Het blijkt dat de SEC-regels, die bepalen wanneer een reserve als `bewezen' en `ontwikkeld' mag worden geboekt, binnen Shell per land verschillend zijn geïnterpreteerd. In de VS zijn SEC-regels normaal nageleefd. Maar bijvoorbeeld in Oman en Nigeria, waar vier jaar überhaupt geen interne controle blijkt te zijn geweest, is naleving van de regels nagenoeg afwezig. Het ergste is Australië, aldus het interne rapport. Een onafhankelijke accountant blijkt eind 2002 al te hebben gewaarschuwd dat Shell zijn gasreserves daar, in het gigantische Gorgon-gasveld, heeft overschat. De vermaning is genegeerd.

In dezelfde notitie wordt opnieuw verwezen naar een mogelijke relatie van het bonussysteem met de overschatting van reserves – waarvoor `reserves auditor' Barendregt in 2002 al publiekelijk waarschuwde. ,,Door het verband van bewezen reserves met individuele beoordelingen is het mogelijk dat personeel onder druk is gezegd om bewezen reserves vast te stellen die dat volgens de regels niet waren', aldus de notitie.

Na 9 januari gaat oud-ING-topman Aad Jacobs, de president-commissaris van Koninklijke Olie, de zaak onderzoeken. De waarschuwingen uit 2000 blijken vrijwel geheel bewaarheid. Bronnen in en rond Shell doen nog een poging de problemen te verklaren door de onheldere en verouderde SEC-normen op de hak te nemen. Maar het is Van der Veer zelf die deze verdedigingslinie ondermijnt. Als Van der Veer 10 februari het hoofdkantoor van Robeco bezoekt, om daar in een besloten zitting uiteen te zetten wat er aan de hand is, geeft hij aan hoe het probleem van de reserves in detail in elkaar zit, zo vertelt een persoon die is geïnformeerd over dat gesprek. De helft van de afgeboekte reserves is het gevolg van onterechte boekingen (zoals Australië), 40 procent is een overschatting van het potentieel (vooral Oman en Nigeria), en 10 procent is gerelateerd aan de onhelderheid van de SEC-richtlijnen. Van der Veer, aldus deze bron, maakt wel een voorbehoud: het onderzoek van Jacobs duurt nog tot eind april.

Het tragische is dat het bezoek van Van der Veer aan Robeco eigenlijk is bedoeld voor een reguliere toelichting op de vijf dagen eerder gepubliceerde jaarcijfers. Deze trekken nauwelijks de aandacht, al zijn ze in jaren niet zo goed geweest. De omzet in 2003 stijgt van 179 miljard dollar naar 202 miljard en de winst neemt met 35 procent toe tot 12,7 miljard dollar. Daarom is er in het bedrijf ook een grote groep die, ondanks de gemiste bonus over vorig jaar (april is bonusmaand), redeneert: wacht maar, als deze donkere dagen voorbij zijn laten we de concurrentie ver achter. Ook grote beleggers denken er zo over: een aantal heeft sinds januari fors in Shell geïnvesteerd.

Intussen voltrekt zich een adembenemend machtsspel over de toekomst van Shell. De druk om Angelsaksischer te worden – hiërarchisch leiderschap introduceren, de top stroomlijnen – wordt van Britse zijde opgevoerd. In Engelse en Amerikaanse ogen is het probleem van de reserves vooral geëscaleerd omdat de bedrijfsleiding slagvaardigheid ontbeert.

Het overlegmodel komt steeds verder onder vuur. Het ontslag van Watts en Van de Vijver in maart – zonder een hint van treurnis in het persbericht – is opnieuw een stap in die richting, en zonder precedent. Maar het machtsspel is er niet mee gespeeld. ,,Het is Shakespeare', zegt een kennis van Van der Veer. Want door de publicaties van interne memo's worden ook Van der Veer en Boynton op wrede wijze meegetrokken in het probleem van de reserves. Van der Veer verdedigt zich – Britse ironie – met een beroep op de topstructuur die de Britten zo laken: in het collegiale bestuur van Shell is het geen gewoonte dat hij als directeur chemie – ten tijde van de gelaakte mails – intervenieert in andermans portefeuille. Binnen Shell wordt inmiddels alle schuld in de schoenen van van Watts en Van de Vijver geschoven. Volgens een Shell-medewerker zijn er documenten opgedoken waaruit blijkt dat de twee samen hebben geprobeerd het probleem van de reserves in de cijfers weg te masseren.

Ook andere partijen gaan zich met het bedrijf bemoeien. Aandeelhouders vragen – eisen soms – veranderingen in het concern. Een uitgesproken speler is Eric Knight van Knight Vink Asset Management wiens fonds ten dele in handen is van het grote Amerikaanse pensioenfonds Calpers, een zeer activistische aandeelhouder. Knight eist inzicht. En inspraak. Zo heeft hij geen goed woord over voor de onderhandse benoeming van Van der Veer als opvolger van Watts. ,,Ik ken Van der Veer niet. Wellicht is hij de juiste man. Maar de opvolging ging op dezelfde ouderwetse, ambtelijke wijze als altijd. Beter was het geweest als Van der Veer op interim basis was benoemd en men eerst de onderzoeken had afgewacht en de gesprekken met de aandeelhouders', aldus Knight.

De vage topstructuur vindt hij een onding. ,,Shell is als een schip in een zware storm en het lijkt er niet op dat er enige gestructureerde organisatie is om deze storm door te komen', zegt hij. ,,Wat wij graag zouden zien is een sterke bestuursvoorzitter die de bevoegdheid krijgt om daadkrachtig op te treden.' Knight – wiens fonds voor 75 miljoen euro aandelen Shell bezit – is er niet alleen voor one-liners in de financiële pers. Hij wil greep op Shell. Hij is actief in gesprek met andere beleggers. ,,Wij praten regelmatig met de top-vijftien van de Shell-aandeelhouders en proberen als investeerders druk uit te oefenen op het bedrijf.'

Het blijft Nederland-Engeland, want de grote Nederlandse pensioenfondsen PGGM en ABP, die beide grote belangen hebben in het bedrijf, hebben geen enkele aanvechting zich actief met de bedrijfsstructuur te bemoeien. Wel bevestigen beide dat investeerders onderling praten. ,,Het is duidelijk dat de aandeelhouders onderling overleg hebben', aldus Jean Frijns, directeur ABP Vermogensbeheer dat voor 1 miljard euro aan aandelen heeft in het concern. Maar Shell mag blijven zoals het is, zegt Gerrit Mosselman van PGGM. Toen het goed ging begon ook niemand over de structuur. ,,Wij zijn nu eenmaal lid van het polderlandschap.' Waar de Angelsaksen Shell agressief benaderen, reiken de Nederlanders – en ook enkele Britse partijen – Shell de ondersteunende hand. ,,De taktiek van good cop, bad cop kan ook effectief zijn', zegt een belegger in Londen.

Jeroen van der Veer heeft sinds zijn aantreden gezegd dat hij naar iedereen zal luisteren. Als commissaris van Unilever, wordt in zijn omgeving gezegd, heeft hij een goed voorbeeld van transitie gezien: die Brits-Nederlandse samenwerking heeft gekozen voor één board. Maar Van der Veer heeft aangegeven dat hij een jaar wil nadenken om bij de aandeelhoudersvergadering van 2005 zijn antwoord op het `structuurprobleem' voor te leggen. Van der Veer heeft enkele malen gezegd dat consultatie van alle betrokkenen nu eenmaal zoveel tijd vergt. Voor de Angelsaksen een onaanvaardbare gang van zaken, zegt Knight. ,,Dit is een zwarte doos-aanpak. Wij willen over drie of zes maanden een tussenstand. Shell heeft nog nooit zo'n crisis gehad.'

Het heeft er alle schijn van dat ook op dit punt de Britten aan de winnende hand zijn. Robeco, de derde grote Nederlandse belegger, heeft zich publiekelijk achter de Britse roep om structuuraanpassingen geschaard. Een persoon die na afloop over het gesprek is geïnformeerd, vertelt dat toen Van der Veer 10 februari bij het beleggingsfonds zei dat hij een jaartje wilde nemen om na te denken over de bedrijfsstructuur, hij ook daar – hoe on-Hollands – te horen kreeg: dat kan slagvaardiger, een paar maanden lijkt ons genoeg.

Reacties: shell@nrc.nl

Gerectificeerd

PGGM-adviseur

In het artikel Een oliereus met kramp in de kuiten (10 april, pagina 23/24) wordt PGGM-medewerker Gerrit Mosselman opgevoerd. De zegsman, adviseur van PGGM's directeur beleggingen, heet echter Gerrit Russelman.